組織部分習(xí)題

1、習(xí)題（一）填充題1. 組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行_橫向 和縱向 的分工。2. 管理中的組織職能就是在_分工 的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的 _ 管理職務(wù) 及其之間的關(guān)系。3. 組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著_組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜性和 參與活動(dòng)的人員的數(shù)量的增加 而不斷提高。4. 管理層次受到 組織規(guī)模 和 管理幅度 的影響。它與組織規(guī)模成比，在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成比。5. 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供企業(yè)的 組織結(jié)構(gòu)圖 和 編制職務(wù)說(shuō)明書 。6. 組織設(shè)計(jì)的根本目的事為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 是使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的部門和崗位，即 事事有人做，而非_人人有事做 。7

2、. 組織的經(jīng)營(yíng)環(huán)境按照對(duì)組織的影響程度不同可以分成和 ， 其中主要作用于對(duì)組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)具有直接影響的部門。8. “統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”的原則指的是 。9. 環(huán)境的復(fù)雜性提高，使得組織的復(fù)雜程度也隨之 ，組織的集權(quán)化程度也必然。10. 從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的寬窄來(lái)份，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以分為 和。11. 按企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度分，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以分為 、 及。12. 我們可以把技術(shù)分成作用于資源轉(zhuǎn)換的物質(zhì)過程的 技術(shù)和主要對(duì)物質(zhì)生產(chǎn)過程進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制的 技術(shù)。13. 伍德沃德把企業(yè)生產(chǎn)組織的形式分成 、 和 。14. 信息技術(shù)的發(fā)展使得組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn) 的趨勢(shì)。15. 美國(guó)學(xué)者 J. ThomAs CA

3、nnon 提出了組織發(fā)展五階段的理論，即 , , , 。16. 管理勞動(dòng)的分工，包括橫向和縱向兩個(gè)方面， 分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，分工，是責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理決策權(quán)限的相對(duì)集中和分散。17. 組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是： 、 和18. 職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的 來(lái)設(shè)立管理部門。19. 隨著通訊條件的改善， 方面的理由取代交通和溝通的困難成為區(qū)域部門化的主要理由。20. 矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是 ；橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的 。21. 定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類型： 、 與。22. 作為賦予管理系統(tǒng)中某一職位的權(quán)力，制

4、度權(quán)的實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力；即：決定 的權(quán)力，決定 的權(quán)力，以及決定 的權(quán)力。（二）選擇題1 影響有效管理幅度的因素主要有 。A. 管理者和被管理者的工作內(nèi)容；B. 管理者和被管理者的工作能力；C. 管理者和被管理者工作環(huán)境；D. 管理者和被管理者工作報(bào)酬；E. 管理者和被管理者工作條件2. 下列因素中有助于管理幅度擴(kuò)大的因素是哪些 。A. 主管所處的管理層次較高；B. 計(jì)劃制定的詳盡周到；C. 主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)；D. 下屬的工作地點(diǎn)在地理上比較分散；E. 工作環(huán)境穩(wěn)定，變化不大。3. 組織設(shè)計(jì)的原則包括.A. 因人設(shè)職與因事設(shè)職相結(jié)合；B. 命令統(tǒng)一；C. 人人有事做；D.

5、盡量減輕主要管理者的壓力，多設(shè)副職；E. 權(quán)責(zé)對(duì)等；4. 保守型戰(zhàn)略的企業(yè)多采取 ，風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略的企業(yè)多采取 ，分析型戰(zhàn)略的企業(yè)則采取 。A. 剛性結(jié)構(gòu)；B. 柔性結(jié)構(gòu)；C. 兼具剛性和柔性的結(jié)構(gòu)5. 下列三種戰(zhàn)略中，對(duì)計(jì)劃管理要求最嚴(yán)格的是 。A. 保守型戰(zhàn)略B. 風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略C. 分析型戰(zhàn)略6. 下列三種戰(zhàn)略中，以分權(quán)為主的是 。A. 保守型戰(zhàn)略B. 風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略C. 分析型戰(zhàn)略7. 下列三種戰(zhàn)略中，高層管理人員以工程師和成本專家為主的是 。A. 保守型戰(zhàn)略B. 風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略C. 分析型戰(zhàn)略8. 采取分析型戰(zhàn)略的企業(yè)，對(duì) 部門實(shí)行詳細(xì)而嚴(yán)格的計(jì)劃管理，而對(duì)產(chǎn)品的部門實(shí)行較為粗泛的計(jì)劃管理。A. 研

6、究開發(fā)B. 生產(chǎn) C. 市場(chǎng)營(yíng)銷9. 成功的 的組織具有柔性結(jié)構(gòu)，成功的 的組織具有剛性結(jié)構(gòu)。A. 單件小批生產(chǎn) B. 大批大量C. 連續(xù)生產(chǎn)10. 規(guī)模的擴(kuò)大對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響包括 。A. 分權(quán)化；B. 集權(quán)化；C. 規(guī)范化；D. 專職管理人員的數(shù)量增加；E. 復(fù)雜性提高。11. 下列哪些指標(biāo)能夠用來(lái)對(duì)組織的分權(quán)程度作出判斷 。A. 決策的頻度 B. 決策的幅度 C. 決策重要性 D. 對(duì)決策的控制程度12. 下列因素中對(duì)分權(quán)有促進(jìn)作用的是 。A. 組織的規(guī)模；B. 政策的統(tǒng)一性；C. 培訓(xùn)管理人員的需要；D. 活動(dòng)的分散性；E. 缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員。13. 下列關(guān)于產(chǎn)品部門化的優(yōu)勢(shì)，

7、不正確的說(shuō)法是 。A. 有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)；B. 有利于節(jié)約成本，減少機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置；C. 有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；D. 有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性；E. 有利于高層管理人才的培養(yǎng)。14. 下列技術(shù)類型中，集權(quán)程度比較高的是 。A. 單件小批生產(chǎn) B. 大批大量C. 連續(xù)生產(chǎn)15. 扁平結(jié)構(gòu)的組織具有的優(yōu)點(diǎn)有A. 信息傳遞速度快B. 每位主管能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行詳盡的指導(dǎo)；C. 有利于下屬發(fā)揮主動(dòng)性和首創(chuàng)精神；D. 信息失真的可能性小。16. 下列哪類企業(yè)最適合采用矩陣式組織結(jié)構(gòu) A. 紡織廠B. 醫(yī)院C. 電視劇制作中心D. 學(xué)校精選資料17. 矩陣式組織的主要缺

8、點(diǎn)是B. 多頭領(lǐng)導(dǎo)A. 分權(quán)不充分C. 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理要求高 D. 組織穩(wěn)定性差18. 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響是A. 戰(zhàn)略不同，要求開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)也會(huì)不同，從而會(huì)影響部門設(shè)置B. 不同的戰(zhàn)略有不同的重點(diǎn)，會(huì)影響各部門與職務(wù)的相對(duì)重要性及相互關(guān)系C.AB 都對(duì)D.AB 都不對(duì)19. 一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來(lái)劃分部門？ A. 職能B. 產(chǎn)品C. 地區(qū)D. 矩陣結(jié)構(gòu)20. 某企業(yè)的員工在工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至是相互沖突的命令，以下哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這種現(xiàn)象的本質(zhì)原因 A. 該公司在組織

9、設(shè)計(jì)上采取了職能結(jié)構(gòu)B. 該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越權(quán)指揮的問題C. 該公司的組織層次設(shè)計(jì)過多D. 該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮的原則21. 企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他A. 直接管理的下屬數(shù)量B. 所管理的部門數(shù)量C. 所管理的全部下屬數(shù)量D.B 和 C22. 某公司隨著經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直轄的營(yíng)銷隊(duì)伍人員也從3 人增加到 100 人，最近， 公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷隊(duì)伍似乎有點(diǎn)松散， 對(duì)公司的一些做法也有異議， 但又找不到確切的原因，從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的最要原因最大可能在于A. 營(yíng)銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況B. 總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生

10、了看法C. 總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致無(wú)法對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍進(jìn)行有效的管理D. 營(yíng)銷隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷人員有效溝通23. 以下各種說(shuō)法中，你認(rèn)為哪一種最能說(shuō)明企業(yè)組織所采取的是越來(lái)越分權(quán)的做法？A. 更多的管理人員能對(duì)下屬提出的建議行使否決權(quán)B. 下屬提出更多的建議并有更大的比例被付諸實(shí)施C. 較低層次的管理人員愿意提出更多、更重要的改進(jìn)建議D. 采取了更多的措施減輕高層主要領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)24 很多企業(yè)都是由小到大逐步發(fā)展起來(lái)的， 一般在開始時(shí)往往采用的組織結(jié)構(gòu)是直線制。但是業(yè)務(wù)的擴(kuò)大以及人員隊(duì)伍的增加， 使得高層管理者不得不通過授權(quán)的方式委托一批有實(shí)力的專業(yè)人員進(jìn)行職能化管理。

11、 但是， 直線職能制組織形式也存在一些固有的缺陷。 下列哪種說(shuō)法不是直線職能制組織形式的缺陷？ A. 成員的工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念B. 各職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通C. 組織彈性不足，對(duì)環(huán)境變化的反映比較遲鈍D. 不利于培養(yǎng)綜合型管理人才25 不論是在企業(yè)還是在政府機(jī)構(gòu)，秘書一般都是幫助高層管理者進(jìn)行工作的，他們?cè)诮M織的職權(quán)等級(jí)鏈上的位置是很低的， 但是人們常常感到秘書的權(quán)力很大。 那么秘書擁有的是什么權(quán)力？ A 合法權(quán)力 B 個(gè)人影響權(quán)力C 強(qiáng)制權(quán)力 D 沒有任何權(quán)力，只是比一般人更有機(jī)會(huì)接近領(lǐng)導(dǎo)26 日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當(dāng)你僅有1

12、00 人時(shí)，你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們。但如果發(fā)展到 1 ， 000 人，你就不可能留在第一線，而是身居其中。當(dāng)企業(yè)增至10 ， 000 名職工時(shí)，你就必須退居到后面，并對(duì)職工們表示敬意和謝意。這段話說(shuō)明： A 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，管理者的地位逐漸上升，高層管理者無(wú)須事必躬親B 企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大是全體同人共同努力的結(jié)果，對(duì)此，老板應(yīng)心存感激C 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，管理的復(fù)雜性隨之增大，管理者也應(yīng)有所分工D 管理規(guī)模越大，管理者越需注意自己對(duì)下屬的態(tài)度27 戴立在改革開放初期創(chuàng)辦了一家小型私營(yíng)食品企業(yè)。由于產(chǎn)品口味好、價(jià)格面向一般大眾， 很快就確立了消費(fèi)者認(rèn)可的品牌， 銷路非常好。在此情況

13、下，戴立企業(yè)的員工人數(shù)也隨之增加：由原來(lái)的 6 名家族成員增加到現(xiàn)有的 120 名，工廠規(guī)模也擴(kuò)大了很多。在感受成功喜悅的同時(shí)， 戴立也意識(shí)到前所未有的困擾- 他越來(lái)越感覺到工作得力不從心。 每天疲于奔命于處理各種各樣的瑣事。 但是，盡管如此，工廠的管理還是給人以很混亂的感覺。 為此，戴立請(qǐng)教了許多人，具有代表性的建議有以下四種，哪個(gè)最有效？ A. 戴立應(yīng)抽出時(shí)間去某著名商學(xué)院接受管理方面的培訓(xùn)B. 應(yīng)聘請(qǐng)一位顧問，幫他出謀劃策C. 對(duì)于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組，在戴立和一線工人之間增加一個(gè)管理層D. 應(yīng)招聘一位能干的助理，幫助他處理各種瑣事28 作為企業(yè)的總裁，王晶在近幾個(gè)月里一直都在尋找時(shí)間

14、來(lái)思考一下公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問題。 這個(gè)星期他加班加點(diǎn)把手里的一些瑣事都處理完了， 從今天開始他準(zhǔn)備不受干擾地集中考慮重大問題。 一大早他就坐在辦公室考慮這個(gè)問題。但好境不長(zhǎng)，正常上班一到，大約每隔二十分鐘左右就有人進(jìn)來(lái)簽字或者請(qǐng)示。 王晶非常惱火。 你認(rèn)為這種情況的原因最可能是： 。A. 今天企業(yè)中出現(xiàn)了緊急情況B. 王晶可能比較集權(quán)C. 企業(yè)中的其他管理者都不能負(fù)起責(zé)任來(lái)D. 企業(yè)中沒有良好的計(jì)劃29 某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處， 但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字， 而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦

15、事處經(jīng)理們下指令。 總經(jīng)理的這種做法違反了什么原則： 。A. 權(quán)責(zé)對(duì)等原則B. 命令統(tǒng)一原則C. 集權(quán)化原則D. 職務(wù)提高、職能分散原則30 針對(duì)當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長(zhǎng)深有感觸他說(shuō)： "有的人擁有磨盤大的權(quán)力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動(dòng)磨盤。 "這句話反映的情況表明： A.個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力有時(shí)會(huì)大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力B. 個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力小C. 非正式組織越來(lái)越盛行，并且正在發(fā)揮越來(lái)越大的作用D 這里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實(shí)際意義31 某公司有員工64 人，假設(shè)

16、管理幅度為 8 人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？ 。A. 10 人 4 層B. 9 人 3 層C. 9 人 4 層D. 8 人 3 層32 某公司屬下分公司的會(huì)計(jì)科長(zhǎng)一方面要向分公司經(jīng)理報(bào)告工作，另一方面又要遵守由總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理制訂的會(huì)計(jì)規(guī)章和設(shè)計(jì)的會(huì)計(jì)報(bào)表，會(huì)計(jì)科長(zhǎng)的直接主管應(yīng)該是：。A.分公司經(jīng)理B.總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理C.總公司總經(jīng)理 D.上述三人都是33 .康全公司是一家設(shè)計(jì)環(huán)保設(shè)備的公司，經(jīng)營(yíng)規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來(lái)，為了保持行動(dòng)的統(tǒng)一性， 一直實(shí)行較強(qiáng)的集權(quán)。 請(qǐng)問當(dāng)下列哪一種情況出現(xiàn)時(shí)，公司更有可能改變其過強(qiáng)的集權(quán)傾向 ？。A宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度加快。B 公司

17、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍拓寬。C 市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求下降。D 國(guó)家發(fā)布了新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。33.下面四種情形中，最能體現(xiàn)集權(quán)的組織形式是： 。A.公司總經(jīng)理電話通知銷售部經(jīng)理：把這批產(chǎn)品盡快發(fā)到深圳可龍公司，我剛剛與他們聯(lián)系好B.面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，總經(jīng)理在高層管理會(huì)議上講到：截止昨天為止，我全面審查了各部門上個(gè)月的工作情況，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售都沒能完成當(dāng)月指標(biāo)；而其他部門也出現(xiàn)各種各樣的問題?，F(xiàn)在，我命令每個(gè)部門必須嚴(yán)格按照公司規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)開展工作。凡是上個(gè)月沒完成目標(biāo)的部門，禮拜五必須拿出整改方案C.陳經(jīng)理是一個(gè)嚴(yán)肅認(rèn)真的人，員工很難看到他露出笑容。一旦出現(xiàn)差錯(cuò)總會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)。因此，員工都感覺到公司的

18、氣氛非常緊張，有些員工甚至因此而退出了公司D.總經(jīng)理每天在上班開始之前，都微笑地在公司大門迎接員工的到來(lái)；每逢員工過生日，他也總要親自向員工本人道一聲“生日快樂”。（三）簡(jiǎn)答題1. .管理者與被管理者的工作能力如何影響管理幅度？2. .管理者和被管理者的工作內(nèi)容和性質(zhì)如何影響管理幅度？3. 管理者和被管理者的工作條件如何影響管理幅度？4. 工作環(huán)境如何影響企業(yè)的管理幅度？5. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟如何？6. 組織設(shè)計(jì)中邏輯性地要求首先要考慮工作的特點(diǎn)和需要， 是否意味著可以忽略人的要素？7. 采取分析型戰(zhàn)略的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)有何特征？8. 信息技術(shù)對(duì)于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有何影響？9. 過分集權(quán)

19、有何弊端？（四 ）問答題1 管理幅度問題是如何提出的 ? 如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次?2 組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類型? 這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)各有何特點(diǎn) ?3 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么?設(shè)計(jì)時(shí)要考慮哪些因素的影響?根據(jù)哪些基本原則 ?4 . 為什么說(shuō)部門化是橫向分工的結(jié)果?職能部門化、產(chǎn)品部門化、 區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性 ?5 何謂矩陣組織?有何特點(diǎn)?又如何運(yùn)用之 ?請(qǐng)舉例說(shuō)明。6 有效的管理要求適度的集權(quán)和分權(quán)，怎樣才能使集權(quán)與分權(quán)合理地組合?請(qǐng)舉例說(shuō)明。7 談?wù)劷M織分權(quán)的兩個(gè)主要途徑（制度分權(quán)和授權(quán)） 的內(nèi)涵及其區(qū)別。習(xí)題答案（一）填充題1. 橫向，縱向；2. 管理勞動(dòng)分工，管理

20、職務(wù)；3. 組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜，參與活動(dòng)的人員的數(shù)量的增加；4. 組織規(guī)模，管理幅度，正，反；5. 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖，職務(wù)說(shuō)明書；6. 事事有人做，人人有事做；7. 任務(wù)環(huán)境，一般環(huán)境，任務(wù)環(huán)境；8. 組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)；9. 提高，降低；10. 單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；11. 保守型戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略，分析型戰(zhàn)略；12. 生產(chǎn)，管理；13. 單件小批生產(chǎn)，大批大量生產(chǎn)，連續(xù)生產(chǎn)；14. 扁平化；15. 創(chuàng)業(yè)階段，職能發(fā)展階段，分權(quán)階段，參謀激增階段，再集權(quán)階段；16. 橫向，縱向；17. 職能，產(chǎn)品，地區(qū)；18. 相似性；19. 社會(huì)文化環(huán)境；20. 職能系統(tǒng) , 項(xiàng)目系

21、統(tǒng) ;21. 專長(zhǎng)權(quán)，個(gè)人影響權(quán)，制度權(quán)（或稱法定權(quán)）;22. 干什么，如何干，何時(shí)干（二）選擇題1 .ABCE 2.BCE 3.ABE 4.A,B,C5.A6.B7.A 8.BC,A 9.AC,B 10.ACDE 11.ABCD 12.ACD 13.BD14.B 15.ACD 16.C17.B18. C 19.C 20. D 21. A 22. C 23. B 24. B 25. D 26.C 27.C28.B29.B30 .A 31.B 32.A33.B34 A（三）簡(jiǎn)答題1. 主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，就下屬的請(qǐng)示提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議， 并使下屬明確

22、地理解， 從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時(shí)間。 同樣，如果下屬具備符合要求的能力， 受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)自己的符合組織要求的主見去解決， 從而可以減少向上司請(qǐng)示、 占用上司時(shí)間的頻率。 這樣，管理的幅度便可適當(dāng)寬些。2 .主管所處的管理層次。主管的工作在于決策和用人。處在管理系統(tǒng)中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。決策的工作量越大，主管用于指導(dǎo)、協(xié)調(diào)下屬的時(shí)間就越少，而越接近組織的高層， 主管人員的決策職能越重要， 所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小。 下屬工作的相似性。 下屬?gòu)氖碌墓ぷ鲀?nèi)容和性質(zhì)相近， 則對(duì)每人工作的指導(dǎo)和建議也大體相同。 這種情況下，

23、同一主管對(duì)較多下屬的指揮和監(jiān)督是不會(huì)有什么困難的。 計(jì)劃的完善程度。 下屬如果單純地執(zhí)行計(jì)劃， 且計(jì)劃本身制定的詳盡周到， 下屬對(duì)計(jì)劃的目的和要求明確，那么，主管對(duì)下屬指導(dǎo)所需的時(shí)間就不多；相反，如果下屬不僅要執(zhí)行：計(jì)劃，而尋要將計(jì)劃進(jìn)一步分解， 或計(jì)劃本身不完善， 那么，對(duì)下屬指導(dǎo)、 解釋的工作量就會(huì)相應(yīng)增加， 從而減小有效管理幅度。 非管理事務(wù)的多少。 主管作為組織不同層次的代表往往必須占用相當(dāng)時(shí)間去進(jìn)行一些非管理性事務(wù)。這種現(xiàn)象對(duì)管理幅度也會(huì)產(chǎn)生消極的影響。3 .助手的配備情況。如果有關(guān)下屬的所有問題，不分輕重緩急，都要主管去親自處理，那么， 必然要花費(fèi)他大量的時(shí)間， 他能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬

24、數(shù)量也會(huì)受到進(jìn)一步的限制。 信息手段的配備情況。利用先進(jìn)的技術(shù)去收集、處理、傳輸信息，不僅可幫助主管更早、更全面地了解下屬的工作情況， 從而可以及時(shí)地提出忠告和建議， 而且可使下屬了解更多的與自己工作有關(guān)的信息， 從而更能自主、 自如地處理份內(nèi)的事務(wù)。 這顯然有利于擴(kuò)大主管的管理幅度。 工作地點(diǎn)的相近性。 不同下屬的工作崗位在地理上的分散， 會(huì)增加下屬與主管以及下屬之間的溝通困難，從而會(huì)影響主管直屬部下的數(shù)量。4 . 組織環(huán)境穩(wěn)定與否會(huì)影響組織活動(dòng)內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級(jí)的請(qǐng)示就越有必要、越經(jīng)常；相反，上級(jí)能用于指導(dǎo)下屬工作的時(shí)

25、間和精力卻越少， 因?yàn)樗匦杌ǜ嗟娜リP(guān)注環(huán)境的變化， 考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。5 . 組織設(shè)計(jì)者一般要完成以下三個(gè)步驟的工作。職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。職務(wù)設(shè)計(jì)與分析是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)工作。職務(wù)設(shè)計(jì)是在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上， 設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量， 分析擔(dān)任每個(gè)職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任，應(yīng)具備的素質(zhì)。部門劃分。根據(jù)各個(gè)職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系，依照一定的原則，可以將各個(gè)職務(wù)組合成被稱為“部門”的管理單位。結(jié)構(gòu)的形成。 職務(wù)設(shè)計(jì)和部門劃分是根據(jù)工作要求來(lái)進(jìn)行的。 在此基礎(chǔ)上， 還要根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)

26、有人力資源， 對(duì)初步設(shè)計(jì)的部門和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整， 并平衡各部門、 各職務(wù)的工作量， 以使組織機(jī)構(gòu)合理。 如果再次分析的結(jié)果證明初步設(shè)計(jì)是臺(tái)理的， 那么剩下的任務(wù)便是根據(jù)各自工作的性質(zhì)和內(nèi)容， 規(guī)定各管理機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)、 權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系， 使各管理部門和職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。6 .組織設(shè)計(jì)過程中必須重視人的因素。組織設(shè)計(jì)往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設(shè)計(jì)職務(wù)和機(jī)構(gòu)。 在通常情況下， 我們遇到的實(shí)際上是組織的再設(shè)計(jì)問題， 這時(shí)就不能不考慮到現(xiàn)有組織中現(xiàn)有成員的特點(diǎn)， 組織設(shè)計(jì)的目的就不僅是要保證“事事有人傲”，而且要保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”。 組織中各部門各崗位

27、的工作最終是要人去完成的， 即使是一個(gè)全新的組織， 也并不總是能在社會(huì)上招聘到每個(gè)職務(wù)所需的理想人員的。 組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)， 不能不考慮到組織內(nèi)外現(xiàn)有人力資源的特點(diǎn)。 任何組織， 首先是人的集合， 而不是事和物的集合。 向社會(huì)培養(yǎng)各種合格有用的人才是所有社會(huì)組織不可推卸的社會(huì)責(zé)任。7 .采取分析型戰(zhàn)略的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)兼具剛性和柔性的特征。既強(qiáng)調(diào)縱向的職能控制，也重視橫向的項(xiàng)目協(xié)調(diào)；對(duì)生產(chǎn)部門和市場(chǎng)營(yíng)銷部門實(shí)行詳細(xì)而嚴(yán)格的計(jì)劃管而對(duì)產(chǎn)品的研究開發(fā)部門則實(shí)行較為粗泛的計(jì)劃管理；高層管理層由老產(chǎn)品的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理等職能部門的領(lǐng)導(dǎo)及新產(chǎn)品的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合組成， 前者代表企業(yè)的原有陣地，

28、 后者代表企業(yè)進(jìn)攻的方向； 信息在傳統(tǒng)部門間主要為縱向溝通， 在新興部門間及其余傳統(tǒng)部門問主要為橫向溝通；權(quán)力的控制是集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合。8 .使組織機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化的趨勢(shì)。對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來(lái)雙重影響。希望集權(quán)化的管理者能夠運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)去獲得更多的信息和做出更多的決策。 同時(shí)管理者也能夠向下屬分散信息并且增強(qiáng)參與性與自主性。 加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)。要求給下屬以較大的工作自主權(quán)。提高專業(yè)人員比率。9 .降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請(qǐng)示匯報(bào)后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時(shí)性。降低組織的適應(yīng)能力。過

29、度集權(quán)的組織，可能使各個(gè)部門失去自適應(yīng)和自調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。降低組織成員的工作熱情。權(quán)力的高度集中，組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員制定， 基層管理人員和操作人員的主要任務(wù)、 甚至唯一任務(wù)在于被動(dòng)地、 機(jī)械地執(zhí)行命令。長(zhǎng)此以往，他們的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性會(huì)被逐漸磨滅，工作熱情消失，勞動(dòng)效率下降，從而使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)。（四 ）問答題1. 組織的最高主管因受到時(shí)間和精力的限制，需委托一定數(shù)量的人分擔(dān)其管理工作。委托的結(jié)果是減少了他必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量， 但與此同時(shí)， 也增加了他協(xié)調(diào)受托人之間關(guān)系的工作量。 因此， 任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)

30、量總是有限的。 這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。 組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工。 管理勞動(dòng)分工的必要性緣于管理者有效管理幅度的有限性。 管理幅度決定了組織中的管理層次， 從而決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。 設(shè)計(jì)合理的組織機(jī)構(gòu)與結(jié)構(gòu)， 必須分析管理幅度的主要影響因素。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。 它與組織規(guī)模成正比： 組織規(guī)模越大， 包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下， 它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增加. 管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)

31、形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有：管理者與被管理者的工作內(nèi)容、工作能力、工作環(huán)境與工作條件。2. 管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)是指組織規(guī)模已定、 管理幅度較大、 管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 這種形態(tài)的優(yōu)點(diǎn)是： 由于層次少， 信息的傳遞速度快， 從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施；同時(shí)， 由于信息傳遞經(jīng)過的層次少， 傳遞過程中失真的可能性也較??；此外， 較大的管理幅度，使主管人員對(duì)下屬不可能控制的過多過死， 從而有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。 但由于過大的管

32、理幅度， 也會(huì)帶來(lái)一些局限性： 比如主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、 有效的指導(dǎo)和監(jiān)督； 每個(gè)主管從較多的下屬那兒取得信息， 眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價(jià)值者，從而可能影響信息的及時(shí)利用等等。錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。其優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與扁平結(jié)構(gòu)相反： 較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個(gè)下屬那兒得到的有限信息， 并對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。 但過多的管理層次不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度， 而且由于經(jīng)過的層次太多， 每次傳遞都被各層主管加進(jìn)了許多自己的理解和認(rèn)識(shí)， 從而可能使信息在傳遞過程中失真； 可能使各層主管感到自己在組織中的

33、地位相對(duì)渺小而影響積極性的發(fā)揮；往往容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。組織設(shè)計(jì)要盡可能地綜合兩種基本組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)勢(shì)，克服它們的局限性。3. 設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書。組織設(shè)計(jì)的影響因素包括經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)及其變化、企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)規(guī)模。組織所處的環(huán)境，采用的技術(shù)、 制定的戰(zhàn)略、 發(fā)展的規(guī)模不同，所需的職務(wù)和部門及其相互關(guān)系也不同， 但任何組織在進(jìn)行機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)時(shí)， 都需遵守一些共同的原則。 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則；權(quán)責(zé)對(duì)等的原則；命令統(tǒng)一的原則。4. 橫向的分工，是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)組織活動(dòng)的管理勞動(dòng)分解成

34、不同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，或“組織的部門化”。部門化是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位， 它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。 分工的標(biāo)準(zhǔn)不同， 所形成的管理部門以及各部門之間的相互關(guān)系亦不同。 組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。職能部門化的優(yōu)點(diǎn)為職能是劃分活動(dòng)類型、 從而設(shè)立部門的最自然、 最方便、 最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)， 據(jù)此進(jìn)行的分工和設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)可以帶來(lái)專業(yè)化分工的種種好處； 按職能劃分部門， 由于各部門在最高主管的領(lǐng)導(dǎo)下從事相互依存的整體活動(dòng)的一部分， 因此有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威， 有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性

35、。 由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動(dòng)，因此有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的提高。職能部門化的局限性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 由于各種產(chǎn)品的原料采購(gòu)、 生產(chǎn)制造、 產(chǎn)品銷售都集中在相同的部門進(jìn)行， 各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來(lái)的貢獻(xiàn)不易區(qū)別， 因此不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；由于冬部門的負(fù)責(zé)人長(zhǎng)期只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理缺乏總體的眼光，因此不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)； 由于活動(dòng)和業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同， 各職能部門可能只注重依據(jù)自己的準(zhǔn)則來(lái)行動(dòng)， 因此可能使本來(lái)相互依存的部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)， 影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品部門化具有下述優(yōu)勢(shì)能使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)。 既可使企業(yè)四多

36、元化經(jīng)營(yíng)而減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)， 提高了經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性， 又可使企業(yè)的各部門因?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)而提高生產(chǎn)率，降低勞動(dòng)成本。有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向。按產(chǎn)品設(shè)立管理部門，要比職能部門化更易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益和成本， 從而更易考察和比較不同產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。 有利于高層管理人才的培養(yǎng)。 每個(gè)部門的經(jīng)理都需獨(dú)當(dāng)一面，完成同一產(chǎn)品制造的各種職能活動(dòng)， 這類似于對(duì)一個(gè)完整企業(yè)的管理。 因此， 企業(yè)可以利用產(chǎn)品部門來(lái)作為培養(yǎng)有前途的高層管理人才的基地。產(chǎn)品部門化的局限性是需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部； 同時(shí)各個(gè)部門的主管也可能過分強(qiáng)調(diào)本單位利益， 從而影響企業(yè)的統(tǒng)一

37、指揮； 此外， 產(chǎn)品部某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加， 從而提高了待攤成本， 影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。區(qū)域部門化的貢獻(xiàn)和缺陷類似于產(chǎn)品部門化。5. 矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)范例。這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。項(xiàng)目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來(lái)的職能部門。矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識(shí)和技能， 短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)； 由于在項(xiàng)目小組中集中了各種人才， 便于知識(shí)和意見的交流， 能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生； 此外， 由于成員來(lái)自各個(gè)不同的職能部門， 項(xiàng)目小組的活動(dòng)還可促進(jìn)各個(gè)部門間的協(xié)調(diào)和溝通。 但由于項(xiàng)目組織的成員是根據(jù)工作的進(jìn)展情況臨時(shí)從各職能部門抽調(diào)的， 其隸屬關(guān)系不變，從而不僅可能使他們產(chǎn)生臨時(shí)觀念， 影響工作責(zé)任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在工作中可能有時(shí)會(huì)感到無(wú)所適從。矩陣式組織的特點(diǎn)決定了它主要適用于那些工作內(nèi)容變動(dòng)頻繁、 每項(xiàng)工作的完成需要眾多技術(shù)知識(shí)的組織，