作為領(lǐng)導(dǎo)者如何對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)

1、領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵(lì)員工領(lǐng)導(dǎo)者有兩個(gè)工作內(nèi)容，一個(gè)是"人"，一個(gè)是"事"，有兩個(gè)原因使得人比事重要。第一，事是人做的，人的問題不解決，事的問題會(huì)一再出現(xiàn)；第二，所有的資 源都要通過人來發(fā)揮作用。但是人又是最復(fù)雜、最難領(lǐng)導(dǎo)和管理的。人的復(fù)雜表現(xiàn)在他不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動(dòng)的。隨著經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中"智慧 經(jīng)濟(jì)"的比重不斷增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變幻莫測(cè)，人的位置越來越重要。        領(lǐng)導(dǎo)人成就的大小，最終取決于他整合人力資源能力的大小。但是，外界誘惑越來越多，人的價(jià)

2、值觀越來越多樣化，需求越來越五花八門。領(lǐng)導(dǎo)難度空前提升了。        本課程結(jié)合國際領(lǐng)導(dǎo)力研究最新成果，重點(diǎn)介紹領(lǐng)導(dǎo)人如何贏得部屬發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同，并掌握關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如何對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)（上）對(duì)激勵(lì)的正確認(rèn)識(shí) 恰到好處地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者卓越領(lǐng)導(dǎo)力的一種表現(xiàn)。要切實(shí)地做到這一點(diǎn)，首先需要形成對(duì)激勵(lì)的正確認(rèn)識(shí)。（一）激勵(lì)員工的必要性激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。許多管理者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵(lì)政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)公司的效率。從企業(yè)的角度來看，激勵(lì)也是一種投資，投資的回報(bào)便是工作效

3、率的提高。任何想長(zhǎng)久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制，這不僅是企業(yè)面對(duì)劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)體制改革的必然要求，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是企業(yè)吸引人才、留住人才的迫切需要。國際性咨詢公司的調(diào)查表明，企業(yè)中85的員工在入職半年之后，通常都會(huì)由原本的興致勃勃轉(zhuǎn)而變得無精打采，工作的動(dòng)機(jī)和熱情都會(huì)出現(xiàn)很明顯的下滑。由此可見，激勵(lì)對(duì)于組織和企業(yè)的經(jīng)營是至關(guān)重要的。員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)企業(yè)的價(jià)值，而其能力和天賦的發(fā)揮則在很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低。無論一家企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能被有效使用。（二）正確理解激勵(lì)激勵(lì)，字面意思是

4、將勇氣注入到激勵(lì)對(duì)象的內(nèi)心的過程，其結(jié)果是能讓激勵(lì)對(duì)象相信其有關(guān)生命或者生活品質(zhì)的夢(mèng)想可以得到實(shí)現(xiàn)。簡(jiǎn)言之，激勵(lì)就是使激勵(lì)對(duì)象心中的希望得到永生的過程?！景咐考?lì)威脅曾經(jīng)有一位負(fù)責(zé)國外航線的空嫂是這樣對(duì)其女兒實(shí)行激勵(lì)的：她打電話給她的女兒，問其最近在學(xué)校里面是否表現(xiàn)良好，是不是又獲得代表優(yōu)秀的小紅花。在得到女兒否定的答復(fù)后，這位母親"激勵(lì)"女兒說，下個(gè)星期可一定要得小紅花，否則媽媽就不給你打電話了。與其說這是一種激勵(lì)的表現(xiàn)，實(shí)際上還不如說這是一種威脅的表達(dá)。盡管威脅作為負(fù)激勵(lì)的一種形式在一定的環(huán)境中也能發(fā)揮激勵(lì)作用，但是如果使用不當(dāng)則很容易產(chǎn)生不良后遺癥。例如這位母親的激

5、勵(lì)行為就很容易會(huì)被女兒誤認(rèn)為媽媽更喜歡成績(jī)和良好的表現(xiàn)，而并不是真正喜歡自己。（三）實(shí)施激勵(lì)的前提領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施激勵(lì)，應(yīng)該把握以下兩個(gè)方面的前提。1 把握員工需要激勵(lì)時(shí)所發(fā)出的信號(hào)對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)該是有的放矢、目的性很強(qiáng)的，員工需要激勵(lì)的時(shí)候往往會(huì)有以下一些表現(xiàn)：在需要付出額外努力的時(shí)候，表現(xiàn)不合作；遲到、早退或曠工，而并沒有合理的解釋；午餐時(shí)間拖長(zhǎng)，不愿意回到辦公地點(diǎn)；盡量逃避工作；不能暗示完成或達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)；常抱怨雞毛蒜皮的小事；工作中出現(xiàn)問題時(shí)總是埋怨別人；拒絕服從指揮。2 做好對(duì)激勵(lì)失效的準(zhǔn)備針對(duì)員工所表現(xiàn)出的、需要接受激勵(lì)的信號(hào)來實(shí)施激勵(lì)之前，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該對(duì)可能出現(xiàn)的激勵(lì)失效的情況做好心

6、理準(zhǔn)備。在實(shí)際的操作過程中，對(duì)員工的激勵(lì)不一定總是能夠獲得預(yù)期效果，也就是說，在激勵(lì)方面，"付出就有回報(bào)"的論斷是不成立的。因此，在實(shí)施激勵(lì)之前，領(lǐng)導(dǎo)者有必要對(duì)這些情況做好充分的準(zhǔn)備，這樣一來，在激勵(lì)出現(xiàn)了問題之后，才能夠很好地反思激勵(lì)過程中所存在的問題。 合理地實(shí)施激勵(lì)（上）如何對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)（上）對(duì)激勵(lì)的正確認(rèn)識(shí) 恰到好處地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者卓越領(lǐng)導(dǎo)力的一種表現(xiàn)。要切實(shí)地做到這一點(diǎn)，首先需要形成對(duì)激勵(lì)的正確認(rèn)識(shí)。（一）激勵(lì)員工的必要性激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。許多管理者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵(lì)政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)公司的效率。

7、從企業(yè)的角度來看，激勵(lì)也是一種投資，投資的回報(bào)便是工作效率的提高。任何想長(zhǎng)久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制，這不僅是企業(yè)面對(duì)劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)體制改革的必然要求，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是企業(yè)吸引人才、留住人才的迫切需要。國際性咨詢公司的調(diào)查表明，企業(yè)中85的員工在入職半年之后，通常都會(huì)由原本的興致勃勃轉(zhuǎn)而變得無精打采，工作的動(dòng)機(jī)和熱情都會(huì)出現(xiàn)很明顯的下滑。由此可見，激勵(lì)對(duì)于組織和企業(yè)的經(jīng)營是至關(guān)重要的。員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)企業(yè)的價(jià)值，而其能力和天賦的發(fā)揮則在很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低。無論一家企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握，否則這些

8、資源不可能被有效使用。（二）正確理解激勵(lì)激勵(lì)，字面意思是將勇氣注入到激勵(lì)對(duì)象的內(nèi)心的過程，其結(jié)果是能讓激勵(lì)對(duì)象相信其有關(guān)生命或者生活品質(zhì)的夢(mèng)想可以得到實(shí)現(xiàn)。簡(jiǎn)言之，激勵(lì)就是使激勵(lì)對(duì)象心中的希望得到永生的過程?！景咐考?lì)威脅曾經(jīng)有一位負(fù)責(zé)國外航線的空嫂是這樣對(duì)其女兒實(shí)行激勵(lì)的：她打電話給她的女兒，問其最近在學(xué)校里面是否表現(xiàn)良好，是不是又獲得代表優(yōu)秀的小紅花。在得到女兒否定的答復(fù)后，這位母親"激勵(lì)"女兒說，下個(gè)星期可一定要得小紅花，否則媽媽就不給你打電話了。與其說這是一種激勵(lì)的表現(xiàn)，實(shí)際上還不如說這是一種威脅的表達(dá)。盡管威脅作為負(fù)激勵(lì)的一種形式在一定的環(huán)境中也能發(fā)揮激勵(lì)作用，

9、但是如果使用不當(dāng)則很容易產(chǎn)生不良后遺癥。例如這位母親的激勵(lì)行為就很容易會(huì)被女兒誤認(rèn)為媽媽更喜歡成績(jī)和良好的表現(xiàn)，而并不是真正喜歡自己。（三）實(shí)施激勵(lì)的前提領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施激勵(lì)，應(yīng)該把握以下兩個(gè)方面的前提。1 把握員工需要激勵(lì)時(shí)所發(fā)出的信號(hào)對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)該是有的放矢、目的性很強(qiáng)的，員工需要激勵(lì)的時(shí)候往往會(huì)有以下一些表現(xiàn)：在需要付出額外努力的時(shí)候，表現(xiàn)不合作；遲到、早退或曠工，而并沒有合理的解釋；午餐時(shí)間拖長(zhǎng)，不愿意回到辦公地點(diǎn)；盡量逃避工作；不能暗示完成或達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)；常抱怨雞毛蒜皮的小事；工作中出現(xiàn)問題時(shí)總是埋怨別人；拒絕服從指揮。2 做好對(duì)激勵(lì)失效的準(zhǔn)備針對(duì)員工所表現(xiàn)出的、需要接受激勵(lì)的信號(hào)來實(shí)

10、施激勵(lì)之前，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該對(duì)可能出現(xiàn)的激勵(lì)失效的情況做好心理準(zhǔn)備。在實(shí)際的操作過程中，對(duì)員工的激勵(lì)不一定總是能夠獲得預(yù)期效果，也就是說，在激勵(lì)方面，"付出就有回報(bào)"的論斷是不成立的。因此，在實(shí)施激勵(lì)之前，領(lǐng)導(dǎo)者有必要對(duì)這些情況做好充分的準(zhǔn)備，這樣一來，在激勵(lì)出現(xiàn)了問題之后，才能夠很好地反思激勵(lì)過程中所存在的問題。 合理地實(shí)施激勵(lì)（上） 第二章企業(yè)如何建構(gòu)信息化管理（下）如何對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)（中）對(duì)"力量型"下屬的激勵(lì) 依據(jù)其性格的不同特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)時(shí)有必要進(jìn)行針對(duì)性的分析和判斷，把握住激勵(lì)對(duì)象的特點(diǎn)之后，再采取有的放矢的措施。例如，對(duì)"

11、力量（能力）型"下屬的激勵(lì)，在領(lǐng)導(dǎo)他們時(shí)：首先需要給他們搭建出能夠施展其能力的廣闊平臺(tái)；其次在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候還應(yīng)該挫其銳氣，讓他們明白"山外有山，人外有人"的道理，使得他們學(xué)會(huì)必要的容忍；另外，還可以使用激將法，先抑后揚(yáng)，以此來激發(fā)出其內(nèi)在巨大的能力。 合理地實(shí)施激勵(lì)（下）-遵循不同的激勵(lì)理論 要想能夠合理地對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)，把握不同類型的激勵(lì)理論并結(jié)合實(shí)際情況予以靈活運(yùn)用是非常重要的?，F(xiàn)在廣泛應(yīng)用于實(shí)踐的激勵(lì)理論主要有以下幾種。1 馬斯諾需求層次理論"激勵(lì)理論"可以簡(jiǎn)單地概括為：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動(dòng)機(jī)，行為是動(dòng)機(jī)的表

12、現(xiàn)和結(jié)果。也就是說，是否對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)，取決于激勵(lì)措施是否能滿足員工的需要。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的是美國心理學(xué)家馬斯洛提出的"需求層次理論"。可以簡(jiǎn)要概括為以下兩個(gè)方面：內(nèi)容需求層次理論將人們的需求大致劃分為了以下五個(gè)層次： 生理需要； 安全需要； 歸屬與愛的需要； 尊重需要； 自我實(shí)現(xiàn)的需要。 第二章企業(yè)如何建構(gòu)信息化管理（下）如何對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)（中）合理地實(shí)施激勵(lì)（下）-遵循不同的激勵(lì)理論 馬斯諾需求層次理論的結(jié)論將需求層次理論運(yùn)用到管理上，可以得到以下結(jié)論： 員工的內(nèi)心需要是行為的目的； 只有當(dāng)員工的低水平需要首先得到滿足后，他

13、們才會(huì)有更高水平的需要產(chǎn)生； 員工某個(gè)時(shí)間的需求可以滿足，但從長(zhǎng)期來看，需求是不可能完全被滿足的； 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施； 員工不同層次的需要可以同時(shí)并存，但有主次之分，因此領(lǐng)導(dǎo)者要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件； 在員工低層次的需要得到滿足之后，如果持續(xù)刺激，激勵(lì)效果會(huì)遞減； 求狀態(tài)，如對(duì)于薪酬較低的員工，則要側(cè)重于滿足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生存水平）；對(duì)于薪酬較高的員工，則更需要滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求； 從橫向上看，對(duì)于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的

14、需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看中物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項(xiàng)技術(shù)為樂，工作需求強(qiáng)烈； 隨著員工職位的上升，其需求層次也可能上升，進(jìn)而由外在轉(zhuǎn)向內(nèi)在?！景咐啃枨罄碚撛跔I銷中的應(yīng)用需求理論在市場(chǎng)營銷中也可以得到應(yīng)用，事實(shí)證明，在購買行為中人們一旦被激勵(lì)了，是根本不在乎價(jià)格高低的。例如可口可樂，絕大部分的消費(fèi)者實(shí)際上都對(duì)可口可樂會(huì)損害身體健康的事實(shí)有所了解，但由于可口可樂的宣傳效應(yīng)使得人們的歸屬需求普遍得到了滿足，從喝可口可樂的過程中人們可以感覺享受到時(shí)髦的現(xiàn)代生活以及生活品質(zhì)的提升。在如此的激勵(lì)狀態(tài)中，消費(fèi)者的行為由于內(nèi)在需求的滿足而不會(huì)受到可口可樂負(fù)面方面的影響。

15、2 雙因素理論雙因素理論的主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：對(duì)于每個(gè)人而言，滿意的對(duì)立面是"沒有滿意"，不滿意的對(duì)立面是"沒有不滿意"；對(duì)于員工而言，消除不滿意因素之后并不會(huì)必然帶來滿意的結(jié)果；使員工滿意的，基本屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的因素，這就是所謂的"激勵(lì)因素"，諸如工作成就、社會(huì)認(rèn)可和責(zé)任等，如果激勵(lì)因素沒有滿足，便會(huì)引發(fā)員工特別地不滿意；使員工不滿意的，多是工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的因素，這就是所謂的"保健因素"，諸如薪水、工作條件及工作安全等；某一個(gè)因素可能同時(shí)既是激勵(lì)因素又是保健因素，二者存在著重疊；從雙因素

16、理論出發(fā)，企業(yè)或者組織就個(gè)體而言應(yīng)該要不斷豐富工作內(nèi)容，使工作更有興趣，更具挑戰(zhàn)性，從中獲取成就感。就集體而言，要增加個(gè)體的自主權(quán)，即讓員工有更多的機(jī)會(huì)參與決策。在管理上要改變?nèi)耸鹿芾淼闹匦?，將傳統(tǒng)的重合同、重制度的人事工作重心轉(zhuǎn)移到重工作設(shè)計(jì)、重激勵(lì)因素方面上來。3 ERG理論內(nèi)容ERG理論實(shí)際上是把馬斯洛需求理論的五個(gè)層次簡(jiǎn)化成為了三個(gè)，具體包括： 生存需要； 互相關(guān)系需要，包括愛、歸屬、寬容以及感動(dòng)等內(nèi)容； 成長(zhǎng)需要，即需要能夠感受到生命品質(zhì)在不斷提升。結(jié)論依據(jù)該理論，可以得到以下結(jié)論： 各種層次的需要可同時(shí)并存，共同發(fā)揮激勵(lì)作用； 對(duì)每一層次的需要，滿足越少，則越希望得到滿足； 如果較

17、高層次需要得不到滿足，對(duì)滿足較低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。4 成就動(dòng)機(jī)理論內(nèi)容成就動(dòng)機(jī)理論主要總結(jié)出了人們以下三個(gè)方面的動(dòng)機(jī)需要：成就需要，即追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力；權(quán)力需要，即促使別人順從自己意志的欲望，喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響和控制別人，重視地位；親和需要，即尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系。結(jié)論依據(jù)該理論，可以得出以下結(jié)論： 成就動(dòng)機(jī)高，則獨(dú)立性強(qiáng)，關(guān)心工作環(huán)境的改善，力求做到最好；往往成就動(dòng)機(jī)越高，獲得成功的幾率也就越大； 權(quán)力動(dòng)機(jī)高，則善于行使制度所賦予的權(quán)力影響力； 親和動(dòng)機(jī)高，則關(guān)心團(tuán)體的接納和認(rèn)可，擔(dān)心被團(tuán)體所疏遠(yuǎn)，只要有被疏遠(yuǎn)的可能，其決策就會(huì)變得消極而且猶豫不決

18、。除此之外，還有一個(gè)動(dòng)機(jī)是必須要補(bǔ)充的，即完美主義的動(dòng)機(jī)。所謂"完美主義動(dòng)機(jī)"，就是指對(duì)有些人而言如果事情處理得不完美，他們就會(huì)感覺到難受。訓(xùn)練成就動(dòng)機(jī)的方法組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都希望自己的下屬擁有很高的成就動(dòng)機(jī)，因?yàn)槌删蛣?dòng)機(jī)高的員工會(huì)自覺自愿地將工作做得盡善盡美。領(lǐng)導(dǎo)者訓(xùn)練員工成就動(dòng)機(jī)應(yīng)該遵循以下步驟： 通過介紹高成就動(dòng)機(jī)者的事跡來激發(fā)受訓(xùn)者的成就動(dòng)機(jī)； 通過制定個(gè)人成就動(dòng)機(jī)發(fā)展規(guī)劃，使受訓(xùn)者把已經(jīng)激發(fā)出來的成就動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化成為實(shí)際行動(dòng)，如果只是停留在宣導(dǎo)教育的層面上，有關(guān)成就動(dòng)機(jī)的激勵(lì)是不會(huì)真正發(fā)揮作用的； 通過與成就動(dòng)機(jī)有關(guān)的學(xué)科知識(shí)的學(xué)習(xí)，提高受訓(xùn)者的基本理論水平和認(rèn)知能

19、力，只有相應(yīng)的理論水平和認(rèn)知能力得到了提高才能將外在激勵(lì)轉(zhuǎn)化為員工的自我激勵(lì)，從而長(zhǎng)期而徹底地解決激勵(lì)問題； 通過組織受訓(xùn)者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，增強(qiáng)他們爭(zhēng)取更高成就的信心?？傊I(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為員工描摹出他們所期望的成功景象，并落實(shí)成為員工每天都可以感同身受的具體內(nèi)容，這樣才能使得員工明確自己與成功目標(biāo)之間的關(guān)系并為之而努力奮斗。與此同時(shí)，正如NBA中設(shè)立的、名目繁多的"最佳"獎(jiǎng)項(xiàng)一樣，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為組織中盡可能多的員工設(shè)計(jì)成長(zhǎng)和提高的階段目標(biāo)，這樣才能給他們提供逐步提升自我的平臺(tái)和途徑。5 期望理論內(nèi)容期望理論是著名心理學(xué)家、行為科學(xué)家維克托·弗魯姆

20、在其著作工作與激勵(lì)一書所提出的。該理論主要內(nèi)容包括： 總結(jié)和分析了"個(gè)人努力"與"個(gè)人績(jī)效"、"個(gè)人績(jī)效"與"組織獎(jiǎng)勵(lì)"以及"組織獎(jiǎng)勵(lì)"與"個(gè)人目標(biāo)"等三組關(guān)系 提出了一個(gè)有關(guān)激勵(lì)的基本公式，即激勵(lì)力效價(jià)×期望值。在這個(gè)公式中，效價(jià)是指某項(xiàng)工作或一個(gè)目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值。這個(gè)公式的含義是：當(dāng)一個(gè)人對(duì)某個(gè)目標(biāo)的效價(jià)很高，且他判斷出達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的可能性也很大時(shí)，那么，這個(gè)目標(biāo)對(duì)他的激勵(lì)作用較大。結(jié)論通過期望理論，可以得到以下結(jié)論： 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)以績(jī)效為前提

21、，員工必須先完成工作任務(wù)才能獲得獎(jiǎng)勵(lì)； 當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效的關(guān)聯(lián)性很差時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)失效； 為提高目標(biāo)的效價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)向員工說明工作對(duì)他人、企業(yè)組織以及社會(huì)的意義； 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)引導(dǎo)員工重視內(nèi)在效價(jià)，不要只局限在外在效價(jià)上； 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工努力所獲得的結(jié)果必須及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)； 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)引導(dǎo)員工期望值與現(xiàn)實(shí)相符。6 公平理論美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受其相對(duì)報(bào)酬的影響。每個(gè)人會(huì)不自覺地把自己付出的勞動(dòng)所得與他人付出勞動(dòng)所得相比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與自己過去的勞動(dòng)和報(bào)酬進(jìn)行個(gè)人歷史的比較。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例大于或等于他人的收支比

22、例時(shí)，或現(xiàn)在的收支比大于或等于過去的收支比時(shí)，便會(huì)心情舒暢，努力工作。反之，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，就會(huì)有怨氣。助長(zhǎng)滿意，消除怨氣，也是領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)之一。由此可見，公平是激勵(lì)中非常重要的因素。正所謂"不患寡而患不均"，實(shí)際上就是人們的公平心理在起作用。要衡量公平就要進(jìn)行比較，比較的方法很多，圍繞個(gè)人可以進(jìn)行內(nèi)部比較和外部比較，圍繞他人同樣也可以進(jìn)行內(nèi)部比較和外部比較。組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該多引領(lǐng)員工做自我的縱向比較，而不應(yīng)該重視桎梏于橫向的比較，那樣只會(huì)使得不公平的感受越來越嚴(yán)重。【案例】對(duì)"公平與否"的辯證看待有一家大公司在一線和三線城市都有生產(chǎn)廠和相應(yīng)

23、的員工。該廠對(duì)位于不同城市的工作內(nèi)容、職責(zé)以及招工的標(biāo)準(zhǔn)完全相同的崗位及員工卻支付差距很大的薪酬。公司位于三線城市的員工針對(duì)這個(gè)問題向總部提出了意見，但沒想到得到的卻是總部基于物價(jià)水平和城市等級(jí)差距而做出的非常粗暴、簡(jiǎn)單的解釋。于是，三線城市的員工非常不滿，并且將這種不滿的情緒通過破壞公司產(chǎn)品的形式予以了表現(xiàn)。點(diǎn)評(píng)：實(shí)際上，公平是一種主觀認(rèn)知和評(píng)價(jià)，公平永遠(yuǎn)都只是一個(gè)相對(duì)的概念而沒有絕對(duì)的意義。在這個(gè)案例中員工們的不公平感受，其實(shí)很大程度上來自于總部的處理方式，只要對(duì)解釋的方式和途徑有更好的把握，其不良的后果是完全可以避免的。由此可見，解釋也是組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者重要的工作之一。正所謂"

24、;橫看成嶺側(cè)成峰"，同樣的問題從不同的角度來審視就會(huì)得到完全不同的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力并善于帶領(lǐng)員工從一個(gè)合適的角度來看待薪酬不公平的問題，這樣才能使員工的心理趨于平衡。 第二章企業(yè)如何建構(gòu)信息化管理（下）如何對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)（下）激勵(lì)七星陣 （一）自我激勵(lì)著名教育家陶行知曾提出，教育的目的在于不教育，即實(shí)現(xiàn)學(xué)生的自我教育。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工實(shí)施的激勵(lì)也是同樣的道理，"領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過與成就動(dòng)機(jī)有關(guān)的學(xué)科知識(shí)的學(xué)習(xí)，提高受訓(xùn)者的基本理論水平和認(rèn)知能力"，在激勵(lì)過程中之所以要進(jìn)行反復(fù)教育，其原因也就是因?yàn)榧?lì)的目的在于不激勵(lì)，即實(shí)現(xiàn)員工的自我激勵(lì)。心理學(xué)中有一個(gè)所謂的期望定律，

25、即人們所期望的事情就一定會(huì)發(fā)生，自我激勵(lì)的原理就在于此，個(gè)人通過自我激勵(lì)可以充分地使內(nèi)心深處的潛意識(shí)得以彰顯。但是自我激勵(lì)只對(duì)年輕人以及能夠打破過去束縛的人才能發(fā)揮效果，原因在于前者還沒有積累出現(xiàn)狀難以改變的潛意識(shí)，而后者則具備了激發(fā)潛力的強(qiáng)烈愿望。（二）目標(biāo)激勵(lì) "目標(biāo)激勵(lì)"或者稱之為"愿景激勵(lì)"就是領(lǐng)導(dǎo)者為激勵(lì)對(duì)象描繪出一個(gè)美好的遠(yuǎn)景，使得后者為之所向往、心動(dòng)，繼而激勵(lì)他們迎難而上，堅(jiān)定不移地為之努力奮斗。在目標(biāo)激勵(lì)中，領(lǐng)導(dǎo)者一定要讓激勵(lì)對(duì)象樹立其相應(yīng)的信念，通過那些"先相信而后再看到"的遠(yuǎn)景來帶領(lǐng)他們前進(jìn)?！景咐堪皖D將軍對(duì)下屬

26、的目標(biāo)激勵(lì)在二戰(zhàn)時(shí)期，巴頓將軍在帶領(lǐng)其集團(tuán)軍在歐洲作戰(zhàn)的時(shí)候，曾經(jīng)發(fā)表了如下一段動(dòng)員報(bào)告："我們已經(jīng)迫不急待了，早一日收拾掉萬惡的德國鬼子，我們就能早一日去收拾那些日本的老巢。我們?nèi)绻蛔ゾo時(shí)間，功勞就會(huì)全讓那些狗娘養(yǎng)的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)奪去了。是的，我們想早日回家，我們想讓這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)盡快地結(jié)束。最快的辦法就是干掉那些燃起這個(gè)戰(zhàn)火的狗雜種們。我們?cè)缫蝗瞻阉麄兿麥?，我們就可以早日回家，我們回家的捷徑就是要通過柏林和東京，把他們?nèi)肯麥缌?，我們才能回家。弟兄們，凱旋回家以后，今天在座的弟兄們都會(huì)獲得一種值得夸耀的資格。20年以后，你們會(huì)很慶幸你參加了這一次世界大戰(zhàn)。那個(gè)時(shí)候你們坐在壁爐邊，你們的孫

27、子坐在你們的膝蓋上，你們的孫子問你一個(gè)問題，他說，爺爺，在二次世界大戰(zhàn)的時(shí)候您在干什么呀？你們就不用很尷尬地咳嗽一聲，啊，很不好意思吞吞吐吐地說，你爺爺我當(dāng)時(shí)正在路易斯安納鏟糞呢。弟兄們，你們可以很驕傲地盯著你們孫子的眼睛，跟他講，孫子，你爺爺我當(dāng)年正在跟第三集團(tuán)軍的巴頓在一起并肩作戰(zhàn)"。盡管措詞有些粗俗，但巴頓將軍的這段演講卻為他的士兵描繪了一個(gè)美好的人生愿景。正是在這樣的愿景激勵(lì)下，巴頓將軍和他的戰(zhàn)士們才擁有了戰(zhàn)斗的勇氣和奔向勝利的決心。（三）情感激勵(lì)情感激勵(lì)就是以情動(dòng)人、以情感人，以此來獲得下屬的信任和追隨。而情感激勵(lì)最典型的做法是秉持著仁愛的原則來對(duì)待下屬。其中"引

28、而不發(fā)"是一種重要的激勵(lì)方法，也就是說，讓員工或者下屬按照他們的本性去工作，這在激勵(lì)中是一種極高的境界。正如大教育家陶行知所言，在教育學(xué)生的時(shí)候，一味地灌輸知識(shí)，學(xué)生是不會(huì)接受的，應(yīng)該試圖去引發(fā)學(xué)生，讓他們自己產(chǎn)生學(xué)習(xí)的興趣，這樣才能使他們真正學(xué)到知識(shí)?！景咐克上聫?qiáng)調(diào)紀(jì)律的策略在建廠之初，松下發(fā)現(xiàn)很多員工會(huì)時(shí)不時(shí)地擅離職守，并且在其他方面也表現(xiàn)出紀(jì)律松懈。為了解決這個(gè)問題，松下提出召開全體會(huì)議。在會(huì)議開始之后，松下站上臺(tái)只說了句"今天我們有一個(gè)非常重要的事情要宣布"，而后就離開了。經(jīng)過了很長(zhǎng)時(shí)間，直到員工們都開始議論紛紛之后，松下才重新回來站到主席臺(tái)上，說&qu

29、ot;各位同仁，如果我離開這么一會(huì)兒，你們都受不了的話，在工作崗位上如果你們擅離職守，公司能不能受得了？今天我們就講這個(gè)事情，大家回去好好考慮一下，散會(huì)。"點(diǎn)評(píng)：如果只是強(qiáng)硬地制定規(guī)章制度，相信員工還是有辦法來回避的，松下正是用這種"引而不發(fā)"的方式，留給了員工自己思考和予以改正的空間。（四）競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì) "競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)"，是指在組織或企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)形式多樣的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，從而促使員工在良性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中自覺成長(zhǎng)和提高。（五）負(fù)激勵(lì) "負(fù)激勵(lì)"，實(shí)際上就是通常所講的激將法?！景咐恐T葛亮對(duì)"負(fù)激勵(lì)"法的運(yùn)用歷史上，諸葛亮

30、一生中就曾用了三次典型的激將法：第一次，用大喬小喬激孫權(quán)和周瑜共同抗曹；第二次，以年老為由激黃忠定軍山斬夏侯淵；第三次，用女人的鞋和衣服激司馬懿出戰(zhàn)。其中，前兩次成功而后一次失敗。點(diǎn)評(píng)：從諸葛亮的經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)出，運(yùn)用激將法應(yīng)先抑后揚(yáng)，并且對(duì)力量型性格的人以及容易沖動(dòng)的年輕人會(huì)收到很好的效果；另外，運(yùn)用激將法重點(diǎn)在于把握好對(duì)方的心理需求，之所以激司馬懿失敗，正是由于沒有抓住其需求的重點(diǎn)。（六）危機(jī)激勵(lì) "危機(jī)激勵(lì)"的原理與競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)是一樣的。對(duì)組織或企業(yè)而言，外界環(huán)境的變化是很快的，而內(nèi)部環(huán)境變化則相對(duì)較慢，因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該積極地將外部環(huán)境的變化引入到內(nèi)部來，使員工和下屬產(chǎn)生危

31、機(jī)感。（七）激勵(lì)菜譜激勵(lì)菜譜主要囊括在組織或企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬或員工所采取的激勵(lì)手段。1 通過競(jìng)賽來產(chǎn)生激勵(lì)效果在員工中間倡導(dǎo)形式多樣的競(jìng)賽活動(dòng)，可以很好地活躍氣氛，有利于督促業(yè)績(jī)不好的員工提高工作效率，并且簡(jiǎn)單易行，具有很強(qiáng)的操作性。在運(yùn)用這種激勵(lì)方式時(shí)，需要注意的是：設(shè)計(jì)的競(jìng)賽活動(dòng)需要具備一定的文化和背景；事先應(yīng)了解員工目前最關(guān)注的方面；比賽規(guī)則不宜過于復(fù)雜；獎(jiǎng)勵(lì)要有一定的誘惑性；活動(dòng)結(jié)束后要盡快以公開渠道來進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。2 以旅游為手段來實(shí)施激勵(lì)給員工提供旅游的機(jī)會(huì)，是一種較高層次的獎(jiǎng)賞。在運(yùn)用這種方式的時(shí)候，以下一些要素是需要特別予以注意的：有數(shù)據(jù)顯示，85的人希望與自己的配偶去想去

32、的地方；費(fèi)用較為昂貴；員工會(huì)有一段時(shí)間離開工作崗位；比較耗費(fèi)精神，容易影響工作。3 職業(yè)發(fā)展的激勵(lì)方式 "職業(yè)發(fā)展"就是通過為員工提供內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)或幫助其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路來使其受到激勵(lì)。盡管有數(shù)據(jù)顯示87的員工認(rèn)可這種方式，但企業(yè)在實(shí)施過程中往往會(huì)承擔(dān)"費(fèi)用較高，且容易影響工作"的風(fēng)險(xiǎn)。4 通過晉升和增加責(zé)任來達(dá)到激勵(lì)的目的晉升和增加員工的責(zé)任所體現(xiàn)的激勵(lì)作用是比較明顯的，具體的方式包括：讓某個(gè)成員主持團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目（無論大?。?；提供給某人成為老師的機(jī)會(huì)；給予某個(gè)成員一些特別的任務(wù)；讓團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任關(guān)鍵職位。這種激勵(lì)方式通常具有以下不足和缺陷：盡管激勵(lì)效果明顯，

33、但是受到職位數(shù)目的限制；提升某些人的地位可能會(huì)給其他人產(chǎn)生一些副作用；難以多次重復(fù)。5 開展"員工歡樂夜"對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，圍繞公司的某個(gè)重大事件或公眾節(jié)日來舉辦"員工歡樂夜"也是一個(gè)非常好的舉措。在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要注意放下平時(shí)具有的家長(zhǎng)作風(fēng)，努力把自己變成公司普通的一員，為大家服務(wù)。6 運(yùn)用"優(yōu)秀員工榜"日常的工作中，在公司內(nèi)部設(shè)立"優(yōu)秀員工榜"也可以對(duì)激勵(lì)員工發(fā)揮很好的效果，在具體的操作中應(yīng)注意以下要點(diǎn)：定期進(jìn)行評(píng)選；公開張貼；員工不能輪流上榜；明確標(biāo)準(zhǔn)，并注意實(shí)施正確的引導(dǎo)。7 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)在通過物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行激勵(lì)方面，除了授予股權(quán)和直接加薪之外，需要特別提出的是"特殊成就獎(jiǎng)"的方式。在對(duì)員工的激勵(lì)中，如果金錢和晉升不合適的話，利用品格的力量所設(shè)定的"特殊成就獎(jiǎng)"往往能夠帶給員工極大的滿足感。8 以"道賀"的方式進(jìn)行激勵(lì)作為激勵(lì)的一種有效途徑，道賀可以按照以下方式來操作：請(qǐng)老板來道賀；在工作報(bào)告和總結(jié)中將功勞歸功于某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的努力；在下屬偶爾有過失的時(shí)候替他承擔(dān)責(zé)任；用優(yōu)秀員工的姓名來命名某一項(xiàng)計(jì)劃；為員工舉辦生日晚會(huì)。9 福利激勵(lì)福利激勵(lì)可以