三種典型的品牌戰(zhàn)略

1、三種典型的品牌戰(zhàn)略作者： 來自： 發(fā)布時間： 2005-9-26 00:15:27當(dāng)代咨詢領(lǐng)域最混亂的莫過于品牌咨詢了， 在實務(wù)界， 不僅國際 4A公司各有其品牌模 型（如奧美的“品牌管家”、智威湯遜的“品牌全營銷”、達(dá)彼思的“品牌精髓/ 輪盤”等等），以前從來不涉及品牌的戰(zhàn)略咨詢公司如麥肯錫、波司頓等也紛紛推出自己的專有模 型，國內(nèi)形形色色的的公司也不甘人后（如最早紅火的“品牌助理”，現(xiàn)在象“720°品牌管理”、“ 7F 模式”更如雨后春筍），這些模型同中有異，異中有同，實在讓人分不清楚 優(yōu)劣利弊。在理論界的混亂甚至有過之而無不及，有著品牌專家大衛(wèi)艾克的“品牌資產(chǎn) & 品牌

2、識別”理論，有著營銷專家菲力浦科特勒的“品牌六要素”理論，有著廣告專家菲力 浦 瓊斯的“戰(zhàn)略性品牌管理”理論，有著定位專家特勞特的“品牌定位”理論，有著國內(nèi) 專家何佳訊的“ 3C 品牌經(jīng)營”理論等等，紛繁蕪雜，術(shù)語既不相統(tǒng)屬，結(jié)構(gòu)也不能兼容， 與營銷“ 4P”的清晰框架相比相差何止道里。這使得很多人都產(chǎn)生了如此感受，沒有系統(tǒng) 性的接觸之前還有三分明白的把握，系統(tǒng)性的接觸之后反倒是十分的不明白了。流弊如此，殊屬可嘆，筆者以為欲正本清源必先從品牌戰(zhàn)略開始，經(jīng)過多年的研習(xí)， 筆者認(rèn)為在普遍性的品牌經(jīng)營中存在著三種基本的品牌戰(zhàn)略。一、單一化品牌戰(zhàn)略 單一化品牌戰(zhàn)略就是所有的目標(biāo)都承載于一個品牌之上，把

3、所有的資源都聚焦于特定 的品牌之上的戰(zhàn)略類型。單一化品牌戰(zhàn)略最典型的特征就是所有的產(chǎn)品都共用一個品牌名 稱、一種核心定位、 一套基本品牌識別， 如 PHILP在小家電、 家用電器、工業(yè)電器和 IT 上， 如 CANON在影像設(shè)備和辦公設(shè)備上等等就是采取了這種類型的品牌戰(zhàn)略。這種品牌戰(zhàn)略最 大的好處就在于能夠 “集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)” 把所有的品牌資產(chǎn)都集中于一個品牌之上， 能夠減少企業(yè)管理的壓力，能夠壯大企業(yè)的聲勢與實力感，能夠提高新產(chǎn)品的成功率，能 夠減少顧客的認(rèn)知不協(xié)調(diào)，能夠促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或降低推廣費用等等。然而這種品牌戰(zhàn)略也 并非“放之天下而皆準(zhǔn)”，它適用于各產(chǎn)品或業(yè)務(wù)單元之間能產(chǎn)生協(xié)同效

4、應(yīng)而不適合于哪 些毫無關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，如三菱在汽車上使用“三菱”在銀行上也使用“三菱”就絕非長策； 另外，如果無法共享核心定位和基本品牌識別也不適合于此種戰(zhàn)略類型，如 999 根本無法 在藥品和啤酒達(dá)成定位和基本識別的一致所以必然導(dǎo)致失??；最后如果不同類型的顧客都 擁有某種相似的購買評價因素（如質(zhì)量等）也適合于此種戰(zhàn)略類型，如優(yōu)衣庫的單一化品 牌戰(zhàn)略不僅吸引時尚少年、辦公白領(lǐng)，也吸引著高收入者。吉列是單一化品牌戰(zhàn)略的杰出代表，無論是在手動剃具、電動剃具還是傳感剃具，吉 列都采取了嚴(yán)整的單一化品牌戰(zhàn)略，甚至連女性刮毛刀也不例外。盡管面臨著包括 PHILP 在內(nèi)的強(qiáng)大競爭，這種品牌資產(chǎn)高度集中的戰(zhàn)略使

5、得在任何一個職能單項上吉列能把對手 遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋于身后，比如其研發(fā)費用高達(dá) 2.3%足以另任何對手瞠目結(jié)舌，在廣告的支出上同樣 能達(dá)到令對手黯然失色的地步。 正是在單一化品牌戰(zhàn)略的幫助下， 吉列達(dá)到了在美國市場、 歐洲市場、拉美市場占有率分為 68%、 73%和 91%的驚人程度。二、多元化品牌戰(zhàn)略 多元化品牌戰(zhàn)略就是把目標(biāo)分別承載于不同的品牌之上，把資源分別配置于不同的品 牌之上的戰(zhàn)略類型。多元化品牌戰(zhàn)略最典型的特征就是每一個產(chǎn)品或每一個產(chǎn)品群都使用 不同的品牌名稱、不同的定位、不同的品牌識別。產(chǎn)品品牌多元化的例子有瑞士制表集團(tuán)， 旗下有雷達(dá)、歐米茄、天梭、浪琴、 SWATC等H ；產(chǎn)品群品牌多元

6、化的例子有松下，家用電 器為 NATIONA，L 音像制品為 PANASON，IC立體音響為 TECHNIC。S 這種品牌戰(zhàn)略最大的好處 就在于能夠“深挖洞、廣集糧”，滿足不同消費者的差異化需求，保證每一個產(chǎn)品都擁有 自己的定位和獨特的個性，市場的卡位與深耕密作，降低單個產(chǎn)品的失敗對總體的影響等 等。然而這種品牌戰(zhàn)略也并非可以簡單照抄的，因為每一個品牌都必須單獨推廣勢必會增 加費用開支，實力不強(qiáng)的企業(yè)根本無力承受，象上海紡織集團(tuán)就擁有幾十上百個品牌，然 而除了“三槍”等寥寥無幾的幾個品牌之外其他品牌根本就是有名無實；另外，它要求更 高的品牌組織與管理能力，多元化品牌使得企業(yè)的供應(yīng)鏈管理、分銷管

7、理、推廣管理都產(chǎn) 生了巨大的壓力，象 P&G作為多元化品牌戰(zhàn)略的鼻祖，近些年來也開始通過在品牌經(jīng)理上 增設(shè)品類經(jīng)理、削減過于復(fù)雜的促銷活動等方式來降低管理的壓力，象國內(nèi)服裝業(yè)的“杉 杉”也搞了三四十個品牌，但新品牌除了“法涵詩”之外幾乎無一勝果原因就在于這里。多元化品牌戰(zhàn)略的典型是 P&G，自從 1931 年推行品牌經(jīng)理制以來一直堅持品牌多樣化 的原則，僅僅在洗發(fā)水領(lǐng)域就分別有海飛絲（定位于去屑）、漂柔（定位于柔順）、潘婷 （定位于健康）、沙宣（定位于專業(yè)）等等， 200 多個品牌形成的強(qiáng)大組合不僅使得 P&G 成為資產(chǎn)超過 300 億美元的超級企業(yè)，也使得在日用品領(lǐng)域

8、無人能敵其鋒芒。三、一體化品牌戰(zhàn)略 一體化品牌戰(zhàn)略就是品牌從產(chǎn)業(yè)鏈的某一個環(huán)節(jié)滲透至其他環(huán)節(jié)甚至全部產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn) 略類型。一體化品牌戰(zhàn)略最典型的特征就是除了在制造上發(fā)展品牌之外，在通路上乃至供 應(yīng)上都發(fā)展出了品牌，如杜邦不僅是床上用品品牌，更是尼龍、萊卡等供應(yīng)品牌，如家樂 福不僅是零售商品牌，他也發(fā)展出了自己的制造商品牌。在產(chǎn)業(yè)鏈上下游制約關(guān)系越來越 顯著的今天，這種品牌戰(zhàn)略最大的好處就是能夠整合產(chǎn)業(yè)鏈提高控制能力， “品牌將亡論” 的提出者就認(rèn)為即便是“一場大火燒盡單憑品牌就能重新崛起”的可口可樂如果切斷通路 就絕不可能生存，目前“廠商搏奕”也對品牌一體化能力提出新的要求。一體化品牌戰(zhàn)略的典型是 IKEA，從某種意義上言， IKEA 是世界唯一一家既進(jìn)行渠道品 牌經(jīng)營又進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營并且能取得成功的機(jī)構(gòu)，和沃爾瑪不同，沃爾瑪僅僅是一家強(qiáng)大的 零售商品牌，他的產(chǎn)品品牌不僅數(shù)量不多而且在影響力上也根本無法與專業(yè)的制造商品牌 相比。然而， IKEA 并不滿足于全球最大的家居產(chǎn)品渠道品牌，他更希望自己能夠成為覆蓋 全球的制造商品牌， 基于此種理念 IKEA 一直堅持由自己親自設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有其全部專 利