動態(tài)能力與戰(zhàn)略管理翻譯改版

1、動態(tài)能力與戰(zhàn)略管理DAVID J. TEECE, GARY PISANO和AMY SHUENDAVID J. TEECE美國加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院 GARY PISANO美國馬薩諸塞州，波士頓，哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院AMY SHUEN美國加利福尼亞圣何塞州立大學(xué)工商管理學(xué)院私營企業(yè)在技術(shù)快速變化的環(huán)境中有動態(tài)的去分析創(chuàng)造財富的方法和資源的能力。公司的競爭優(yōu)勢被看作是一種在特殊的過程中能休息的能力（通過合作和聯(lián)合），由公司（特定的）的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)（無形資產(chǎn)和互補性資產(chǎn)的投資結(jié)構(gòu)）和它已經(jīng)適應(yīng)的或者繼承的發(fā)展模式所決定。依賴模式的嚴(yán)重程度在收益增加的環(huán)境中被擴大。一個公司的競爭優(yōu)勢是否以及如何被模

2、仿取決于市場需求的穩(wěn)定性、復(fù)制的難易程度（內(nèi)部學(xué)習(xí)能力）和難以被模仿（被競爭對手復(fù)制）。如果正確，這個框架表明私營企業(yè)在技術(shù)高速變化的規(guī)則下創(chuàng)造財富很大程度上取決于公司內(nèi)部技術(shù)共享，組織結(jié)構(gòu)和管理過程。簡單地說，如果有人把戰(zhàn)略看成是一種競爭手段使競爭對手失去平衡，增加對手的成本但是不包括新進入者，那么通常意義上相比戰(zhàn)略來說識別新的機會和高效的組織結(jié)構(gòu)更具有基礎(chǔ)性。John Wiley和Sons（1997）。引言： 在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域最基礎(chǔ)的問題是公司如何獲得競爭優(yōu)勢。面對這個問題，我們在這里通過發(fā)展動態(tài)能力的方法來分析公司努力創(chuàng)造財富的原動力。學(xué)者們意識到戰(zhàn)略理論一直是通過研究公司層戰(zhàn)略來分析如何

3、獲得和保持競爭優(yōu)勢，但是實際表現(xiàn)不能解釋一些公司如何在環(huán)境快速變化的規(guī)則下建立競爭優(yōu)勢，這個理論框架的發(fā)展由此產(chǎn)生。我們的觀點與熊彼特提出的基于創(chuàng)新的競爭，價格/性能對抗，收益遞增和現(xiàn)有創(chuàng)造性毀滅的能力這些觀點有很特殊的相似性。這些觀點努力去解釋公司層的成功與失敗。我們對建立公司業(yè)績方面完善的理論和鼓勵管理實踐都很有興趣。為了展現(xiàn)我們在現(xiàn)有方法途徑的相似性和差異性方面的分析，我們首先簡要回顧一下戰(zhàn)略管理領(lǐng)域已經(jīng)接受的分析框架。我們努力去揭示在所有模式下體現(xiàn)的一些競爭優(yōu)勢，比如一個規(guī)范的、描述準(zhǔn)確的戰(zhàn)略管理理論所隱含的假設(shè)并且識別競爭環(huán)境。在過去二十多年里出現(xiàn)了許多先進的有關(guān)競爭優(yōu)勢來源的理論，

4、很多都集中在少數(shù)幾個松散的框架結(jié)構(gòu)或者模型周圍。這篇文章中，我們先闡述三個現(xiàn)有的模型再描述一個我們稱之為動態(tài)能力的新模型。20世紀(jì)80年代戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的主要理論模型是由波特（1980）提出的競爭力量模型。這個模型，源自產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的SCP（行業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)行為經(jīng)營績效）分析模型（Mason，1949；Bain，1959），強調(diào)了一個公司在面對競爭威脅時所能夠采取的措施來構(gòu)建防御陣地。第二個模型，被稱為戰(zhàn)略對抗模型（Shapiro，1989），在它所關(guān)注的有缺陷的產(chǎn)品市場，進入障礙和戰(zhàn)略博弈方面和第一個模型密切相關(guān)。戰(zhàn)略對抗模型以博弈論為工具，因此，可以以一種有用的并且含蓄有效的形式表現(xiàn)出競爭結(jié)果，同時

5、公司通過戰(zhàn)略投資，價格策略，信號以及對信息的控制使他的競爭對手失去平衡。競爭力量模型和戰(zhàn)略對抗模型都想闡述這樣一個觀點：利潤來自產(chǎn)品特殊的市場地位。另一個不同類型的模型強調(diào)建立競爭優(yōu)勢要通過從公司層面建立效率優(yōu)勢來獲得創(chuàng)業(yè)過程中的利潤。這個模型來源于一個很古老的爭論：企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢；隨著組織經(jīng)濟學(xué)的發(fā)展，運用技術(shù)研究和組織變革解決戰(zhàn)略問題，有證據(jù)表明公司建立持久優(yōu)勢只能通過提高效率。這一系列的文獻通常被認(rèn)為是基于資源的角度，強調(diào)作為公司業(yè)績根本上的決定性因素的公司特殊的能力、資產(chǎn)以及制度（Penrose,，1959； Rumelt,，1984；Teece,，1984； Wernerfelt,

6、，1984）。這個觀點承認(rèn)但是并不試圖去解釋獨特的制度有助于在創(chuàng)業(yè)時獲得利潤并建立競爭優(yōu)勢。本文發(fā)展了另一個基于效率的模型。我們做了一些前期的努力，試圖找出作為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的企業(yè)所特有的能力，進一步闡述什么樣的能力和資源的組合能夠得到配置，發(fā)展和保護。我們把這個稱之為動態(tài)能力模型，目的是強調(diào)利用公司內(nèi)部和外部現(xiàn)有的能力去適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。這個模型的一些原理出自Schumpeter (1942)，Penrose (1959)，Nelson和Winter (1982)，Prahalad和Hamel(1990)，Teece (1976，1986a，1986b，1988)和Hayes，Wheel

7、wright，Clark (1988)；因為這個模型強調(diào)了發(fā)展管理能力，難以被模仿的組織結(jié)構(gòu)，技術(shù)能力和基礎(chǔ)能力，它借鑒并集成了像研發(fā)管理，產(chǎn)品和過程控制，技術(shù)推廣，知識產(chǎn)權(quán)，加工制造，人力資源和學(xué)習(xí)型組織等領(lǐng)域的研究。因為這些被認(rèn)為是在傳統(tǒng)戰(zhàn)略之外的領(lǐng)域，類似的很多研究并未被融合到關(guān)于戰(zhàn)略問題現(xiàn)有的經(jīng)濟模型中。因而，動態(tài)能力可以被當(dāng)做新的、綜合的和很有潛力的模型來解釋競爭優(yōu)勢的來源問題。我們認(rèn)為動態(tài)能力模型在未來潛力研究和作為管理人員的工具在日益苛刻的環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢方面都很有發(fā)展前景。為了說明動態(tài)能力模型的基本構(gòu)成要素，下面的章節(jié)將對這個模型和其他模型進行對比和比較。每章都重點介紹每種戰(zhàn)

8、略模型所提供的觀點以及在不同的競爭環(huán)境中哪個事最合適的。不用說，這些模型在很多方面都是互補的，并且，對公司層競爭優(yōu)勢的全面理解需要這四種或更多模型的升華。強調(diào)開發(fā)市場力量的戰(zhàn)略模型競爭力量至少在20世紀(jì)80年代戰(zhàn)略領(lǐng)域的主導(dǎo)模型是競爭力量模型。有波特（1980）首創(chuàng)，競爭力量模型把戰(zhàn)略競爭的本質(zhì)定義為公司相關(guān)的環(huán)境，公司環(huán)境的主要方面是公司參與競爭的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重影響著競爭規(guī)則和公司潛在戰(zhàn)略的可行性。在競爭力量模型中，五種產(chǎn)業(yè)層的力量進入壁壘，替代品威脅，顧客的議價能力，供應(yīng)商的議價能力，現(xiàn)有競爭者決定著一個產(chǎn)業(yè)的潛在的獲利能力和一個產(chǎn)業(yè)的競爭水平。這個模型可以幫助企業(yè)在產(chǎn)業(yè)里定位，并以此

9、幫助自己抵御其他的競爭力量或者利用自己的因素影響其他競爭力量（波特，1980:4）。這個無力競爭模型提供了一個分析框架來分析在產(chǎn)業(yè)層面這些競爭力量是怎樣起作用的，同時，分析這些競爭力量是怎么影響不同產(chǎn)業(yè)的盈利能力和產(chǎn)業(yè)分布。競爭力量分析框架同時還包括關(guān)于競爭因素和戰(zhàn)略本質(zhì)的一些基本假設(shè)。為了方便和其他模型進行比較，我們標(biāo)示出了該框架的一些與眾不同之處。競爭力量模型中的經(jīng)濟利潤就是壟斷利潤（Teece，1984）。當(dāng)產(chǎn)業(yè)中的一個公司能夠阻礙那些會使他們的經(jīng)濟利潤為零的競爭力量（無論是要素市場還是產(chǎn)品市場）時，他們就能獲得利潤。波特（1980）描述了可能的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略往往是為了改變公司在產(chǎn)業(yè)中的

10、競爭地位。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在確定和限制戰(zhàn)略行為時起很重要的作用。一些產(chǎn)業(yè)或界定產(chǎn)業(yè)變得越來越有吸引力，因為它們有結(jié)構(gòu)性的障礙阻礙競爭（比如說進入障礙）使得公司有更多的機會創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢。即使在公司層面，這些產(chǎn)業(yè)或界定的行業(yè)也能創(chuàng)造出大量的利潤。雖然有些公司承諾貢獻一些特定的資產(chǎn)，但企業(yè)之間仍存在關(guān)于規(guī)模的分歧。這個有關(guān)戰(zhàn)略的模型反映了產(chǎn)業(yè)組織領(lǐng)域的內(nèi)部孵化，主要是梅森和貝恩的部分產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派(Teece，1984)。戰(zhàn)略對抗Carl Shapiro1989年發(fā)表的文章中，非常自信的把標(biāo)題定為商業(yè)戰(zhàn)略理論，聲稱建立了一個新的商業(yè)戰(zhàn)略模型而不是戰(zhàn)略管理。這個模型引用了博弈論去分析實力相當(dāng)?shù)墓局g競爭

11、的本質(zhì)。這篇論文的主要發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)意義上解釋一個公司是怎樣影響旗鼓相當(dāng)?shù)膶κ值男袨楹托袆舆M而對市場環(huán)境的影響。這些影響的例子包括潛在的投資（(Dixit，1980），研發(fā)（Gilbert和Newberry，1982），和廣告（Schmalensee，1983）。為了更有效，這些戰(zhàn)略活動需要不可逆轉(zhuǎn)的假設(shè)。如果可以無成本的撤銷行動，那么有問題的行為就不會產(chǎn)生任何影響。一個核心的觀點是通過操縱市場環(huán)境，企業(yè)可以增加它的利潤。這些文獻，再加上一些有關(guān)競爭的文獻（Baumol, Panzar,和Willig，1982），使得沉沒成本而不是固定成本在決定競爭結(jié)果時其更重要的作用。戰(zhàn)略行動同樣可以被認(rèn)為是通過

12、信號來影響競爭對手的行為。戰(zhàn)略信號曾被解釋為一系列的情況，包括掠奪性定價（(Kreps和 Wilson，1982a，1982b）和價格上限（Milgrom和Roberts，1982a,1982b）。最近的很多研究闡明了承諾和信譽（Ghemawat，1991），同時追求競爭和合作所對公司的盈利能力所產(chǎn)生的影響（Brandenburger和Nalebuff，1995,1996）。很多案例表明博弈論給出了在長期各種類型商業(yè)行為直觀的證據(jù)（例如掠奪性定價，專利競爭），雖然某些案例導(dǎo)致了傳統(tǒng)思維的巨大變化。鑒于沒有可驗證的預(yù)測，這些模型并未達到解釋一切的目標(biāo)，但是通過參考設(shè)計適當(dāng)?shù)挠螒蜻€是觀察到一些合理

13、的行為（Sutton，1992）。一些特殊的博弈論模型承認(rèn)多重均衡模型，至于設(shè)計合適的有用的博弈模型還是存在一個廣泛的選擇。不幸的是，結(jié)果還是取決于精確規(guī)范的選擇。模型中戰(zhàn)略行為的均衡關(guān)鍵取決于在特定的情景下一個競爭者確信另一個競爭者將要采取什么養(yǎng)的行動。這樣，均衡的定性特征可能由以價格競爭方式為藍本的模型所決定（古諾模型或者伯川德模型）或者是由有無像先發(fā)優(yōu)勢之類的戰(zhàn)略不對稱所決定。應(yīng)用博弈論分析戰(zhàn)略行為在追求既直觀又規(guī)范的多期分析中可以被認(rèn)為是動態(tài)的。然而，在本篇論文中，當(dāng)涉及有技術(shù)、市場力量和對公司有影響反饋信息等情景出現(xiàn)時，我們所謂的動態(tài)就有不同的含義。對于戰(zhàn)略對抗文獻中有關(guān)的戰(zhàn)略管理我

14、們有與眾不同的觀點。對于有高額成本或者其他競爭優(yōu)勢的公司來說，面對競爭對手的行為和策略不應(yīng)該呆若木雞。他們的競爭命運將更多的依賴于總的需求環(huán)境，而不是競爭者如何分配和再分配他們的競爭性資產(chǎn)。換句話說，當(dāng)公司之間的競爭優(yōu)勢存在嚴(yán)重的不對稱，那么博弈分析的結(jié)果很可能是很明顯無趣的。有力的競爭者一般會提前行動即使在某些信息不對稱情況下不具優(yōu)勢。可以肯定的是，在位企業(yè)會無視新進入者的成本優(yōu)勢，但是沒有博弈能推翻這個結(jié)果。另一方面，如果公司之間的競爭地位是很微妙的平衡狀態(tài)，就像可口可樂和百事可樂，美聯(lián)航空和美國航空在線，那么戰(zhàn)略對抗對競爭結(jié)果就有一定的影響。不用說，有很多類似的情況，但是在技術(shù)迅速變化和

15、市場情況快速變化的行業(yè)很少有這種情況。總的來說，如果競爭者沒有足夠的競爭優(yōu)勢，競爭者可以根據(jù)博弈論制定行為和策略。然而，我們懷疑博弈論是否能全面指導(dǎo)克萊斯勒應(yīng)該如何應(yīng)對豐田和本田的競爭，或者說美聯(lián)航空對西南航空制定怎樣的最優(yōu)策略，西南航空的優(yōu)勢建立在聯(lián)合航空難以復(fù)制的組織屬性上。實際上，創(chuàng)業(yè)方面的戰(zhàn)略創(chuàng)建和保護新的現(xiàn)金流式多么重要很大程度上被博弈論模型所忽略。因此，我們發(fā)現(xiàn)該模型，雖然重要，當(dāng)競爭者關(guān)系緊密并且競爭者的數(shù)量以及他們的戰(zhàn)略選擇能夠容易的確定時才具有相關(guān)性。不過，相比其他的模型它仍可以產(chǎn)生很多見解。然而，這項研究的方向是我們關(guān)注的制定戰(zhàn)略框架時所隱含的問題。利潤，從博弈論的角度看最

16、終是管理者高超博弈能力的結(jié)果。沉浸在這中博弈模型中戰(zhàn)略家的格言是敵不動，我不動。我們擔(dān)心戰(zhàn)略行動和權(quán)謀計策的魅力會轉(zhuǎn)移管理者尋找持久競爭優(yōu)勢來源的注意力。該模型很不幸的忽略了競爭作為一個包括發(fā)展，積累，聯(lián)合和保護獨特技能和能力的過程。由于戰(zhàn)略互動的關(guān)注點是獲得什么，一個人從這些文獻中可能獲得的感悟是：市場中的成功源自復(fù)雜的和相反的一系列行動，當(dāng)然這不包括所有的情況。接下來，我們建議在企業(yè)建立動態(tài)的思維到目前為止我們發(fā)現(xiàn)的兩種模型所缺失的一些東西增加建立一個可就受的可描述的戰(zhàn)略理論的可能性，這個理論對從業(yè)人員在獲得長期優(yōu)勢和競爭靈活性有所幫助。下面，我們首先討論基于資源的觀點，然后延伸至所謂的動

17、態(tài)能力模型。強調(diào)效率的戰(zhàn)略模型基于資源的觀點這個基于資源的模型認(rèn)為擁有優(yōu)越的系統(tǒng)或結(jié)構(gòu)的公司擁有獲利能力不是因為他們進行了能導(dǎo)致進入障礙或提高價格直至高于長期成本的戰(zhàn)略投資，而是因為它們獲得顯著的低成本或提供高質(zhì)量的產(chǎn)品亦或提高產(chǎn)品的性能。這個模型關(guān)注的焦點在歸結(jié)于企業(yè)擁有特有的稀缺資源的利潤積累而不是源自產(chǎn)品市場地位的經(jīng)濟利潤。競爭優(yōu)勢依賴與公司獨特的風(fēng)格和難以被模仿的資源。人們可以在以前的戰(zhàn)略分析文獻中找到提出的資源模型。19世紀(jì)60年代(Learned et al., 1969)的一篇重要文章中提出一個組織的能力就是它現(xiàn)有的和潛在的在對抗逆境或者競爭的環(huán)境中完成任務(wù)的能力，不論是什么樣的

18、規(guī)定。每個組織都有現(xiàn)實的活潛在的優(yōu)勢和劣勢；嘗試對自己定位并辨識自己和他人的差距是很重要的。這樣一個公司能做的不僅僅是抓住他們面臨的機會；還有分析組織所能使用的資源。Learned et al。提出一個公司成功或者甚至于未來發(fā)展的關(guān)鍵依賴于它發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個真正與眾不同的技能的能力。這一文獻同時確定了約束企業(yè)的行為，并且，特別是，提出了我們不應(yīng)該假設(shè)管理能達到任何想要的結(jié)果。這些觀點出現(xiàn)以后就敏銳的預(yù)見了基于資源的模型，但是他們并沒有提供一種理論或分析框架去分析商業(yè)戰(zhàn)略。事實上，Andrews (1987: 46)提出商業(yè)戰(zhàn)略中的許多過程都已被直觀的描述出來了。不幸的是，有關(guān)能力的學(xué)術(shù)文獻陷入僵

19、局中好幾十年。最近組織經(jīng)濟和戰(zhàn)略理論的發(fā)展促進了基于資源模型的發(fā)展，以及越來越多的經(jīng)驗文獻和案例使公司層的因素在解釋公司表現(xiàn)是越來越重要。Cool和 Schendel (1988)表示在美國制藥業(yè)中屬于相似戰(zhàn)略集團的公司中存在系統(tǒng)的和顯著地性能差異。Rumelt(1991)表示產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤差異要比產(chǎn)業(yè)外的利潤差異更大，強烈指出了公司層的重要因素和相對不重要的行業(yè)影響。Jacobsen (1988)、Hansen和Wernerfelt (1989)有相似的發(fā)現(xiàn)。一個對基于資源的模型和競爭力量模型（文章前面提到的）在他們對競爭過程影響方面的比較是發(fā)人深省的。從第一視角看，一個進入決策看起來大致如下

20、：（1）選擇一個行業(yè)（基于它結(jié)構(gòu)的吸引力）；（2）選擇一個基于對競爭者策略有理性假設(shè)的進入戰(zhàn)略；（3）如果不是已經(jīng)具備，那么取得或以其他方式獲得市場中必要的競爭要素。從這個角度看，這個過程就是在明確界定的投資選擇中做出合理選擇。如果沒有獲得全部的資產(chǎn)，可以買。基于資源的模型在概念化過程中存在矛盾。根據(jù)基于資源模型的觀點，公司之間關(guān)于他們的資源、能力、稟賦是異質(zhì)的。進一步說，資源稟賦是粘的：最少在短期內(nèi)，公司一定程度上會受制于他們有什么和將來可能缺少的。這個粘性產(chǎn)生有三方面原因。第一，商業(yè)發(fā)展被看作是一個極其復(fù)雜的過程。很簡單，公司缺少組織能力來迅速發(fā)展能力(Dierickx 和 Cool, 1

21、989)。第二，有些資源通常來說并不是能隨時交易的，例如，隱性知識(Teece, 1976, 1980)和商譽(Dierickx and Cool, 1989)。因此，通過要素投入市場資源稟賦也是是不平衡的。最后，即使當(dāng)一項資產(chǎn)可以通過購買獲得，公司因此所獲得的可能仍然僅值花費的一少部分。像Barney (1986)指出的，除非一個公司足夠幸運，擁有優(yōu)質(zhì)的信息，或者同事?lián)碛袃烧撸麄冊诟偁幮砸厥袌龅幕ㄙM才能被充分利用資產(chǎn)所獲得的利潤填補。從資源角度來看企業(yè)擁有異質(zhì)資源和資源粘性，在這種模型下企業(yè)的進入決策過程如下：（1）認(rèn)清公司的獨特資源；（2）確定這些資源在哪個市場中可以獲得最高利潤；（3

22、）確定這些資源所獲得的利潤是否被充分利用，通過（a）進入相關(guān)市場。（b）向相關(guān)企業(yè)出售相關(guān)產(chǎn)品，或者（c）向相關(guān)的公司出售這些資產(chǎn)本身(Teece, 1980, 1982)?；谫Y源的角度提出縱向一體化和多元化的戰(zhàn)略構(gòu)想。兩者都可以被認(rèn)為是獲得稀缺資源和在產(chǎn)業(yè)內(nèi)市場中難以銷售其服務(wù)的企業(yè)所特有資產(chǎn)的方法(Penrose, 1959; Williamson, 1975; Teece，1980, 1982, 1986a, 1986b; Wernerfelt, 1984)。Wernerfelt 和Montgomery (1988)工作中關(guān)于性能和多樣性之間的關(guān)系的經(jīng)驗為這個觀點提供了證據(jù)。他證明了基

23、于資源模型分析的焦點在于利用公司層現(xiàn)有的資源的戰(zhàn)略。然而，基于資源角度也提供關(guān)于發(fā)展新能力的管理策略(Wernerfelt, 1984)。事實上，如果控制的稀缺資源是經(jīng)濟利潤的來源，那么問題隨之而來如技能的獲得，知識管理和專業(yè)技能(Shuen, 1994)，學(xué)習(xí)成為戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。這正是第二個方面，包括學(xué)習(xí)技能，學(xué)習(xí)，組織和無形資產(chǎn)或者看不見的財產(chǎn)的積累，我們相信這些是對戰(zhàn)略最大的潛在貢獻。動態(tài)能力方法：概述在高科技產(chǎn)業(yè)例如半導(dǎo)體，信息服務(wù)和軟件產(chǎn)業(yè)的全球競爭證明了需要一個延伸的范式去解釋如何獲得競爭優(yōu)勢。眾所周知的公司像IBM,，德州儀器，飛利浦等似乎依據(jù)基于資源戰(zhàn)略積累有價值的科技資產(chǎn)，積極守

24、衛(wèi)知識產(chǎn)權(quán)。然而，這個策略通常不足以支持一個明顯的競爭優(yōu)勢。全球競爭市場中的勝利者是那些能及時、靈活、快速的應(yīng)對產(chǎn)品創(chuàng)新的公司，加上他們有效地協(xié)調(diào)和調(diào)動內(nèi)部和外部能力的管理能力。毫不奇怪，行業(yè)觀察認(rèn)識表示公司可以積累大量的有價值的技術(shù)資源但是仍然沒有多少有用的能力。我們把這種獲得新的競爭優(yōu)勢的能力成為動態(tài)能力來強調(diào)兩個重要但是沒有被前面的戰(zhàn)略模型重視的方面。這個詞動態(tài)是指及時更新功能去適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境的能力；當(dāng)時間價值和時尚很重要，技術(shù)變化速度加快，未來的競爭和市場難以確定時就需要一些創(chuàng)新性反應(yīng)。能力這個詞強調(diào)了戰(zhàn)略管理在適當(dāng)調(diào)整，整合和重新配置內(nèi)部和外部組織能力，資源，功能權(quán)限去適應(yīng)環(huán)

25、境變化時的重要性。在熊彼特競爭世界里，一個創(chuàng)新型企業(yè)的戰(zhàn)略面臨的一個問題是確定企業(yè)內(nèi)部或者外部最能支持有價值的產(chǎn)品或服務(wù)的難以模仿的能力。因此，像Dierickx and Cool (1989)爭辯的那樣，公司的核心戰(zhàn)略是選擇在不同領(lǐng)域花多少錢。然而，主要領(lǐng)域的選擇受以前的選擇影響。在任何指定的時間點，公司的能力發(fā)展必須遵循一個確定的軌跡或道路。這條道路不僅確定了今天的企業(yè)可以有什么樣的選擇，而且還圍繞它未來有可能的內(nèi)部組成劃定界限。因此，公司，在未來任何一個時間點，長期來看，某些領(lǐng)域的競爭力是不可逆轉(zhuǎn)的。Penrose(1959), Teece (1982), 和 Wernerfelt (1

26、984)認(rèn)為競爭優(yōu)勢需要開發(fā)公司層現(xiàn)有的內(nèi)部和外部的能力，同時需要發(fā)展新的能力。然而，只有最近的研究開始關(guān)注一些組織如何優(yōu)先發(fā)展公司層能力，如何更新這些能力以應(yīng)對商業(yè)環(huán)境的變化。這些問題最近和公司的商業(yè)過程，市場地位和擴張路徑相聯(lián)系。一些作者最近提供了關(guān)于公司如何能夠發(fā)展他們的能力去適應(yīng)甚至利用迅速變化的環(huán)境的見解和證據(jù)。動態(tài)能力模型旨在提供一個能夠整合現(xiàn)有概念，經(jīng)驗知識統(tǒng)一的分析框架。這樣做，建立在Schumpeter (1934), Penrose(1959), Williamson (1975, 1985), Barney (1986), Nelson和 Winter (1982), T

27、eece (1988),和Teece et al. (1994).的理論基礎(chǔ)之上。對于一個動態(tài)能力框架術(shù)語為了促進理論發(fā)展和知識產(chǎn)權(quán)保護，一些定義是可接受也是可取的。我們提出以下術(shù)語：生產(chǎn)要素可以使這些未分化的投入從要素市場中分離出來。借助未分化我們的意思是他們?nèi)鄙俪蔀橐粋€企業(yè)特有的組成部分的特點。土地，非熟練勞工和資本都是典型的例子。一些因素或許可以成為企業(yè)一部分，例如大眾知識。用有Arrow的話來講，這些要素必須是逃犯資源。產(chǎn)權(quán)就是通常意義上最有用的生產(chǎn)要素。資源資源就是難以模仿的公司特有資產(chǎn)。商業(yè)秘密、某些專門的生產(chǎn)設(shè)施和工作經(jīng)驗就是例子。這些資產(chǎn)難以在公司之間流動，因為流通成本很高，還

28、因為這些資產(chǎn)可能包含隱性知識。組織管理/能力當(dāng)公司特有資產(chǎn)聚集在橫跨個人和團體的綜合集群中時，就有可能形成獨特的活動，這些活動就構(gòu)成組織的程序和過程。例如包括質(zhì)量、微型化和系統(tǒng)集成?？缍鄠€產(chǎn)品線是這種能力是可行的，并且可以擴展企業(yè)同外部聯(lián)盟伙伴的合作范圍。核心競爭力我們把那些競爭力定義為公司核心的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。核心競爭力必須在公司（和他的競爭者）的產(chǎn)品和服務(wù)的變化中尋找和確定。核心競爭力的價值可以通過結(jié)合適當(dāng)?shù)幕パa性資產(chǎn)而升值。核心競爭力的特殊程度取決于和競爭對手相比公司的天賦如何，以及能力被競爭對手復(fù)制的困難程度。動態(tài)能力我們把動態(tài)能力定義為公司整合，重構(gòu)，和重新配置內(nèi)外部業(yè)務(wù)，以適應(yīng)快速變化的

29、環(huán)境的能力。因此動態(tài)能力反映一個組織獲得新的和創(chuàng)新的依賴于路徑和市場地位的競爭優(yōu)勢的能力(Leonard-Barton, 1992)。產(chǎn)品終端產(chǎn)品是一個公司基于使用他擁有的能力生產(chǎn)的最后商品和服務(wù)。一個公司產(chǎn)品的性能（價格、質(zhì)量等）在任何時間點上和競爭對手相比都取決于他的能力（隨著時間的推移取決于他的能力）。市場和戰(zhàn)略能力不同的戰(zhàn)略模型對創(chuàng)造財富來源和公司面對的戰(zhàn)略問題的本質(zhì)的認(rèn)識也不同。競爭力量分析模型在行業(yè)結(jié)構(gòu)，進入障礙和地位等方面分析戰(zhàn)略問題；博弈論模型認(rèn)為戰(zhàn)略問題是競爭對手之間帶有一定期望的有關(guān)隨手會有什么樣行為的互動；基于資源的觀點關(guān)注企業(yè)特有資產(chǎn)的開發(fā)。每種方法都有不同的要求，往往

30、是相輔相成的問題。在構(gòu)建一個有關(guān)動態(tài)能力的概念框架時一個重要的步驟是確定建立、維持和增強有差異的難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。一個確定企業(yè)戰(zhàn)略要素的載體的很有效的方法是：首先確定那些不是戰(zhàn)略。作為戰(zhàn)略，必須是一種得到用戶檢驗（這樣就多一個收入的來源），獨特的（這樣生產(chǎn)的產(chǎn)品/服務(wù)在定價時受競爭對手的影響就小）并且難以復(fù)制（這樣利潤就不會流失）的能力。因此，均勻的或者在一個特定的價格可以買賣的資產(chǎn)或?qū)嶓w都不是真正意義上的戰(zhàn)略(Barney, 1986).。那是什么，然后，關(guān)于公司如何加強競爭優(yōu)勢？為了回答這個問題，我們首先必須弄清市場和組織內(nèi)部（公司）之間基礎(chǔ)的區(qū)別。公司的本質(zhì)，像Coase (19

31、37)指出的那樣，就是他取代了市場組織。這么做主要是因為在公司內(nèi)部我們可以組織一些市場上無法組織的經(jīng)濟行為。，這不僅僅是由于存在的交易成本，像Williamson (1975, 1985)強調(diào)的，也是因為存在很多不同類型的部署，高額（像市場）的獎勵像學(xué)習(xí)和合作行為或許具有相當(dāng)破壞力。在一個組織內(nèi)部，和組織外部同樣的交換不會發(fā)生，不僅僅是因為它會產(chǎn)生高額的個人獎勵，還因為如果不能合理區(qū)分共同努力中的個人貢獻那就會產(chǎn)生困境。因此，和Arrow (1969)把公司作為準(zhǔn)市場和將市場引入公司的任務(wù)管理的觀點相反，我們承認(rèn)試圖讓時裝公司進入國內(nèi)普通產(chǎn)業(yè)是存在的固有限制和可能導(dǎo)致的在適得其反的結(jié)果。特別是

32、，可能會受到學(xué)習(xí)和內(nèi)部技術(shù)轉(zhuǎn)移的危害。實際上，公司之間的不同之處在于他們組織活動的區(qū)域在市場中的不同地方。因此，向我們討論的公司之間的差異那樣，我們強調(diào)能力就是如何組織和把事情做好，這些事情僅僅依靠價體系的合作活動無法完成。大多數(shù)能力的本質(zhì)是由于他們無法通過市場整合流通(Teece, 1982, 1986a; Zander and Kogut, 1995)。如果公司能夠從合同關(guān)系中獲得經(jīng)過市場整合的能力(Fama, 1980)，那么我們毫不含糊的指出我們理論上的公司并不能有效地模擬為合同關(guān)系。借助合同我們指的是一項有法律支撐的交易，或者其他的能夠清楚表示出權(quán)力，獎勵和責(zé)任的詞語。此外，作為合同

33、關(guān)系的公司提出了一系列由一名協(xié)調(diào)員協(xié)調(diào)的雙邊合約。我們認(rèn)為公司是產(chǎn)生很多不同革新的組織，伴隨著在一個更為分散的條件下策劃組織行為和學(xué)習(xí)，但是總部有一個可行的運作方案。關(guān)鍵的一點，然而，組織內(nèi)部的屬性不會因一個業(yè)務(wù)單位僅通過正式合同的合并而被復(fù)制，組織內(nèi)部許多獨特的要素在市場上根本無法被復(fù)制。也就是說，通過簡單拼湊和復(fù)制就進入市場的創(chuàng)業(yè)活動不會產(chǎn)生獨特的組織能力。復(fù)制需要時間，并且，最好的實踐是無法復(fù)制。實際上，公司能力需要被理解，不是在資產(chǎn)負(fù)債表所列的條目中，而是主要在組織結(jié)構(gòu)和支持生產(chǎn)活動的管理過程。通過構(gòu)建，公司資產(chǎn)負(fù)債表中的條目就有價值了，至少原有的市場價格（成本）。這種情況是必然的，然

34、而，資產(chǎn)負(fù)債表僅僅是公司獨特能力的一個縮影。除非買賣整個公司本身，一個或多個組成部分，否則獨特性是無法被買賣的。如果想要把握公司層獨特的能力那就必須從各方面了解公司業(yè)務(wù)。本文中我們只介紹幾類有助于確定公司動態(tài)能力和獨特能力的因素。我們把這些因素分為三類：過程，地位和路徑。這些技能和能力的本質(zhì)隱含在這樣那樣的組織過程中。但是這些過程的內(nèi)容和他們爭取的任何時間發(fā)展競爭優(yōu)勢的機會是由公司擁有的資產(chǎn)（內(nèi)部和市場）和他已經(jīng)適應(yīng)/繼承的發(fā)展道路體現(xiàn)出來的。因此，組織流程，體現(xiàn)在公司的資產(chǎn)地位和發(fā)展道路，說明該公司的動態(tài)能力和競爭優(yōu)勢的本質(zhì)。過程，地位，和路徑我們由此提出的觀點是公司的競爭優(yōu)勢依賴于它的管理

35、和組織流程，由（特定）資產(chǎn)的地位和可能的發(fā)展道路體現(xiàn)。借助組織和管理過程，我們所指的公司中所作的事情，或者可能被稱為例行過程的事情，或者是目前的學(xué)習(xí)和實踐模式。借助地位，我們所指的是目前特定的技術(shù)稟賦，知識產(chǎn)權(quán)，互補性資產(chǎn)，客戶群及其與外部供應(yīng)商之間的互補關(guān)系。借助路徑，我們所指的是公司可能的戰(zhàn)略選擇，是否存在報酬遞增的情況以及隨之而來的路徑依賴。我們重點始終是在作為戰(zhàn)略利益僅有來源的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)方面，這里現(xiàn)在還沒有成型的市場，。最后一節(jié)側(cè)重于復(fù)制和模仿，因為這些現(xiàn)象很容易確定一項能力是否容易被競爭對手克隆，因此獨特能力和耐用性就是優(yōu)勢。公司的過程和地位包含著它的能力。應(yīng)該承認(rèn)存在不同層次的能力，

36、例如有些能力可能在車間，有些在研發(fā)中心，有些在行政大樓，還有些是所有事情的整合方法。難以復(fù)制或難以模仿的能力早期被定義為一項獨特的能力。正如所示，沒有一個專門的市場是特殊能力的關(guān)鍵特征，除了有可能通過整個業(yè)務(wù)單位的整合。因此能力是非常耐人尋味的資產(chǎn)，通常必須建立它們，因為它們無法通過購買直接獲得。組織和管理流程劇組過程有三個角色：協(xié)調(diào)/整合（一個靜止的概念）；學(xué)習(xí)（一個動態(tài)概念）；和重新配置（一個轉(zhuǎn)換的概念），我們會以此討論。協(xié)調(diào)/整合。當(dāng)價格體系協(xié)調(diào)經(jīng)濟，管理者協(xié)調(diào)或整合公司內(nèi)部行動。如何切實有效的實現(xiàn)內(nèi)部行為的協(xié)調(diào)或整合也是非常重要的(Aoki, 1990)，同樣的外部協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略優(yōu)勢需要整

37、合外部活動。越來越多的文獻使戰(zhàn)略聯(lián)盟，虛擬組織，供應(yīng)鏈關(guān)系和技術(shù)合作證明外部一體化的重要性。有一些其他領(lǐng)域的研究給這些概念提供支持，公司內(nèi)部各種組織生產(chǎn)的管理方式是企業(yè)各個領(lǐng)域競爭力差異的原因。例如，Garvins (1988)研究了18個空調(diào)房間植物的生長狀況表明，質(zhì)量性能和基本投資與設(shè)施自動化程度并無關(guān)系。事實上，質(zhì)量性能主要是由特殊的組織管理決定。這些組織管理措施包括收集和處理信息，工程設(shè)計的選擇與客戶體驗相聯(lián)系，協(xié)調(diào)工廠和零件供應(yīng)商的合。Clark和Fujimoto (1991)在汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面的研究工作也說明了協(xié)調(diào)程序所扮演的角色。他們的研究揭示了不同企業(yè)在如何協(xié)調(diào)各種活動時存在很

38、大程度上的差異，不論對概念和還是市場都帶來了一個新模型。在協(xié)調(diào)程序和能力方面的差異對開發(fā)成本，開發(fā)周期，性能和質(zhì)量等因素似乎有一個顯著的影響。另外，Clark和Fujimoto似乎發(fā)現(xiàn)協(xié)調(diào)程序在公司層的差異，并且這些差異好像已經(jīng)存在很長時間。這些表明協(xié)調(diào)程序是公司的本質(zhì)。同時，能力以協(xié)調(diào)和結(jié)合的方式嵌入，這一概念有助于解釋看似微小的技術(shù)變化為何以及如何對市場中企業(yè)現(xiàn)有的競爭能力產(chǎn)生破壞性的影響。Henderson和 Clark(1990)，就已經(jīng)表明激光刻錄行業(yè)被在職人員看起來很小的毫無價值技術(shù)創(chuàng)新就對系統(tǒng)如何配置產(chǎn)生重大影響。他們認(rèn)為這些困難事實上是系統(tǒng)層面或者建筑的革新經(jīng)常需要新的程序來整

39、合和調(diào)整業(yè)務(wù)。這些調(diào)查結(jié)果和其他一些研究認(rèn)為生產(chǎn)系統(tǒng)顯示出很高的相互依存性，并且不可能只改變一部分而不改變其他的。對于精益生產(chǎn)模型(Womack et al., 1991)這看起來似乎是真的，精益生產(chǎn)模式改變了汽車工業(yè)的泰勒和福特生產(chǎn)模式。精益生產(chǎn)需要獨特的做法和工藝技術(shù)以及獨特的高層管理流程。換句話說，組織過程往往顯示高水平的連貫性，并且在這個時候，復(fù)制可能會很困難，因為它需要整個組織甚至跨組織的系統(tǒng)性的變化。而且這可能也很難付諸實踐。換句話說，局部模仿或者復(fù)制一個成功模式可能產(chǎn)生零收益。這一概念對流程和系統(tǒng)有一定的合理性和連貫性，但是和企業(yè)文化還有后邊我們討論的不完全一樣。企業(yè)文化是指雇員

40、的價值觀和信念；文化實際上也可能是管理制度，他指導(dǎo)個人行為并且比其他規(guī)范的管理方法節(jié)約成本。觀點的合理性和一致性更是接近Nelson和Winter (1982)關(guān)于組織慣例的描述。然而，這些概念有些太含糊，難以準(zhǔn)確找出過程之間以及我們心中的過程和激勵機制之間的一致性。把一個會計師事務(wù)所想一個服務(wù)性機構(gòu)考慮。如果想用較高的獎勵措施獎勵個人行為，那他就必須建立組織流程引導(dǎo)個人行為；如果存在低效率的激勵措施，那他必須找出典型的識別優(yōu)秀表現(xiàn)，而且它必須用替代方法引導(dǎo)熱情和努力。一個人會怎樣看待管理風(fēng)格事實上是實現(xiàn)效率必要而非全部要素。認(rèn)識過程以及流程和激勵機制之間的互補關(guān)系，對理解組織能力很重要。特別

41、是，可以幫助我們解釋為什么建筑和突破性創(chuàng)新經(jīng)常被進入者引入一個行業(yè)。在職者發(fā)展新的組織流程并不能支持新的技術(shù)，雖然新的和舊的之間有些表面上的相似。在職者引進新技術(shù)經(jīng)常性的失敗可以看做是現(xiàn)存的組織流程需要支持傳統(tǒng)的產(chǎn)品服務(wù)但是的新的要求不匹配的結(jié)果。為支持新產(chǎn)品常常需要流程再造，這樣很可能創(chuàng)造很好的一個有一系列全新的連貫的組織流程的子公司。學(xué)習(xí)?；蛟S比整合更重要的是學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是一個過程，通過重復(fù)是經(jīng)驗使工作可以更快更好的完成。同時也有機會識別新產(chǎn)品。在公司背景下，如果不是更廣泛的，學(xué)習(xí)有幾個重要特點。首先，學(xué)習(xí)包括組織和個人技能。但是個人技能是有相關(guān)性的，他們的價值取決于他們的雇傭方特別是組織設(shè)

42、計。學(xué)習(xí)的過程本質(zhì)上是社會的集體的，學(xué)習(xí)不僅是通過模仿和師生或?qū)W徒式的個人學(xué)習(xí)，而且還是因為對理解復(fù)雜問題有一定的貢獻。學(xué)習(xí)需要共同規(guī)則的溝通和合作探尋的原則。第二，組織知識通過像新行為模式中，例行過程中，或者一個新的組織邏輯產(chǎn)生的。如前所述，例行過程是一個互動模式代表著特定問題的成功解決方案。這些模式的互動式隱藏在集體行為中的，盡管有些部分是隱藏在個人行為中。動態(tài)能力的概念被認(rèn)為是打開組織內(nèi)學(xué)習(xí)潛力大門的一個管理協(xié)調(diào)過程。研究（Doz和Shuen, 1990; Mody, 1993）指出合作和伙伴關(guān)系可能會是新的組織學(xué)習(xí)模式的載體，幫助公司識別正常程序，防止出現(xiàn)戰(zhàn)略忙點。改造和重新配置。在變

43、化日益迅速的環(huán)境中，能感覺到需要重新配置企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)并完成必要的內(nèi)部和外部改革的能力有很明顯的價值(Amit and Schoemaker, 1993; Langlois, 1994)。這需要技術(shù)并愿意采用最佳的方式監(jiān)視市場。在這方面，標(biāo)桿作為實現(xiàn)這些目標(biāo)的一個組織過程有極大的價值(Camp, 1989)。在動態(tài)環(huán)境中，自我感覺良好的組織容易受到傷害。重新配置和改造自身的能力是一個學(xué)習(xí)型組織的技能。改造越頻繁，就越容易實現(xiàn)目標(biāo)。改變是昂貴的，公司必須開發(fā)流程以減少無謂改變。校準(zhǔn)變革要求，并進行必要的調(diào)整實踐的能力看起來取決于掃描環(huán)境，評估市場和競爭者，快速完成重新配置，轉(zhuǎn)換競爭優(yōu)勢的能力。分權(quán)

44、和部門自治對這些過程有幫助。已經(jīng)擁有這些能力的企業(yè)通常被認(rèn)為是由較高柔性的。地位一個企業(yè)的戰(zhàn)略姿態(tài)，不僅取決于他的學(xué)習(xí)過程，以及它內(nèi)部外部連貫的流程和激勵機制，還取決于它具體的資產(chǎn)。具體資產(chǎn)，我們的意思，例如它具體的廠房和設(shè)備。這包括難以交易的知識資產(chǎn)和對他們來說互補性的資產(chǎn)，以及聲譽和關(guān)聯(lián)資產(chǎn)。這些資產(chǎn)確定了它在任何時間點上的競爭優(yōu)勢。我們會分類說明。技術(shù)資產(chǎn)。現(xiàn)在有一個新興的技術(shù)專利市場(Teece, 1981)，但是很多技術(shù)并不在市場中。這或許是因為公司不愿意出售這些技術(shù)或者因為在這個市場中交易困難(Teece, 1980)。一個公司的技術(shù)資產(chǎn)可能也可能不會被知識產(chǎn)權(quán)法保護。不管怎么說，

45、公司的所有者保護和利用技術(shù)資產(chǎn)在不用公司之間有明顯的差別。同樣對于互補性資產(chǎn)?；パa性資產(chǎn)。技術(shù)創(chuàng)新需要利用某些相關(guān)資產(chǎn)來生產(chǎn)和發(fā)行新產(chǎn)品或服務(wù)。之前的商業(yè)活動使企業(yè)需要并可能建立這些互補性資產(chǎn)(Teece, 1986b)。這些能力和資產(chǎn)，對公司的成立時必須的，甚至?xí)衅渌锰?。這些資產(chǎn)通常在企業(yè)的下游。新產(chǎn)品和過程可以增加或者破壞這些資產(chǎn)的價值(Tushman, Newman, and Romanelli，1986)。例如電腦的發(fā)展增加了IBM辦公室產(chǎn)品直銷能力的價值，但是盤式制動器就沒有汽車行業(yè)在鼓式制動器方面的投資那么有價值。金融資產(chǎn)。在短期內(nèi)，一個公司的現(xiàn)金狀況和財務(wù)杠桿系數(shù)可能有戰(zhàn)略意

46、義。雖然沒有什么比現(xiàn)金流通性更強，但是沒有對潛在投資者大量的信息傳播，它在外部市場就不可能長期增值。因此，一個公司短期內(nèi)能做的就是平衡它的資產(chǎn)負(fù)債表。在長期就不應(yīng)該是這樣，現(xiàn)金流有更重要的決定性。聲譽。公司，就像個人一樣有名譽。聲譽往往總結(jié)了關(guān)于客戶，供應(yīng)商和競爭者對公司形象反映的大量信息。有時很難將聲譽和公司現(xiàn)有財產(chǎn)以及市場地位分隔開。然而，我們認(rèn)為，聲譽最好被認(rèn)為是一項能使公司在市場中實現(xiàn)多個目標(biāo)的無形資產(chǎn)。它最主要的價值是外部性，因為聲譽最重要的是它是對公司現(xiàn)有資產(chǎn)和地位以及未來可能行為的統(tǒng)計概括。因為通常公司內(nèi)部和外部的信息嚴(yán)重不對稱，聲譽有時就比真實情況更明顯，這個意義上，外部反映肯

47、定是依據(jù)他們知道的而不是可以知道的。結(jié)構(gòu)性資產(chǎn)。組織內(nèi)正式和非正式的結(jié)構(gòu)以及他們的外部聯(lián)系對創(chuàng)新的速度和方向以及能力和技能如何合作發(fā)展有重要的影響(Argyres, 1995; Teece，1996)。橫向和樅向一體化程度是公司特有結(jié)構(gòu)的決定性因素。可以被確定的獨特的管理模式（例如：多產(chǎn)品的綜合企業(yè)；高度柔性的公司；虛擬企業(yè)；企業(yè)集團），這些模式支持不同類型不同程度的創(chuàng)新。比如說，虛擬組織更適應(yīng)自主創(chuàng)新；綜合結(jié)構(gòu)更適應(yīng)制度創(chuàng)新。制度資產(chǎn)。單個市場不能描述整個環(huán)境。然而公共政策通常被認(rèn)為是約束企業(yè)行為的重要手段，有一種趨勢，特別是經(jīng)濟學(xué)家，認(rèn)為這些是通過市場或者獎勵實現(xiàn)的。然而，機構(gòu)本身是商業(yè)環(huán)

48、境的一個重要組成因素。監(jiān)督管理系統(tǒng)，知識產(chǎn)權(quán)制度和反壟斷法也是環(huán)境的一部分。同時還有高等教育體系和民族文化。國家之間在這里有顯著的差異，地理位置差異只是其中一個原因(Nelson, 1994)。這些資產(chǎn)不全是公司特有的；不同國家和地區(qū)的公司可能利用不同的制度資產(chǎn)，因為他們制定的結(jié)構(gòu)/政策不同。市場（結(jié)構(gòu)）資產(chǎn)。產(chǎn)品市場地位問題，但它常常不是由企業(yè)在其外部環(huán)境中的基礎(chǔ)地位決定的。問題一定程度上與公司在確定的市場中有經(jīng)濟意義的競爭方式有關(guān)。更重要的是，市場地位在技術(shù)迅速變化的制度下常常是很脆弱的。這一定程度上是由于在這樣的環(huán)境下時間周期不同。更有甚者，市場份額和創(chuàng)新之間的聯(lián)系很久以前已經(jīng)被打破，如

49、果它曾經(jīng)存在(Teece, 1996)。所有的這一切都只為了說明產(chǎn)品市場地位，雖然重要，經(jīng)常變化。戰(zhàn)略制定應(yīng)該關(guān)注更多有關(guān)企業(yè)績效的基礎(chǔ)方面，我們認(rèn)為應(yīng)該根植于能力和地位以及路徑。組織邊界。一個重要的變量地位是由一個企業(yè)的邊界決定的。換句話說，整合程度（縱向，橫向和水平方向）有一定的意義。邊界不僅是在涉及重大技術(shù)和互補性資產(chǎn)時有意義，而且對通過市場競爭可以從內(nèi)部獲得的協(xié)調(diào)的本質(zhì)也有意義。當(dāng)特殊的資產(chǎn)或保護不力的智力資本出問題時，純粹依靠市場調(diào)節(jié)手段就會使當(dāng)事人重復(fù)承擔(dān)危害或者無法轉(zhuǎn)移危害。這種情況下，分層控制結(jié)構(gòu)要比單純的合同控制結(jié)構(gòu)要有效。路徑路徑依賴。一個企業(yè)能發(fā)展到什么地步是由現(xiàn)在的位置

50、和面臨的路徑?jīng)Q定的。目前的位置通常是由走過的道路體現(xiàn)出來。在流行的經(jīng)濟學(xué)教材中，公司有無窮的技術(shù)選擇和無限的市場空間?？梢粤⒓磳Ξa(chǎn)品或要素價格的改變做出反應(yīng)，技術(shù)根據(jù)價值最大化原則自由進出。只有在短期是不可逆的。固定成本像設(shè)備和管理費用導(dǎo)致價格低于全部分?jǐn)偟某杀?，但是不影響未來投資的選擇。忽略沉沒成本。根本不承認(rèn)依賴路徑。這對微觀經(jīng)濟理論是一個重要制約。認(rèn)識路徑依賴的概念是個歷史問題。過去的事很少已經(jīng)過去，盡管存在理性假設(shè)的理論。這樣一個公司的前期投資和它的例行程序（它歷史的）約束它將來的行為。就是說，學(xué)習(xí)的機會接近以前的活動，這樣就會導(dǎo)致特殊的交易和生產(chǎn)(Teece, 1988)。這是因為學(xué)

51、習(xí)常常是一個試用，反饋和評估的過程。如果很多參數(shù)同時改變，那公司進行類似的有意義的實驗的能力就減小了。如果公司學(xué)習(xí)環(huán)境的很多方面同時變化，那么公司就沒能力確定因果關(guān)系，這是因為不會產(chǎn)生認(rèn)知結(jié)構(gòu)同時學(xué)習(xí)效率也降低。一個含義是，許多投資都比預(yù)期的時間要長的多。出現(xiàn)收益遞增情況時會增加路徑依賴的重要性。這是需求一方的現(xiàn)象，并且它會導(dǎo)致技術(shù)和產(chǎn)品比他們采用的更有吸引力。消費者對產(chǎn)品的較高的接受程度增加產(chǎn)品的吸引力，這反過來使公司可以進一步發(fā)展并且使產(chǎn)品更加有用法。導(dǎo)致收益遞增的原因很多，包括網(wǎng)絡(luò)的外部性（Katz and Shapiro。1985），擁有的互補性資產(chǎn)（Teece, 1986b）以及配套

52、的設(shè)施（Nelson, 1996），干中學(xué)（Rosenberg, 1982），生產(chǎn)和分銷過曾中的規(guī)模經(jīng)濟。技術(shù)上的競爭由收益遞增表現(xiàn)出來。早期領(lǐng)導(dǎo)者的勝利是由于好運或者特殊的情況(Arthur, 1983)，這些可以擴展為收益遞增。這并不是說先行者就必然能成功。因為收益遞增效應(yīng)有很多來源，公司領(lǐng)先的地位會影響他們利用收益遞增原理的能力。因此，Mitchells (1989)研究醫(yī)療診斷現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)了解了相關(guān)的配套資源在理論上有后發(fā)先至的作用。在收益遞增效應(yīng)存在的情況下，公司可以被動的參與競爭，他們的戰(zhàn)略競爭可能通過技術(shù)領(lǐng)先獲得。第一類的競爭就像生物學(xué)上物種之間的競爭，盡管他能以提高產(chǎn)品和

53、過程的性能來表現(xiàn)出來。實際情況是，擁有最優(yōu)產(chǎn)品的公司并不會永遠勝利，因為偶然事件可能導(dǎo)致出現(xiàn)落后技術(shù)(Arthur, 1983)，并且在特殊情況下普通的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致消費者很高的轉(zhuǎn)換成本。然而，或許轉(zhuǎn)換成本對目前有利，在技術(shù)迅速變化的條件下，轉(zhuǎn)換成本很快就會被轉(zhuǎn)換利潤取代。換句話說，采用不同標(biāo)準(zhǔn)的新產(chǎn)品經(jīng)常和市場環(huán)境和技術(shù)的迅速變化一起出現(xiàn)，現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)常會被能產(chǎn)生轉(zhuǎn)換利潤的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)挑戰(zhàn)。因此，轉(zhuǎn)換成本導(dǎo)致改變的程度與像用戶學(xué)習(xí)，迅速的技術(shù)變化，競爭環(huán)境中復(fù)制的程度這樣的因素有關(guān)。技術(shù)機會。前面給出的路徑依賴的概念就是通過對一個產(chǎn)業(yè)技術(shù)機會的考察得到的。眾所周知，行業(yè)里的一個特殊區(qū)域能夠有多快多

54、遠的發(fā)展一部分是由它前面的技術(shù)機會還有多少所決定。這樣的機會通常是多樣性基礎(chǔ)科學(xué)的副產(chǎn)品，并且會迅速產(chǎn)生新的技術(shù)突破。然而，技術(shù)機會不全是行業(yè)以外的，不僅是因為有些公司有加入至少支持基礎(chǔ)研究的能力，還因為技術(shù)機會經(jīng)常依靠創(chuàng)新活動本身。此外，識別這樣的機會受基礎(chǔ)技術(shù)研究（大部分是大學(xué)）的孵化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)影響。因此，技術(shù)機會是公司特有的。對我們目標(biāo)很重要的是相關(guān)科學(xué)領(lǐng)域的研究數(shù)據(jù)和方向。正在從事研發(fā)的公司可能發(fā)現(xiàn)前方的道路已經(jīng)封鎖了，那么在相關(guān)領(lǐng)域取得突破時很有吸引力的。同樣，如果前方的道路非常有吸引力，那么就不會激勵公司從傳統(tǒng)的追求中從新配置資源。一個公司在相鄰領(lǐng)域現(xiàn)有的技術(shù)機會寬度和深度研究

55、活動會影響公司對能控制的研發(fā)數(shù)量和水平的選擇。此外，一個公司過去的經(jīng)驗?zāi)軌虿煊X到有條件的替代品。因此，同行業(yè)的公司不僅面臨不同成本的不同技術(shù)的選擇，他們還得關(guān)注不同內(nèi)含的選擇。評估公司的技能和動態(tài)能力的本質(zhì)在這里被認(rèn)為是公司的組織流程，這反過來又體現(xiàn)著公司的財產(chǎn)和邊個路徑。它的變革路徑，盡管管理不像他人說的那樣傲慢，但往往也是比較狹窄的。公司能做什么和公司將向何處發(fā)展受它的地位和路徑的限制。它的競爭對手也同樣被限制。租金（利潤）不僅來自公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，像我們能看到的，被模仿的難易程度，還來自于公司重新配置和變革的能力。我們?yōu)闇y定性能所介紹的參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)的公司理論參考書以及競爭力量和公司戰(zhàn)略對抗模

56、型中的參數(shù)大有不同。因此，代理理論認(rèn)為公司是合同關(guān)系，這會增加過程，地位，和路徑的重要性。但是公司的代理模型認(rèn)為機會主義和推卸行為會限制一個公司，他們不承認(rèn)機會和過程，地位，以及路徑的制約。另外，我們對公司的概念化遠遠超過了其各部分的總和或者是將一個團隊聯(lián)系在一起的合約。實際上，某種程度上，個人可以進出組織，只要內(nèi)部流程和結(jié)構(gòu)不變，性能就不一定會受損。環(huán)境的變化對公司的威脅遠遠大于關(guān)鍵人員的流失，因為個人的可替代性比公司變革的可行性要大的多。進一步說，動態(tài)能力觀點認(rèn)為特別的公司的行為和表現(xiàn)很難被模仿，即使公司的連貫性和合理性都可以被描述出來，這個問題和相關(guān)的問題如復(fù)制和模仿問題都將在接下來的部

57、分討論。組織流程和地位的可模仿性到目前為止，我們討論了一個公司建立在過程和地位以及路徑上的技能和能力（和后邊的競爭優(yōu)勢）。然而，能力可以提供競爭優(yōu)勢和正常利潤，只有在這些能力是建立在一系列難以模仿的例行程序，技能和互補性資產(chǎn)之上的情況下。一組特定的例行程序會喪失他們的價值，如果他們支持的能力在市場中不再重要，或者他們可以被競爭對手完全復(fù)制或模仿。當(dāng)一個公司發(fā)現(xiàn)很簡單的就可以模仿一個公司的慣例和例行程序時，模仿就發(fā)生了。當(dāng)一個公司發(fā)現(xiàn)可以選擇替代的方法實現(xiàn)相似的功能，仿真就發(fā)生了。復(fù)制為了理解仿制，我們首先必須理解復(fù)制。復(fù)制包括將技能從一個經(jīng)濟體轉(zhuǎn)移或者重新部署到另一個。由于知識體現(xiàn)生產(chǎn)力，簡單

58、的傳遞信息并不能完成這些過程。只有在所有相關(guān)的知識都得到充分理解的情況下，復(fù)制就變成一個簡單的信息傳遞過程。大多數(shù)情況下，依賴原始信息的相關(guān)知識很難被理解，因此除非公司在之前很多次完成了他們生產(chǎn)性知識體系的復(fù)制，復(fù)制行為時很困難的(Teece, 1976)。事實上，復(fù)制和轉(zhuǎn)移通常離不開轉(zhuǎn)移人，盡管這可以簡化為投資可否是為了將隱性知識轉(zhuǎn)化為整理知識。然而，這通常是不可能的。簡單地說，給他們帶來優(yōu)勢的技能和能力，和例行程序通常是很難被復(fù)制的。即使不能完全理解為什么全部的相關(guān)活動都支持一個特殊能力。事實上，Lippman and Rumelt (1992)已經(jīng)討論了競爭優(yōu)勢的一些來源是這么的復(fù)雜，以至于整個公司本身，更不用說它的競爭對手都不理解。像Nelson和Winter (1982) 和Teece (1982)曾經(jīng)闡述的，許多組織的例行程序本質(zhì)上都一樣。模仿也會被很少的例行程序是單獨的這樣一個事實阻礙；連貫性使公司想要改變一小部分（例如，產(chǎn)量）就需要其他一些地方同步改變（例如，研發(fā)）。一些例行程序和技能看起來是由于公司早期階段塑造的一些地方上的力量。例如Porter (1990)，闡述了當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品市場和要素市場以及機構(gòu)的差異對公司競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)有重要影響。差異也存在于來公司里自同一個國家的員工之中。例如對汽車產(chǎn)業(yè)不同的研究，表示不是所有的