業(yè)務(wù)、流程、IT、高質(zhì)量、運營地關(guān)系

1、實用標(biāo)準(zhǔn)文案業(yè)務(wù)、流程、IT、質(zhì)量、運營的關(guān)系本文為華為輪值CEO徐直軍在華為業(yè)務(wù)管理綱要研討班上的講話全文理如下：公司明確了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。如何理解呢？我認(rèn)為流程 化組織建設(shè)的目標(biāo)可以分解為：價值創(chuàng)造流程簡潔高效、組織與流程匹配運作 高效、管理體系集成高效、運營管理卓越、持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化與契約交付的 項目文化已經(jīng)形成。公司從十多年前的IPD （集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC （采購、集成 供應(yīng)鏈管理與庫存控制）變革開始就在向這個目標(biāo)在努力，當(dāng)前在開展的 IFS （互 聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)）、CRM（客戶關(guān)系管理）變革則是實現(xiàn)這個目標(biāo)的重要手段。除 此外，為了實現(xiàn)流程化組織建設(shè)這個目標(biāo)，公司

2、在各級組織中建設(shè)了質(zhì)量與運 營組織，這是為實現(xiàn)流程化組織建設(shè)的一個非常重要的舉措。還需要公司上下 對業(yè)務(wù)、流程、IT、質(zhì)量、運營等一些基本概念以及它們之間的關(guān)系有一個正 確的認(rèn)識，以指導(dǎo)我們正確的行動。為此，特把我在業(yè)務(wù)管理綱要研討班上對 業(yè)務(wù)、流程、IT、質(zhì)量、運營等概念的講話整理出來，供各位參考。1、業(yè)務(wù)流是客觀存在的，所有和客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)流，天然是從客戶到客戶的首先，引入業(yè)務(wù)流的概念，企業(yè)為實現(xiàn)價值創(chuàng)造，從輸入客戶要求開始到 交付產(chǎn)品及服務(wù)給客戶獲得客戶滿意并實現(xiàn)企業(yè)自身價值的E2E （端對端）業(yè)務(wù)過程就是業(yè)務(wù)流。業(yè)務(wù)流是客觀存在的，每家公司在設(shè)計自身業(yè)務(wù)流程時都 是想辦法要找到真實合理

3、的業(yè)務(wù)流，去適配這個業(yè)務(wù)流。只要企業(yè)設(shè)定了戰(zhàn)略，選擇了業(yè)務(wù)模式，就確定了其業(yè)務(wù)流，不論是否用 業(yè)務(wù)流程來描述和定義，業(yè)務(wù)流天然存在，所有業(yè)務(wù)部門都工作在業(yè)務(wù)流或者 支撐業(yè)務(wù)流的支撐活動中。條條大路通羅馬，但總有一條路是最近的。業(yè)界的 研發(fā)流程經(jīng)過這么多年的實踐后，經(jīng)過優(yōu)化和實踐，大家現(xiàn)在的研發(fā)流程都是 差不多的，沒有什么區(qū)別。我們跟摩托羅拉打交道，跟諾西打交道，跟IBM打交道，發(fā)現(xiàn)大家經(jīng)過這么多年的實踐，研發(fā)流程都基本是一樣的，沒什么區(qū) 別，大家都是通過實踐，不斷優(yōu)化和改進(jìn)，找到真實客觀的業(yè)務(wù)流，然后圍繞 業(yè)務(wù)流客觀地建設(shè)流程。所有和客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)流，天然是從客戶到客戶的，我們圍繞業(yè)務(wù)流開展

4、工作的時候必須瞄準(zhǔn)客戶，以客戶為中心。因為我們本來是圍繞客戶創(chuàng)造業(yè)務(wù) 價值，不能脫離客戶。識別業(yè)務(wù)流非常關(guān)鍵，在流程、 IT 、質(zhì)量與運營工作中，業(yè)務(wù)流是一切工 作的原點和基礎(chǔ)，緊緊的抓住業(yè)務(wù)流，就不會偏離工作的方向。流程描述的是 業(yè)務(wù)流， IT 承載和使能的是業(yè)務(wù)流，數(shù)據(jù)是業(yè)務(wù)流中流動的信息，質(zhì)量要求 依附于業(yè)務(wù)流，質(zhì)量管理基于業(yè)務(wù)流，運營也是基于業(yè)務(wù)流開展。2、流程是對業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式，是優(yōu)秀作業(yè)實踐的總結(jié)和固化，目的是 為了不同團(tuán)隊執(zhí)行流程時獲得成功的可復(fù)制性，越符合業(yè)務(wù)流的流程就越順 暢。我講過兩個案例，其一是我們的 ITR 流程（網(wǎng)上問題處理流程），以前根 本不關(guān)注客戶，所有的問

5、題定級都是基于不同產(chǎn)品不同問題來進(jìn)行技術(shù)等級定 級，然后相互吵架，吵得一蹋糊涂，其實問題是從客戶那里觸發(fā)的，客戶是最 急的。我們不去關(guān)注問題對客戶的影響，以對客戶的影響來評價級別，而在內(nèi) 部吵。以前所有做過研發(fā)的都和 GTS吵過（因為研發(fā)有這個考核指標(biāo)）。后來網(wǎng)上問題處理流程和 IT 系統(tǒng)最大的改變是：以客戶對故障的定級來定 級?？蛻艉芮宄溆卸嗌儆脩舯挥绊懥恕Ｍㄟ^數(shù)量、時間、重要性三個要素來 定級，根據(jù)這三個要素分幾檔，自動就定級了。然后所有的IT,所有的流程都圍繞快速去知道網(wǎng)上發(fā)生的問題、快速解決網(wǎng)上問題，所有內(nèi)部考核的事情先 放在一邊。流程和 IT 系統(tǒng)先解決這個問題，然后能考核就考核一

6、下，考核不了 就算了。流程 IT 系統(tǒng)支持公司快速響應(yīng)客戶需求，知道網(wǎng)上發(fā)生的問題，升級 上來，快速去解決，其它一切都要讓位于這個目的。其二是交付流程。原來進(jìn)行LTC變革的時候，問交付流程要不要納入LTC,我們認(rèn)為自己的交付流程已經(jīng)很好，只要在原來的基礎(chǔ)上修改一下就0K了。當(dāng)時交付流程立的是一個優(yōu)化項目，立足于把原有的流程優(yōu)化一下就可以 了。后來項目組看我們的交付流程，越看越不對勁。第一次項目的CHARTE和后來在3T匯報的CHARTE面目全非，完全變了。其中發(fā)現(xiàn)我們的交付流程基本 上沒有，只有一個項目管理流程和一個站點流程，沒有交付流程的，就相當(dāng)于 研發(fā)沒有研發(fā)流程，只有一個研發(fā)項目管理流程

7、。后來終于搞明白了，交付流程要重新整理。剛開始搞的時候沒找到方向， 不知道交付流程到底該怎么搞？后來我有次看到 T-MOBILE自己整個網(wǎng)絡(luò)部署的 端到端流程。我一看，發(fā)現(xiàn)這個流程和我們要的不是差不多嗎？那我們?yōu)楹尾?以T-MOBILE的流程為參考呢？本來網(wǎng)絡(luò)的部署是客戶的事情，我們只是被他們 調(diào)用的。一個客戶從他明確需求開始一直到網(wǎng)絡(luò)交付運營，本來就是他們自己 的事情，我們只是在他們整個流程中完成其中一兩個或者多個環(huán)節(jié)而已。所以 我提出我們的交付流程要從運營商視角，從運營商自己的流程來看我們的流 程。后來他們再把德電的顧問請過來，再真正從運營商視角來看他從明確需求 開始一直到運行維護(hù)保障的整

8、個流程，基于運營商視角來設(shè)計交付流程。對于 歐洲運營商，我們的交付只是運營商整個網(wǎng)絡(luò)部署流程里的一個環(huán)節(jié)。而對于 馬來這些地方的運營商，他們?nèi)狈Χ说蕉说恼麄€流程，那我們就需多做幾個環(huán) 節(jié)。這些應(yīng)該是業(yè)務(wù)主管最清楚， 流程 IT 部是搞不清楚的。流程是對業(yè)務(wù)流的 一種表現(xiàn)方式。越符合業(yè)務(wù)流的流程越順暢。如果流程恰好符合業(yè)務(wù)流，就不 應(yīng)該再去簡化流程。 業(yè)務(wù)流客觀存在是 5 個環(huán)節(jié)，你一定要縮減到 3 個環(huán)節(jié)， 或者硬要人為地搞成 7 個環(huán)節(jié)，那它一定要回到它的 5個環(huán)節(jié)。所以流程要客 觀地表現(xiàn)客觀存在的業(yè)務(wù)流。 它跟客觀存在的業(yè)務(wù)流越接近，流程就越暢通， 越精簡，越能體現(xiàn)真實。如果流程與客觀業(yè)務(wù)

9、流背道而馳，不搞流程反而好， 要搞全是多余的。 像我們以前網(wǎng)上問題處理流程就是多的，全是內(nèi)部吵架，全 是為了內(nèi)部管理。我們要把真實的業(yè)務(wù)流理解得越來越透。另外以前我們把流程和部門捆死，使得我們很被動：部門說改就改，部門 一改就得改流程。我們現(xiàn)在流程設(shè)計的新思路，是在流程里看不到部門，不與 組織直接掛鉤，在流程里只定義角色，組織要來承載流程角色。我們強調(diào)流程 決定組織，就是組織首先要承載流程里面定義的各個角色要履行的職責(zé)。同時 組織不能跨在兩段流程上，不要把組織承載的流程是這邊一段，那邊一段，要 么就一段，要么就兩段，不要搞成一邊一段。3、數(shù)據(jù)是在流程中跑的信息， IT 是用技術(shù)手段來固化流程

10、理解了業(yè)務(wù)流和流程，再談?wù)剶?shù)據(jù)。 在流程、 I T 、質(zhì)量與運營工作中，數(shù) 據(jù)是非常關(guān)鍵的，但是公司當(dāng)前并沒有給以足夠的重視。 在業(yè)務(wù)流中流動的是 信息，信息的載體即數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)包括結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)（文檔），數(shù) 據(jù)即業(yè)務(wù)流各作業(yè)活動的輸出。對于每個作業(yè)環(huán)節(jié)來說，其作業(yè)的輸出需要滿 足下游的需要，如果一個作業(yè)活動沒有輸出下游所需要的數(shù)據(jù)，則這個活動就 相當(dāng)于白做了，因為沒有達(dá)到該環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求，下游為了補救則需要花費更 大的代價。理想的境界就是每個作業(yè)環(huán)節(jié)匹配其獨特價值輸出下游需要的剛剛 好的信息，不冗余，不缺失，滿足該作業(yè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求。 IPD 變革雖然進(jìn)行 了十多年，也有力地支撐了公

11、司的發(fā)展壯大，但是在早期對數(shù)據(jù)的關(guān)注不夠， 因此沒有系統(tǒng)的梳理產(chǎn)品的信息架構(gòu)和數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有對業(yè)務(wù)流中的數(shù)據(jù) 流進(jìn)行系統(tǒng)的梳理。從而沒有基于梳理的數(shù)據(jù)來定義 IPD 流程各環(huán)節(jié)的交付件 和數(shù)據(jù)，也沒有基于數(shù)據(jù)流的梳理來定義 IPD 領(lǐng)域的 IT 應(yīng)用架構(gòu)和接口，導(dǎo)致 前期 IPD 領(lǐng)域的 IT 和工具建設(shè)非常的凌亂，不集成。 IPD 的經(jīng)驗與教訓(xùn)告訴我 們，對業(yè)務(wù)流中信息的梳理是流程定義的前提，是 IT 應(yīng)用架構(gòu)定義的基礎(chǔ)，也 是 IT 系統(tǒng)開發(fā)的前提，主流程集成貫通，本質(zhì)上是數(shù)據(jù)的集成貫通。 數(shù)據(jù)管理 在流程與 IT 中處于最核心的位置，因需要對數(shù)據(jù)給以足夠的重視。數(shù)據(jù)是在流程中跑的信息

12、。工作中常見的現(xiàn)象是信息的入口沒管理起來， 使得進(jìn)到流程中的是堆沒用的東西，流程是通的，但因為里面的東西沒有價 值，從而流程也是沒用的。信息很關(guān)鍵，一定要把住入口。除了流程貫通需要關(guān)注數(shù)據(jù)外，數(shù)據(jù)還是公司經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 不準(zhǔn)確，則各種經(jīng)營管理所需要的報告數(shù)據(jù)也不準(zhǔn)確，不能準(zhǔn)確的反映業(yè)務(wù)實 質(zhì)，無法有效的指導(dǎo)經(jīng)營管理。IT 是什么， IT 就是承載業(yè)務(wù)作業(yè)流程并實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動傳遞和集成的使 能器。 IT 承載的是業(yè)務(wù)流以及數(shù)據(jù)， IT 支撐每一個作業(yè)以及作業(yè)輸出的數(shù)據(jù)， 通過 IT 實現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的集成，流程的自動化，而不要依靠人來輸入、轉(zhuǎn)換數(shù) 據(jù)，因為人是會犯錯誤的，而 IT 系統(tǒng)不

13、會，而且效率比人高。 因此，流程化的 組織建設(shè)的最高境界就是端到端、整個業(yè)務(wù)流全由 IT 支撐，使所有的作業(yè)、所 有的數(shù)據(jù)都被 IT 承載，而且從前到后都是集成和自動化的。IT 是用技術(shù)手段把流程承載起來，是用技術(shù)手段來固化流程，提升流程的 運作效率。在 IT 中跑的是固化的流程，本質(zhì)上跑的是業(yè)務(wù)。沒有 IT 支撐的流 程容易成為一堆紙，難以執(zhí)行。當(dāng)然不是所有流程都要借助 IT ，只有用的人 多，有效率問題才用 IT 。如果只是一個部門二三十個人在用，也不一定要借助 IT。4、質(zhì)量的定義就是符合要求，質(zhì)量要求必須構(gòu)筑在流程中。內(nèi)控、信息安 全、網(wǎng)絡(luò)安全是特定形式的質(zhì)量要求。質(zhì)量管理大師 Phi

14、lip Crosby 說，質(zhì)量的定義就是符合要求。任何業(yè)務(wù)都 是要追求質(zhì)量的，質(zhì)量要求必須跟隨業(yè)務(wù)流構(gòu)筑在流程中。為了讓每個環(huán)節(jié)的 交付能夠剛剛好的滿足下游的要求，就需要定義每個作業(yè)環(huán)節(jié)的輸入與輸出交 付件及其質(zhì)量要求，并基于質(zhì)量管理的方法，確保每個作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)成質(zhì)量要 求。質(zhì)量管理包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)，質(zhì)量策劃致力于策劃如何 達(dá)成質(zhì)量要求，質(zhì)量控制致力于確保達(dá)成質(zhì)量要求，質(zhì)量改進(jìn)致力于如何更好 的達(dá)成質(zhì)量要求。為了讓每個作業(yè)環(huán)節(jié)知道其作業(yè)的質(zhì)量要求，需要定義質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)及 Checklist 。同時需要建設(shè)并積累支撐該作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)成交付要求的為工 具、方法、指導(dǎo)書等使能內(nèi)容，這些屬于支

15、撐作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)成交付要求（交付要 求屬于 Wha）的How to do部分。質(zhì)量分過程質(zhì)量和結(jié)果質(zhì)量，過程質(zhì)量如果不構(gòu)筑在流程中，把業(yè)務(wù)都跑 完了，質(zhì)量單獨在外面存在是不可能的。質(zhì)量要求也好，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也好，我們 要構(gòu)筑在流程里面，過程質(zhì)量也有要求有標(biāo)準(zhǔn)，能夠得到保證。過程質(zhì)量有保 證才能確保結(jié)果質(zhì)量。基于過程質(zhì)量的管理能帶來結(jié)果質(zhì)量，由于追求結(jié)果質(zhì) 量迫使我們到源頭來管控過程質(zhì)量。內(nèi)控是內(nèi)部要求，目的是防止腐敗，控制風(fēng)險。我們最早搞內(nèi)控的時候， 把內(nèi)控和流程分離。內(nèi)控在這邊搞得熱火朝天，流程在那邊搞得熱火朝天，后 來發(fā)現(xiàn)存在問題，就把兩者合并了。內(nèi)控就是我們公司內(nèi)部要求的風(fēng)險管理和 防腐敗。本質(zhì)

16、就兩個點：一個叫職責(zé)分離，目的是防腐敗和財務(wù)風(fēng)險；另一個 是關(guān)鍵控制點，在關(guān)鍵控制點要有控制要素和控制程序。內(nèi)控也必須構(gòu)筑在流 程中。內(nèi)控若在流程外，不在流程里，是不可行的。我們原來支撐流程建設(shè)的 是流程部，支撐內(nèi)控建設(shè)的是內(nèi)控部，兩個部門各行其是。后來發(fā)現(xiàn)問題后， 我們把流程建設(shè)和內(nèi)控建設(shè)部合并。至于 SACA CT干啥？就是跟質(zhì)量管理一 樣，看流程執(zhí)行到關(guān)鍵控制點和需 SOD勺時候是否按流程內(nèi)控要求遵從了。信息安全是內(nèi)部管理要求，是圍繞核心資產(chǎn)進(jìn)行管理和保護(hù)。核心信息資 產(chǎn)產(chǎn)生于哪里？是產(chǎn)生于業(yè)務(wù)流程中的。所以信息安全也要構(gòu)筑在流程中。 以 前信息安全管理是修萬里長城，修了好多年，防不勝防

17、，發(fā)了 100 多個文件。 后來發(fā)布了 EMT決議，把信息安全的管理思路調(diào)了 180度，要求不要到處防， 不要去修萬里長城，首先只防核心資產(chǎn)。要防核心資產(chǎn)，首先要把核心資產(chǎn)識 別出來，只有識別出來了才好進(jìn)行保護(hù)，要識別出來及很好地保護(hù)還是得基于 流程。信息安全部轉(zhuǎn)變觀念，不修萬里長城了，把 100 多個信息安全的文件清 得快沒了，這也是為什么大家感覺好點了。同時把信息安全和共享兩個職責(zé)都放到信息安全部，要求既要抓信息安 全，也要抓信息共享，信息安全部的考核指標(biāo)是既有信息安全，又有共享，這 樣就好多了?，F(xiàn)在到各個部門去看，很少有人反饋說搞信息安全搞得啥都看不 到。既然不是核心資產(chǎn)就通通共享，是核

18、心資產(chǎn)就在核心資產(chǎn)保護(hù)的環(huán)境下也 共享起來。通過考核共享率，這樣就沒有特別極端了，合理多了。要把信息安 全構(gòu)筑在流程中，流程走到哪里，核心信息資產(chǎn)就定義到哪里，保護(hù)到那里。 核心資產(chǎn)怎么定義？由業(yè)務(wù)部門來定義，基于流程來定義。網(wǎng)絡(luò)安全也是一樣 的。網(wǎng)絡(luò)安全我們強調(diào)的是產(chǎn)品在各個流程中要具備網(wǎng)絡(luò)安全的能力、要有防 御能力。5、運營是瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，周而復(fù)始地沿著流程轉(zhuǎn)，通過持續(xù)、周期性的業(yè)務(wù) 運營管理活動，以達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。前面討論了流程、 IT 、數(shù)據(jù)與質(zhì)量，下面再談?wù)勥\營。 所謂運營，就是指 業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)過程中的連續(xù)性循環(huán)活動，運營的目標(biāo)是為利益關(guān)系者創(chuàng)造價值。 說的直白一點，運營就是流程和管理體

19、系 Run 的過程，沒有運營，流程和管理 體系就是死的（靜止的），企業(yè)的價值創(chuàng)造就無法實現(xiàn)，也就無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)目 標(biāo)。因此，在一個企業(yè)中，運營無處不在，大到一個企業(yè)的運營，小到一個基 層組織的運營。運營管理就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，運營管 理的對象包括業(yè)務(wù)流程（如IPD、LTC和管理系統(tǒng)，運營管理的實質(zhì)就是通過 對運營過程和運營系統(tǒng)的有效管理，以實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最大化，因此其關(guān)注的 目標(biāo)包括：質(zhì)量、成本、費用、效率 / 效益、周期 / 速度、柔性、客戶滿意等， 最終支撐企業(yè)的商業(yè)成功。在一個企業(yè)中，戰(zhàn)略規(guī)劃流程 DSTE是處于最頂層的流程，其將戰(zhàn)略規(guī)劃、 業(yè)務(wù)規(guī)劃、財經(jīng)、HR流程與I

20、T圍繞從戰(zhàn)略到執(zhí)行實現(xiàn)有機(jī)的集成，以實現(xiàn)組 織的業(yè)務(wù)目標(biāo)。圍繞DSTE開展運營管理以實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)是運營管理中最 重要的部分，也可以稱為績效運營管理?；?DSTE開展運營管理以實現(xiàn)組織的 業(yè)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)是基于各業(yè)務(wù)流程開展的運營管理，如基于 IPD、 LTC、 ITR 等 流程的運營管理，如在LTC下開展的項目、項目群、項目組合的運營管理，以 實現(xiàn)每個項目、項目群的業(yè)務(wù)目標(biāo)。在談不同范圍的運營時，可以在運營前面 加定語以區(qū)分，如項目運營管理、銷售運營管理、營銷運營管理、知識運營管 理、客戶滿意運營管理等，在很多情況下也可以將運營省略，如銷售管理、項 目管理、質(zhì)量管理、客戶滿意管理、知識管

21、理等，這些管理活動本身就是運營 管理的一個組成部分。如果不沿著流程轉(zhuǎn)就不是運營，我們的 IPD 體系，在運營這塊是清晰了， 是理解透了，我們所有的業(yè)務(wù)都是在流程里轉(zhuǎn)。但我們在區(qū)域?qū)嶋H上沒達(dá)成共 識，區(qū)域有商務(wù)管理、銷售管理、流程質(zhì)量、流程管理。銷售管理不就是圍繞 銷售流程轉(zhuǎn)的嗎，商務(wù)管理不是管合同質(zhì)量的嗎？在產(chǎn)品線里這些都是合并 的。只要是圍繞流程轉(zhuǎn)的，就需有相應(yīng)的支撐組織，我們的運營組織要全在運 營里面，核心是要遵從流程才能轉(zhuǎn)得起來。遵從流程后發(fā)現(xiàn)和業(yè)務(wù)場景不匹配，作為主管，在自己授權(quán)范圍內(nèi)的，就 直接優(yōu)化好；在自己授權(quán)范圍外，明顯看到流程有問題，與業(yè)務(wù)場景不匹配 的，就要去推動優(yōu)化。 當(dāng)然

22、要先遵從流程之后再提出流程的問題，如果都沒有 遵從流程就說流程有問題是空談。如果有人對我說流程有問題，我會問他哪個 流程有問題。 華為公司流程有問題的很多，你要告訴我那個流程有問題。只有 遵從過流程，圍著流程轉(zhuǎn)過你才知道問題在哪里，如果不遵從就不可能知道流 程有問題，不可能推動和優(yōu)化流程。因為你轉(zhuǎn)都沒轉(zhuǎn)過怎么知道問題在哪里？ 這就是運營，幾個目的，一個是沿著流程周而復(fù)始地轉(zhuǎn)，其次是在遵從過程中 發(fā)現(xiàn)有問題時解決或推動問題解決。如果我們真的不是流程的奴隸，而是流程 的主人的話，我們會去關(guān)注流程到底怎樣，關(guān)注流程是否符合業(yè)務(wù)場景，關(guān)注 我們的流程遵從以后還有什么問題，那我們公司流程遵從和流程優(yōu)化的

23、土壤就 改善了。6、流程確定角色，組織承載角色，流程與組織匹配才能運作高效 下面再談一下我對組織設(shè)計與流程的匹配的一些理解。在流程與組織變革 中，需要遵循如下的過程：第一個路徑是從戰(zhàn)略出發(fā)，基于戰(zhàn)略設(shè)計所選擇的業(yè)務(wù)模式，確定主業(yè)務(wù) 流，并識別業(yè)務(wù)流的關(guān)鍵能力，基于關(guān)鍵能力的差距和優(yōu)先級確定變革的規(guī) 劃，基于變革，進(jìn)行流程設(shè)計，并基于組織設(shè)計原則進(jìn)行組織設(shè)計和流程的匹 配。從一個企業(yè)的組織與流程架構(gòu)設(shè)計來看，理想的設(shè)計應(yīng)該實現(xiàn)：從水平來 看，每個流程在各 Business 組織間如何實現(xiàn)全球的一致性，從垂直看，每個 Business 組織如何實現(xiàn)各業(yè)務(wù)流程的有機(jī)集成。 主業(yè)務(wù)流程是直接為客戶創(chuàng)造

24、 價值的流程，所有組織要么必須工作在主流程中，要么就必須支撐好主業(yè)務(wù)流 以為客戶創(chuàng)造價值，否則，這樣的組織就是多余的組織。 各職能組織如何參與 和支撐呢？項目化運作是最有效的方式，事實上，任何 Business 組織都是通過 一個個項目 / 群來實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的，項目就是最基礎(chǔ)的管理單元，執(zhí)行主業(yè)務(wù) 流程的是項目 / 群，而各種組合管理的目的包括組合設(shè)計、取舍、以及優(yōu)先級排 序，以使得滿足客戶需求并實現(xiàn)資源投入產(chǎn)出最大化。因此，各職能組織都需 要參與到執(zhí)行主業(yè)務(wù)流的跨功能部門項目中，為客戶創(chuàng)造價值。對于各職能組織的設(shè)計，需要基于如下核心理念：每個職能組織都要對E2E結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是段到段，各組

25、織之間不是接力賽，而是類似足球賽，共 同參與項目，通過項目組的跨職能組織的運作，一起執(zhí)行主業(yè)務(wù)流，以實現(xiàn)業(yè) 務(wù)目標(biāo)。職能組織的設(shè)計基于業(yè)務(wù)流的需要的能力的一個或者幾個專業(yè)領(lǐng)域（根據(jù)管理的需要），為了讓各職能領(lǐng)域能夠有一個其執(zhí)行的E2E的完整的流程視圖，可以引入 Discipline （專業(yè)領(lǐng)域）的概念，對于每個專業(yè)領(lǐng)域，其對 應(yīng)于HR的一個職類（如軟件、硬件），也可對應(yīng)一個職能部門。流程定義 What， Discipline 定義 How to do ， Discipline 的建設(shè)可以授權(quán)給各職能部 門進(jìn)行建設(shè)。因此，流程的授權(quán)可以分兩個維度，一個是基于經(jīng)營組織的劃分 進(jìn)行主業(yè)務(wù)流的授權(quán)，另外一個是基于 Discipline 的劃分對各職能組織進(jìn)行授 權(quán)。7、業(yè)務(wù)主管是流程的責(zé)任人，顧問公司和流程 IT 部提供流程專家，以顧問形 式提供專業(yè)服務(wù)以前代表處給老板匯報，反映流程太長，流程有問題，他首先罵的是流程 IT 部，因此流程 IT 部老是挨批。最近我們已經(jīng)討論清楚了流程的責(zé)任人是業(yè) 務(wù)主管，于是我給老板建議，他若再看到哪個流程有問題，就給業(yè)務(wù)部門主管 直接打個電話，罵這個業(yè)務(wù)部門的主管。既然我們定義了流程的責(zé)任人是業(yè)務(wù) 主管，那以后出了問題首先應(yīng)該找業(yè)務(wù)主管。流程IT部不可能單獨開發(fā)一個流程出來讓大家用，只有業(yè)務(wù)部門與流程 IT 部一起開發(fā)出來的流