寬帶薪酬(含案例)

1、寬帶薪酬一、寬帶薪酬簡介所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì) ，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、 三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別 , 取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小, 級(jí)別較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行的都是窄帶薪酬管理模式。寬帶薪酬始于 20 世紀(jì) 90 年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、 流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而

2、出現(xiàn)的。在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中 , 員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中， 他們在企業(yè)中的流動(dòng)是橫向的，隨著能力的提高， 他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效, 就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。二、寬帶薪酬的優(yōu)勢1、打破等級(jí)觀念打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念。減少了工作之間的等級(jí)差別，有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展, 同時(shí)有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化 , 從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。 2 、重視個(gè)人

3、在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中， 員工即使能力達(dá)到了較高的水平, 但是若企業(yè)沒有出現(xiàn)職位的空缺 , 員工仍然無法獲得較高的薪酬； 而在寬帶薪酬體系下 , 即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)， 企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍增大，員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術(shù)和能力，并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報(bào)酬。 3 、利于職位輪換培育員工在組織中跨職能成長的能力。 在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中 , 員工的薪酬水平與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤， 同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來薪酬水平上的變化, 但是這種變化又使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西, 從而工作難度增加、 辛苦程度增大 , 因此，員工往往不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪

4、酬體系下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報(bào). 4 、注重市場水平寬帶薪酬的工資水平是以市場調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來確定的,因此，薪酬水平得定期核對(duì)與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其市場競爭力; 同時(shí)，也能相應(yīng)地做好員工成本的控制工作. 5 、利于管理實(shí)行寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即使是在同一薪酬寬帶當(dāng)中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少有 100 , 因此， 對(duì)于員工薪酬水平的界定留有很大空間。 在這種情況下， 部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對(duì)下屬的薪酬定位提出更多的意見和建

5、議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想, 有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé) ; 同時(shí)也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作中脫身，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的其他一些高級(jí)管理活動(dòng)以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色. 6 、推動(dòng)工作績效寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)盡管存在對(duì)員工的晉升激勵(lì)下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中，上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級(jí)員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)，業(yè)績好, 也無法向這些員工提

6、供薪酬方面的傾斜。因?yàn)槟菚r(shí)的加薪主要是通過晉升來實(shí)現(xiàn)的 , 而晉升的機(jī)會(huì)和實(shí)踐卻不會(huì)那么靈活。此外，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級(jí)、過于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識(shí)共享、 共同進(jìn)步， 以此來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化，而這對(duì)于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。三、寬帶薪酬的劣勢1、晉升困難實(shí)施寬帶薪酬，會(huì)使員工晉升較以往更加困難。傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級(jí)別多，員工比較容易得到晉升， 然而寬帶薪酬制度下的職位級(jí)別少，員工很可能始終在一個(gè)職級(jí)里面移動(dòng)， 長時(shí)間內(nèi)員工只有薪酬的變化而

7、沒有職位的晉升。而在我國，職位晉升對(duì)員工來說也是一種相當(dāng)重要的激勵(lì)手段，尤其對(duì)于知識(shí)員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工來說更是如此，晉升機(jī)會(huì)減少可能導(dǎo)致員工士氣低落而失去進(jìn)取熱情。2、成本增加在寬帶薪酬模式下， 經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由, 因而使人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下, 薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)下要快得多。3、適用性不廣不是所有組織都實(shí)用。 僅在技術(shù)類、 創(chuàng)新型企業(yè)中有良好的應(yīng)用, 不太適用于密集型勞動(dòng)力企業(yè)。4、入門層次較高寬帶薪酬不像 360或 kpi甚至平衡計(jì)分卡那樣在具備一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)就可有效實(shí)施，寬帶薪酬相對(duì)有較高的入門門檻, 要

8、做好寬帶薪酬 , 必須具備以下四個(gè)基本條件：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須明確。良好的組織結(jié)構(gòu)形式與公司發(fā)展的匹配性。公司治理結(jié)構(gòu)相對(duì)完善。技術(shù)上企業(yè)具備良好的條件。四、運(yùn)用寬帶薪酬案例 j公司是一家以制造港口起重自動(dòng)化設(shè)備為主的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化的民營企業(yè) , 現(xiàn)有員工 500 余人。隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的加大與銷售業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，該公司在員工薪酬管理方面遇到不少困難和問題. 比如，生產(chǎn)部門原有的固定工資制不能反映車間員工勞動(dòng)強(qiáng)度的差別，員工怨聲四起； 技術(shù)部門和銷售部門高薪聘請(qǐng)的高學(xué)歷新員工與老員工的工資不平衡，導(dǎo)致其間沖突日益嚴(yán)重。 整個(gè)薪酬體系的內(nèi)部公平受到破壞 , 內(nèi)部不和諧的因素逐漸增加。該公司的一次員

9、工薪酬調(diào)查結(jié)果顯示：大多數(shù)員工對(duì)自己的薪酬感到不滿意(82。4） ；超過三分之二的員工認(rèn)為工資沒能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度(67。8）; 四成員工認(rèn)為工資無法體現(xiàn)個(gè)人的能力強(qiáng)弱和努力程度（42。1） ；絕大部分員工認(rèn)為工資不能反映個(gè)人及公司的業(yè)績好壞(94。1）這些數(shù)據(jù)給j 公司 hr敲響了警鐘員工對(duì)現(xiàn)行工資制度意見很大，薪酬所應(yīng)有的激勵(lì)作用根本沒有體現(xiàn)出來，這就嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展。為了解決這一問題， hr部門決定在咨詢顧問的幫助下引入寬帶薪酬體系，方案設(shè)計(jì)實(shí)施步驟：1.問題診斷2.工作分析與崗位評(píng)價(jià)3.體系設(shè)計(jì)4.實(shí)施保障5.效果評(píng)價(jià)診斷薪酬找出“病因”要設(shè)計(jì)一套合理有效的寬帶薪

10、酬體系，首先要對(duì)公司在薪酬管理方面存在的問題進(jìn)行診斷。 在研究了 j 公司的工資分配制度 及近期工資報(bào)表等相關(guān)文件之后, 結(jié)合對(duì)人力資源部和公司高層管理人員的訪談, 咨詢顧問了解到在現(xiàn)有的薪酬制度中 , 銷售人員采取固定工資和提成相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度。員工的獎(jiǎng)金發(fā)放無成文制度可遵循，全憑管理層的一句話?？傮w來看，該薪酬制度存在以下四個(gè)問題：工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤。員工的固定工資水平在聘任時(shí)就已確認(rèn)，除非是員工的職務(wù)得到提升， 否則將一直停留在最初的既定水平，很少會(huì)因員工個(gè)人的技能增長和能力提高而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。這樣就無法激勵(lì)員工努力提高自身素質(zhì)，

11、導(dǎo)致其工作缺乏主動(dòng)性與創(chuàng)造性，形成不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度. 工資與員工具體工作表現(xiàn)脫節(jié). 員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，這形成了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一樣拿的心態(tài), 業(yè)績優(yōu)秀的員工與業(yè)績不好的員工在薪酬上差別不大，無法激勵(lì)員工創(chuàng)造出良好業(yè)績，員工缺乏工作的動(dòng)力與壓力。另外, 固定工資與加班工資相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)易滋生員工的“磨洋工”行為。一些員工為得到加班工資而故意拖延工作進(jìn)度，人為地制造加班機(jī)會(huì)， 這不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題, 給公司聲譽(yù)帶來損失 . 工資與公司整體績效關(guān)聯(lián)不大。 由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤， 造成員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率, 缺乏對(duì)

12、下屬進(jìn)行指導(dǎo)與培養(yǎng)的意識(shí)。這樣的工資制度顯然不能起到優(yōu)化管理人員隊(duì)伍、激勵(lì)員工發(fā)揮才能的作用。銷售人員的工資無法激勵(lì)其團(tuán)隊(duì)成員相互合作。該公司產(chǎn)品的特殊性決定了整個(gè)銷售部門員工需要聯(lián)合互助才能接洽更多訂單. 但目前銷售人員不合理的傭金提成制度 , 極大地削弱了團(tuán)隊(duì)營銷的主動(dòng)性。銷售人員信息資源不共享，溝通不充分，一味強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)，錯(cuò)失了許多贏得客戶、達(dá)成項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。分析工作評(píng)價(jià)崗位明確問題之后，咨詢顧問著手進(jìn)行工作分析與崗位評(píng)價(jià)工作, 這是薪酬體系方案設(shè)計(jì)實(shí)施的第二步 . 通過工作分析可以明確與薪酬決策有關(guān)的工作特征, 包括：崗位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn), 工作所需知識(shí)及能力水平，工作職責(zé)、工作任務(wù)的

13、復(fù)雜性與難度 , 工作環(huán)境條件等；而進(jìn)一步實(shí)施崗位評(píng)價(jià)所得到的崗位價(jià)值序列,則可較好地保證企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性。j 公司設(shè)計(jì)薪酬體系的基礎(chǔ)是崗位技能工資，它從員工的崗位價(jià)值和技能因素兩方面來評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)。咨詢顧問以工作分析和崗位評(píng)價(jià)所得結(jié)果為依據(jù), 把公司所有 200 多個(gè)崗位分為核心層a、中間層 b和基層 c三個(gè)層次，以及管理類、技術(shù)類、銷售類、專業(yè)類、行政事務(wù)類和工勤類六大類別。寬帶薪酬激勵(lì)導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)：體現(xiàn)公平與激勵(lì)原則在完成工作分析與崗位評(píng)價(jià)之后, 就可以進(jìn)行薪酬體系的具體設(shè)計(jì)了。j 公司新的薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位技能工資（等級(jí)工資）、績效工資、附加工資和福利工資四個(gè)部分。其中可體現(xiàn)寬帶薪

14、酬體系與一般薪酬體系區(qū)別的主要是崗位技能工資和績效工資兩個(gè)部分 : 崗位技能工資是薪酬體系的基礎(chǔ)，它體現(xiàn)了員工所在崗位的重要性、 崗位承擔(dān)責(zé)任的大小及員工基于其工作崗位的職業(yè)化水平（包括職業(yè)修養(yǎng)、職業(yè)化技能與能力等方面) ；績效工資是為了激勵(lì)員工為部門、為公司創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績而設(shè)計(jì) , 它包括季度績效工資和年度績效工資. 為了體現(xiàn)薪酬體系的激勵(lì)導(dǎo)向， 在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)既要顧及員工的基本利益，同時(shí)也要引導(dǎo)、激勵(lì)員工創(chuàng)造更多價(jià)值 ; 既要保證崗位之間的公平性, 也要體現(xiàn)差異性. 因此, 在分配各個(gè)工資項(xiàng)目的比例時(shí), 要充分考慮崗位的特殊性. 比如高層管理人員重在對(duì)公司整體的組織建設(shè)與管理，為了激勵(lì)他們用

15、長遠(yuǎn)眼光進(jìn)行戰(zhàn)略決策, 其年度績效工資所占比例很大， 不強(qiáng)調(diào)季度績效的考評(píng) ; 銷售人員因其工作的特殊性 , 單獨(dú)另設(shè)一套薪酬制度。綜合考慮各方面因素，公司的整個(gè)薪酬體系包含有三種不同的薪酬制度， 即普通員工和中層管理人員的月薪制、高層管理人員與核心技術(shù)人員的年薪制以及銷售人員的單設(shè)薪酬體系. 該公司工資結(jié)構(gòu)比例大致如表 1 所示：表 1 公司工資結(jié)構(gòu)比例適用對(duì)象薪酬結(jié)構(gòu)崗位技能工資季度績效工資年度績效工資高層管理人員和核心技術(shù)人員（年薪制 ) 20400 6080中層管理人員（月薪制）6070201020% 一般行政人員和一般技術(shù)人員（月薪制）702010% 銷售人員（特殊單設(shè)）30% 50

16、% 20% 崗位技能工資 : 職等職級(jí)雙重界定崗位技能工資較為明顯地體現(xiàn)出寬帶薪酬體系的特點(diǎn)。在對(duì)崗位進(jìn)行了三個(gè)層次、六個(gè)類別的劃分基礎(chǔ)上, 又按崗位重要性細(xì)分為十個(gè)等級(jí)（見表2) 。銷售類因其薪酬體系具有獨(dú)特性, 暫不列入。表 2 公司崗位劃分的十個(gè)等級(jí)職類管理類技術(shù)類專業(yè)類行政事務(wù)類工勤類職層職等a 核心層g10 1111 g9 1111 g8 1111 1111 b 中間骨干層g7 1111 1111 1111 g6 1111 1111 1111 g5 1111 1111 1111 g4 1111 1111 1111 1111 c 基層g3 1111 1111 1111 g2 1111

17、1111 g1 1111 鑒于每個(gè)員工業(yè)務(wù)技能的差異, 為了重點(diǎn)激勵(lì)優(yōu)秀員工， 在職等不變的情況下為其提供了工資上升通道，將各個(gè)職等的崗位技能工資分為15 級(jí)，簡稱“一崗十五薪”（寬幅體現(xiàn)了較少的“等”和較多的“級(jí)”）。根據(jù)崗位評(píng)價(jià)情況與薪酬市場調(diào)查結(jié)果，確定公司最低和最高崗位技能工資(分別為 500 元和 10000元） ，并推算出各等、各級(jí)工資數(shù)額（見表3） ：表 3 各等各級(jí)崗位技能工資額度各等各級(jí)崗位技能工資額度崗位等級(jí)基層 c 中間骨干層 b 核心層 a g1 g2 g3 g4 g5 g6 g7 g8 g9 g10 等級(jí)（等比 ) 1 1。2 1。22 1。25 1.28 1。31

18、1.34 1.38 1。42 1.45 崗位r1 500 600 730 920 1150 1500 2000 2800 4000 5800 績效工資：公司、個(gè)人綜合掛鉤績效工資分為季度績效工資和年度績效工資兩種. 季度績效工資的核算分為非銷售人員的和銷售人員的績效工資, 此處只對(duì)非銷售人員的績效工資核算方法進(jìn)行闡述。非銷售人員的季度績效工資基數(shù)是其月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為jb。為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤, 還設(shè)計(jì)了一個(gè)公司績效系數(shù), 記為 ji,它是公司績效考評(píng)委員會(huì)根據(jù)公司季度經(jīng)營情況、管理目標(biāo)完成程度及公司各部門及員工的具體表現(xiàn)而確定的,ji的取值范圍為 0。81。2，具體

19、表示為：沒有實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（0。8） 、基本實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)(0。9） 、實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（ 1.0） 、實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)10% （1。1）, 以及實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)10以上（ 1。2） 。員工的績效工資還要與其自身績效掛鉤, 采用員工季度績效綜合考評(píng)得分系數(shù)jk來體現(xiàn)（員工綜合考評(píng)由部門團(tuán)隊(duì)績效考核和個(gè)人職業(yè)評(píng)價(jià)等兩個(gè)維度綜合構(gòu)成，其中部門團(tuán)隊(duì)績效考核由部門任務(wù)績效即 kpi 指標(biāo)考核與周邊績效考核即部門團(tuán)隊(duì)互評(píng)構(gòu)成），jk 隨員工自身表現(xiàn)而變動(dòng)，范圍在 0。41。4 之間. 那么, 公司非銷售人員季度績效工資額就是“jbji jk” . 非銷售人員的年度績效

20、工資的計(jì)算方法與季度績效工資類似。首先確定年度績效工資基數(shù)，它等于員工月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為nb 。公司年度績效工資系數(shù)為 ni（取值范圍為 0.8 1。2) ，員工年度績效工資系數(shù)為nk （0。41.4）, 則非銷售人員年度績效工資額為“nb nink ”。工資核發(fā)：年季確認(rèn)，平穩(wěn)發(fā)放為了保證工資發(fā)放的平穩(wěn)性, 在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)規(guī)定 : 員工的季度績效工資額按季度確認(rèn) , 按月發(fā)放 . 本季度每月發(fā)放的績效工資是該員工上一季度績效工資的月均值 . 年度績效工資按年度進(jìn)行確認(rèn)，發(fā)放時(shí)間為次年2 月。那么，員工每月(2 月除外) 實(shí)發(fā)工資為：員工每月實(shí)發(fā)工資崗位技能工資上季度績效工資/3 附加工資工資扣除額。四項(xiàng)措施保障成功方案設(shè)計(jì)實(shí)施的第四步是為寬帶薪酬體系提供實(shí)施保障，因?yàn)樾匠牦w系設(shè)計(jì)能否真正發(fā)揮理想效用，還會(huì)受到企業(yè)其他相關(guān)因素的影響，主要有四個(gè)方面：技能等級(jí)工資r2 520 720 790 1000 1250 1