績(jī)效管理(文章)

1、 績(jī)效管理與人力資源管理職能間的關(guān)系 績(jī)效管理是組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中心環(huán)節(jié)所在，它在企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程，是戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素，其深層目標(biāo)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管的持續(xù)有效的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，并且使員工得到發(fā)展。人力資源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jī)

2、效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過程。學(xué)術(shù)界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1、人力資源規(guī)劃；2、招聘與配置；3、培訓(xùn)與開發(fā)；4、績(jī)效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動(dòng)關(guān)系管理。以下分六個(gè)點(diǎn)概述績(jī)效管理與人力資源管理職能間的關(guān)系1、績(jī)效管理與工作分析的關(guān)系：兩者是相輔相成的關(guān)系，工作分析是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，績(jī)效管理對(duì)工作分析又對(duì)工作分析起到積極地促進(jìn)作用。工作分析是指對(duì)工作進(jìn)行整體分析，以便確定每一項(xiàng)工作的6W1H：用誰做（Who）、做什么（what）、何時(shí)做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、為什么做（Why）、為誰做

3、（Whom）。分析的結(jié)果或直接成果是崗位說明書。崗位說明書是記錄工作分析結(jié)果的文件，它把所分析該崗位的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理人員使用。績(jī)效管理的一種直接表現(xiàn)形式就是根據(jù)崗位說明書的內(nèi)容對(duì)崗位進(jìn)行管理，工作分析做好了，崗位說明書才能更科學(xué)合理，根據(jù)崗位說明書做的績(jī)效管理方案才更科學(xué)可行，崗位、部門所產(chǎn)出的績(jī)效才最優(yōu)。績(jī)效管理中發(fā)現(xiàn)的問題可以為進(jìn)一步更好地改進(jìn)工作分析提供借鑒作用。2、績(jī)效管理與人力資源規(guī)劃的關(guān)系：人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測(cè)組織對(duì)人員的未來供需為切入點(diǎn)，

4、內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī) 劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項(xiàng)管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對(duì)人力資源管理活動(dòng)產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響?？?jī)效管理對(duì)人力資源規(guī)劃的影響主要表現(xiàn)在人力資源管理質(zhì)量的預(yù)測(cè)方面，借助于績(jī)效管理系統(tǒng)，能夠?qū)T工目前的知識(shí)和技能水平做出準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)，不僅可以為人力資源供給質(zhì)量的預(yù)測(cè)而且可以為人力資源管理需求質(zhì)量的預(yù)測(cè)提供有效的信息。3、績(jī)效管理與招聘錄用的關(guān)系：通過對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，能夠?qū)Σ煌衅盖赖馁|(zhì)量做出比較，從而可以實(shí)現(xiàn)對(duì)招聘渠道的優(yōu)化；此外，對(duì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)也是檢測(cè)甄選錄用系統(tǒng)效度的一個(gè)有效手段。招聘錄用也會(huì)對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生

5、影響，如招聘錄用的質(zhì)量比較高，員工在實(shí)際工作中就會(huì)表現(xiàn)出良好的績(jī)效，這樣就可以大大減輕績(jī)效管理的負(fù)擔(dān)。4、績(jī)效管理與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系：培訓(xùn)開發(fā)是指組織通過相應(yīng)的項(xiàng)目來改進(jìn)員工能力水平和組織績(jī)效的一種有計(jì)劃、連續(xù)性的工作。績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果為培訓(xùn)開發(fā)的需求分析提供了重要信息；人力資源部門可以根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)，不斷改善培訓(xùn)開發(fā)方案。培訓(xùn)開發(fā)是系統(tǒng)化的行為改變過程，可以改善員工的工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；通過培訓(xùn)開發(fā)可以彌補(bǔ)績(jī)效管理中發(fā)現(xiàn)的不足，進(jìn)而重新制定或調(diào)整相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)或權(quán)重。5、績(jī)效管理與薪酬管理的關(guān)系：薪酬管理是指組織在綜合考慮組織的內(nèi)外因素影響的情況下，根據(jù)組織的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合員工

6、提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)得的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式的一個(gè)過程?？?jī)效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)之一，建立科學(xué)的績(jī)效管理體系是進(jìn)行薪酬管理的首要條件；針對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)及時(shí)給予他們不同的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，能夠合理地引導(dǎo)員工的工作行為，確保組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性，同時(shí)提高員工的積極性，增強(qiáng)激勵(lì)效果，促使員工績(jī)效不斷提升。6、績(jī)效管理與人員調(diào)配的關(guān)系：人員調(diào)配是指經(jīng)主管部門決定而改變?nèi)藛T的工作崗位職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動(dòng)。包括企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部的變動(dòng)。一方面可以發(fā)現(xiàn)員工是否適應(yīng)現(xiàn)有的職位；另一方面可以發(fā)現(xiàn)員工是以從事那些職位。通過績(jī)效管理可以發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題并加以改進(jìn)。在整個(gè)人力資源管理

7、職能體系中績(jī)效管理居于核心的地位，其他職能或多或少都要與它發(fā)生聯(lián)系。在管理實(shí)踐中，人力資源管理其他職能設(shè)置的目的實(shí)際上就是為了更好實(shí)現(xiàn)組織的績(jī)效，達(dá)成組織的愿景和目標(biāo)。培訓(xùn)開發(fā)作為一種激勵(lì)的手段和提高員工技能水平的方法對(duì)提高組織績(jī)效的作用是不言而喻的，而且培訓(xùn)開發(fā)內(nèi)容的確定也需要以績(jī)效考核的結(jié)果作為基礎(chǔ)，只有通過績(jī)效考核和反饋才能確定什么人需要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些知識(shí)和技能。薪酬管理與績(jī)效管理則有著更為直接的聯(lián)系，績(jī)效考核的結(jié)果直接決定了員工的績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，這會(huì)促使員工自覺的提高效率。通過員工關(guān)系的管理，可在組織中建立一種融洽的氛圍，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)或部門間的協(xié)作，進(jìn)而有助于績(jī)效的提升。此外，職位分析制定

8、出的崗位說明書為員工樹立了明確的目標(biāo)，指明了努力的方向。職位說明書還明確了職權(quán)和責(zé)任，這可為績(jī)效考核和問責(zé)提供依據(jù)。華為人才管理核心經(jīng)驗(yàn):桃子、繩子、鞭子和篩子近幾年來，有許多培訓(xùn)公司和咨詢機(jī)構(gòu)都在把華為的人才管理經(jīng)驗(yàn)作為自己的產(chǎn)品不遺余力地販賣，而且生意做得十分火爆。這一方面說明，現(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)真真切切地面臨了越來越嚴(yán)峻的人才管理問題，它們急切地渴望通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的人才管理經(jīng)驗(yàn)，來解決自身的人才管理問題；另一方面，眾多的培訓(xùn)公司和咨詢機(jī)構(gòu)“號(hào)召”企業(yè)學(xué)習(xí)華為的人才管理經(jīng)驗(yàn)，并得到廣泛的企業(yè)一致響應(yīng)，這一事實(shí)，也充分證明了華為在人才管理方面的經(jīng)驗(yàn)是被普遍認(rèn)可的。華為針對(duì)上述四個(gè)方面的問題所

9、采取的人才管理策略，我將其形象地比喻為“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，由此給出的基本觀點(diǎn)如下：任何一位人才到任何一家企業(yè)工作，都是受特定利益驅(qū)動(dòng)的。我將人才們希望從企業(yè)那里獲得的利益稱為“桃子”。企業(yè)只有愿意并有能力給予人才們想要的“桃子”，才可能吸引到眾多的人才，并從中挑選出自己想要的優(yōu)才。華為在運(yùn)用“桃子”吸引人才方面的一系列策略組合，是絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)難以望其項(xiàng)背的。企業(yè)要想留住優(yōu)秀的人才，又不至于使企業(yè)的固定用人成本過高（招才和留才的成本一旦過高，對(duì)企業(yè)的發(fā)展將造成深遠(yuǎn)的負(fù)面效應(yīng)；許多跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)雄風(fēng)不再，極大程度上與其使用人才的固定成本過高有直接關(guān)系），就需要采取高超的

10、策略來對(duì)特定的人才實(shí)施適當(dāng)?shù)摹袄墶?。我將企業(yè)用來“捆綁”人才的策略稱之為“繩子”。華為顯然是極善于使用“繩子”來捆綁優(yōu)秀人才的企業(yè)，因?yàn)樗偸悄軌蜃屓瞬艂冊(cè)诓恢挥X中心甘情愿地被“捆綁”。企業(yè)招聘和保留人才的根本目的，是為了讓人才們最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。但是，人都是有惰性的，都是有趨利避害本性的，特別是在某些環(huán)境條件下，人是容易滋生出許多問題來的。因此，企業(yè)需要設(shè)計(jì)一套有效的培養(yǎng)與管理手段，來保證人才們不得不收斂自己的“性情”，而千方百計(jì)地、竭盡全力地和最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。我把企業(yè)為促使人才不斷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、促使人才最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的管理手段稱之為“鞭子”。華為毫無疑問在這方面也是無

11、與倫比的高手。所有的企業(yè)都知道，在一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有一些人，即便你拿“鞭子”抽他，他也產(chǎn)生不了工作意愿或提高不了工作能力；而且，過去優(yōu)秀的人才，并不代表現(xiàn)在依然優(yōu)秀，現(xiàn)在優(yōu)秀的人才，并不代表未來同樣優(yōu)秀；特別是，有些人在組織中擁有了地位和金錢之后，就可能會(huì)變得安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，甚至?xí)呦蝌湙M或墮落；還有少數(shù)人，就其個(gè)體能力而言，他們算得上是“英雄”，但在特定團(tuán)隊(duì)中，他們則是有害的因子在這些情況下，企業(yè)就應(yīng)該設(shè)計(jì)一套淘汰機(jī)制，使那些不適應(yīng)于或有害于組織發(fā)展的人在組織內(nèi)沒有生存的土壤或空間。我將這種企業(yè)用于淘汰劣才的機(jī)制稱之為“篩子”。有了“篩子”，不僅可以減少那些可能存在的對(duì)組織發(fā)展有害

12、的因子，而且可以促使上述“桃子”、“繩子”和“鞭子”發(fā)揮應(yīng)有的或更好的效用。顯然，華為在這方面也做到了無以復(fù)加的地步。關(guān)注和思考1：任正非在人才管理方向的時(shí)間和精力投入華為總裁任正非認(rèn)為，自己對(duì)華為的產(chǎn)品創(chuàng)造貢獻(xiàn)為“0”，因?yàn)樵谌A為所創(chuàng)造的技術(shù)發(fā)明中，沒有一項(xiàng)專利發(fā)明是由任正非創(chuàng)造的。他一直把他的主要時(shí)間和精力放在人才管理方向（人才管理一定會(huì)涉及企業(yè)管理的方方面面），而人才管理正是公認(rèn)的“華為能發(fā)展到今天的基礎(chǔ)”。無獨(dú)有偶，中國(guó)近幾年最受追捧的另外三家企業(yè)的大老板阿里巴巴的馬云、騰訊的馬化騰和小米科技的雷軍，也都是把自己的主要時(shí)間和精力放在了人才管理方向的。這是否可以認(rèn)為，關(guān)注人才管理，是現(xiàn)在

13、和未來的企業(yè)成功的“牛鼻子”呢？我以為是。反觀其他許多民營(yíng)企業(yè)家，他們大多是營(yíng)銷或技術(shù)或生產(chǎn)方面的高人他們的企業(yè)能夠發(fā)展到今天，前期主要就是靠著他們?cè)跔I(yíng)銷或技術(shù)或生產(chǎn)方面有著足夠出彩的個(gè)人表現(xiàn)。但是，當(dāng)他們的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，便碰到了瓶頸。大家注意觀察將會(huì)發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸主要集中在人才管理方面。而之所以人才管理成為了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸，核心原因就在于，民營(yíng)企業(yè)的老板們?cè)谌瞬殴芾矸矫娲嬖谀芰Χ贪?。因?yàn)槿瞬殴芾硎撬麄兊哪芰Χ贪澹麄兺辉敢庠谶@個(gè)方向上投入過多的時(shí)間和精力（回避矛盾），如此一來，這一瓶頸便一直不能得到有效解決。在這個(gè)意義上講，我認(rèn)為出現(xiàn)了人才管理瓶頸的民營(yíng)

14、企業(yè)家，很有必要像任正非（也包括馬云、馬化騰、雷軍）那樣把大量的時(shí)間和精力放到人才管理方向上來。關(guān)注和思考2：華為吸引人才的“桃子”華為在吸引人才方面也曾有過沉痛的教訓(xùn)。比如，2000年的時(shí)候，華為曾一次性地從名牌大學(xué)招聘了300多名應(yīng)屆生，但是不到一年時(shí)間，這些人才“跑”了個(gè)精光。又比如，任正非自己也承認(rèn)，他曾許多次在招聘人才時(shí)“看走了眼”把那些“偽人才”（任正非稱之為“不優(yōu)秀的人才”）招到了公司里來，因此“給公司造成了慘重?fù)p失”。但是，華為在經(jīng)歷了無數(shù)次的教訓(xùn)之后，終于找到了一套吸引人才的有效辦法，它是華為的人才管理得以有效展開的一個(gè)前提性條件。人才管理的核心問題，是首先要有可選擇的人才；

15、有了可選擇的人才時(shí)，其他一切管理辦法都好使；在沒有可選擇的人才時(shí)，企業(yè)的一切人才管理的行為都將是被動(dòng)的。比如，你對(duì)一位人才的能力不滿意，但你卻沒有可以替代他的人選，這時(shí)即便你對(duì)他很不滿，也只能將就著使用他，否則工作就沒有人做；而在你既對(duì)他不滿意、又不得不使用他時(shí)，你的一切管理手段都要大打折扣，甚至你根本就不敢大膽地出臺(tái)和使用人才管理手段。華為顯然非常清楚這一點(diǎn)。因此，華為一直把人才招聘工作放在人才管理整體工作的優(yōu)先位置。盡管華為也曾招聘過大量有工作經(jīng)驗(yàn)的人才，但它主要還是以招聘應(yīng)屆畢業(yè)生為主，然后讓他們從基層一步一步往上發(fā)展。這樣做有很多好處，最大的好處是，應(yīng)屆生“一張白紙好寫字”這便于把華為

16、的價(jià)值觀裝進(jìn)人才們的腦子里（這是人才管理中最“狠”的一招）。無論是有經(jīng)驗(yàn)的人才，還是應(yīng)屆大學(xué)生，人才們憑什么愿意到你的企業(yè)任職呢？這會(huì)是一個(gè)大問題（這也是許多民營(yíng)企業(yè)招聘不到人才、因而人才管理工作一直十分被動(dòng)的根本原因之所在）。解決這個(gè)大問題，只有一個(gè)辦法，就是要有吸引人才加盟的“桃子”。正如你所知道的那樣，華為是極善于運(yùn)用“桃子”來吸引人才的企業(yè)。華為在吸引人才方面主要使用了三個(gè)大“桃子”：1）通過華為的戰(zhàn)略、組織和品牌影響力，給人才們以豐富的未來想象空間；2）給人才以有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、福利、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)；3）給人才們提供良好而又多樣的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平臺(tái)和職業(yè)發(fā)展與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。關(guān)注和思考3：華

17、為捆綁人才的“繩子”在華為的人才管理經(jīng)驗(yàn)中，你很少見到它在直接刻意地運(yùn)用什么“繩子”捆綁人才。因?yàn)?，華為一直奉行的是“自由雇傭制度”。所謂“自由雇傭制度”，是指企業(yè)從人力資源市場(chǎng)招聘人才，企業(yè)與人才之間建立合法的契約關(guān)系，人才可以選擇是否在企業(yè)服務(wù)，是否自愿地為企業(yè)做貢獻(xiàn)。如任正非在其演講稿華為的紅旗到底能打多久中這樣說道：“公司與員工在選擇權(quán)利上是對(duì)等的，員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)是自愿的。自由雇傭制度促使每個(gè)員工都成為自強(qiáng)、自立、自尊的強(qiáng)者，從而保證公司具有持久的競(jìng)爭(zhēng)力由于雙方的權(quán)利是對(duì)等的，對(duì)雙方都起到了威懾作用，這更有利于矛盾的協(xié)調(diào)企業(yè)和員工的交換是對(duì)等的，企業(yè)做不到的地方員工要理解，否則你可以

18、不選擇企業(yè)，若選擇了企業(yè)就要好好干，若不好好干，你隨時(shí)都可以離開。”但是，這并不意味著華為沒有用“繩子”來“捆綁”優(yōu)秀人才的思考和實(shí)踐。深入分析華為的經(jīng)驗(yàn)，你將看到，華為設(shè)計(jì)的人才管理機(jī)制，對(duì)于優(yōu)秀的人才是明顯具有“捆綁”效果的。這種“捆綁”行為主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是，通過戰(zhàn)略、組織和品牌的影響力來促使人才們從心底里認(rèn)同華為的文化。這是最高明的人才捆綁策略，是精神的“捆綁”。二是，通過為人才們提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、福利、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)來“捆綁”人才。它給人才們的暗示是，在華為工作，如果你能滿足公司的要求，你就有可能獲得在其他企業(yè)不能獲得的金錢回報(bào)，這是物質(zhì)利益的“捆綁”。眾所周知的，任正非所說

19、的“不能讓雷鋒吃虧”，主要體現(xiàn)在這一點(diǎn)上。三是，通過為人才們提供良好而又多樣的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平臺(tái)和職業(yè)發(fā)展與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)來“捆綁”人才。在華為，人才們不僅擁有自主選擇工作的權(quán)利，而且擁有輪崗學(xué)習(xí)和其他眾多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。而且華為為優(yōu)秀人才在公司向上升遷提供了三條清晰的通道（管理、技術(shù)和項(xiàng)目），這對(duì)那些希望獲得職業(yè)成功的人才們來說是極具誘惑力的。關(guān)注和思考4：華為抽打人才的“鞭子”華為是一家極善于嚴(yán)酷地運(yùn)用“鞭子”來“抽打”人才的企業(yè)。“抽打”人才的目的有兩個(gè)，一是讓人才不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步，二是讓人才為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)；前者是迫使人才有工作意愿和工作能力，后者是迫使人才為企業(yè)（也是為人才自身）創(chuàng)造價(jià)值。華為

20、用于“抽打”員工的“鞭子”主要有兩條：第一條“鞭子”是重視對(duì)人才的培養(yǎng)。著名教授陳春花在其作品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)中這樣寫道：“1996年開始，華為憑借高薪積聚了大量的來自著名高校的畢業(yè)生，一年招聘進(jìn)幾百、上千名大學(xué)生，甚至一次性招聘5000人。為確保這些學(xué)生在華為能夠成長(zhǎng)為對(duì)企業(yè)有價(jià)值的人才，任正非最早在企業(yè)內(nèi)部建立起適合業(yè)務(wù)需求與人才成長(zhǎng)特點(diǎn)的分層和分類人力資源開發(fā)、培訓(xùn)體系，如在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立管理者培訓(xùn)中心、營(yíng)銷培訓(xùn)中心、研發(fā)培訓(xùn)中心、客戶培訓(xùn)中心等。在中國(guó)本土企業(yè)中，任正非引領(lǐng)的華為，是為數(shù)有限的在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面傾注了大量熱情和資金的公司?！比A為對(duì)人才的培養(yǎng)主要分為這樣幾種形式：新員工入

21、職培訓(xùn)、全員導(dǎo)師制、企業(yè)文化培訓(xùn)、在崗學(xué)習(xí)、輪崗學(xué)習(xí)、后備干部培養(yǎng)、倡導(dǎo)員工自主學(xué)習(xí)、職業(yè)生涯通關(guān)培訓(xùn)，等等。有統(tǒng)計(jì)表明，華為員工參加培訓(xùn)的時(shí)間約占員工工作時(shí)間的7%。之所以將華為對(duì)人才的培養(yǎng)稱之為“鞭子”，是因?yàn)槿A為在培養(yǎng)人才時(shí)，“會(huì)讓員工感到痛苦、煎熬并銘記終身”。有許多華為的員工把公司的培訓(xùn)總結(jié)為：特苦、特累，考試特多。比如，有人就這樣形容新員工入職培訓(xùn)：“如同高考沖刺階段，這一段時(shí)間的考試次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了大學(xué)四年的總和?！比握窃?jīng)說過一句非常經(jīng)典的話：“燒不死的鳥就是鳳凰”，這句話恰恰體現(xiàn)出了華為在人才培養(yǎng)方面所奉行的“鞭打”理念。華為重視人才培養(yǎng)的邏輯說起來簡(jiǎn)單而明確：只有通過嚴(yán)格多

22、樣的培訓(xùn)，才能幫助人才建立足夠的工作意愿和能力；只有人才有了足夠的工作意愿和能力，才能為組織創(chuàng)造最大化的業(yè)績(jī)；只有為組織創(chuàng)造了最大化的業(yè)績(jī)，個(gè)人在組織中才能得到最大化的回報(bào)。第二條“鞭子”是重視對(duì)人才的績(jī)效管理。華為的績(jī)效管理充分借鑒了IBM的管理體系，但比IBM來得更加嚴(yán)苛。它的績(jī)效考核的基本過程為：制定績(jī)效目標(biāo)建立工作期望建立目標(biāo)任務(wù)指導(dǎo)書績(jī)效形成過程指導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效面談制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。乍乍一看，這個(gè)過程與大多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理的通行套路并無根本區(qū)別。但是在華為，績(jī)效幾乎是任何一位人才是否能夠在公司立足并獲得發(fā)展的唯一依據(jù)，因?yàn)楸疚慕酉聛韺⒁峒暗摹澳┪惶蕴啤彼诘奈ㄒ粯?biāo)準(zhǔn)就是績(jī)效考核數(shù)

23、據(jù)。關(guān)注和思考5：華為淘汰劣才的“篩子”與眾多的民營(yíng)企業(yè)不敢淘汰或沒有條件淘汰劣才相比，華為是敢于使用“篩子”來不斷淘汰劣才的為數(shù)較少的公司。最著名的是華為采取的“末位淘汰制”。眾所周知，末位淘汰制是公司依據(jù)本企業(yè)實(shí)行的績(jī)效指標(biāo)體系對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核，并根據(jù)考核的結(jié)果把得分靠后的員工淘汰出局的管理制度。任正非在華為推行末位淘汰制，基本上遵循了GE的前CEO杰克·韋爾奇推崇的“活力曲線”2-7-1法則。即：把20%的績(jī)優(yōu)員工定義為A類員工，把70%的業(yè)績(jī)中等的員工定義為B類員工，把余下10%的業(yè)績(jī)較差的員工定義為C類員工?！癈類員工必須走人”。同CEO杰克·韋爾奇推行末

24、位淘汰制面臨了大量的詬病一樣，任正非在華為推行末位淘汰制，也遭受到了來自各個(gè)方面的人們的批評(píng)和質(zhì)疑。但是，華為卻一直堅(jiān)持在這么做。對(duì)此，任正非曾這樣說道：“有人問，末位淘汰制實(shí)行到什么時(shí)候?yàn)橹?？借用CEO杰克·韋爾奇的一句話來說就是，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個(gè)組織激活。GE活了100多年的長(zhǎng)壽秘訣就是活力曲線?；盍η€其實(shí)就是一條強(qiáng)制性的淘汰曲線，用CEO杰克·韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個(gè)大公司保持著小公司的活力。GE能夠活到今天得益于這個(gè)方法，我們公司在這個(gè)問題上也不是一個(gè)三五年的短期行為我們?cè)谶@個(gè)事情上要耐著性子做下去?！钡钦?qǐng)注意一點(diǎn)，

25、華為是有條件這么做的，因?yàn)樗蛉瞬盘峁┑摹疤易印弊銐虼蟆⒆銐蚨?，它捆綁人才的“繩子”和抽打人才的“鞭子”足夠有力，有許許多多的人才擠破腦袋想要到華為求得一席之地，這是其他大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)做不到的。由此可見，人才管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，單純使用一種策略往往行不通或效果不佳。2007年年底，華為“7000人辭職事件”和該事件之后華為采取的主動(dòng)“瓦解工號(hào)文化”的行為，也是在相似的背景和管理思維下發(fā)生的。美的的智能工廠豪擲50億元打造智能工廠，加碼家電智能制造的布局。在這場(chǎng)革故鼎新的變革中，相比傳統(tǒng)工廠，美的的升級(jí)改造經(jīng)歷了怎樣的蛻變？擺脫了人力束縛，智能工廠會(huì)是什么樣？20億打造全流程信息化；四大平臺(tái)大物

26、流平臺(tái)、電商平臺(tái)、國(guó)際化發(fā)展平臺(tái)、資金平臺(tái)全力保障；五大維度：設(shè)備自動(dòng)化、生產(chǎn)透明化、物流智能化、管理移動(dòng)化、決策數(shù)據(jù)化的全智能化突破；C2M概念（顧客面向制造）的制造模式啟用，客戶從下訂單到交貨，12天完成，并可通過智能手機(jī)或iPad實(shí)現(xiàn)訂單跟蹤。這就是美的智能工廠，效率驅(qū)動(dòng)“精品工程”的直觀體現(xiàn)。智能制造的本質(zhì)是通過智能化制造系統(tǒng)，生產(chǎn)出智能化的產(chǎn)品。中國(guó)制造2025、德國(guó)工業(yè)4.0，皆指向智能制造。從2011年開始，美的集團(tuán)開始轉(zhuǎn)型，投資50億元建設(shè)智能工廠。美的對(duì)智能工廠的終極構(gòu)想，是希望全智能工廠內(nèi)外、虛實(shí)均實(shí)現(xiàn)互聯(lián)，最終的目的是品質(zhì)穩(wěn)定、成本最優(yōu)，這也是智能制造的價(jià)值體現(xiàn)。然而，在

27、這場(chǎng)革故鼎新的變革中，相之以往的傳統(tǒng)工廠，智能工廠的升級(jí)改造經(jīng)歷了怎樣的蛻變？智能工廠擺脫了人力束縛，它的終點(diǎn)會(huì)是“無人工廠”嗎？智能工廠，擺脫人工束縛一份來自美的的數(shù)據(jù)，2011年是美的空調(diào)工人數(shù)量歷史上最多的時(shí)候。彼時(shí)，工廠工人是5萬人，機(jī)器人是50臺(tái)，自動(dòng)化率為3%。2015年，美的空調(diào)工人下降為2.8萬人，機(jī)器人為562臺(tái)，自動(dòng)化率為16.9%。預(yù)計(jì)到2018年，美的空調(diào)的工人將為1.6萬人，機(jī)器人達(dá)1500臺(tái)，自動(dòng)化率達(dá)50%。而每個(gè)月的峰值產(chǎn)品，則分別為300萬套、400萬套和500萬套，持續(xù)增加。可見，隨著機(jī)器人數(shù)量的增加，美的家用空調(diào)事業(yè)部的操作工人數(shù)量從2011年5萬人的峰值

28、下降到2015年的2.8萬，2018年將會(huì)繼續(xù)下降到1.6萬。智能化生產(chǎn)，擺脫了人力束縛。舉例來看，在客戶端，如果用戶想購(gòu)買一臺(tái)全智能空調(diào)，可以自主定制喜歡的外觀顏色，通過手機(jī)下單后，App轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)部門，經(jīng)過設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化計(jì)劃系統(tǒng)制造系統(tǒng)物料采購(gòu)生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，再通過物流系統(tǒng)送至用戶家中。而在產(chǎn)品生產(chǎn)端：原來在生產(chǎn)車間流水線作業(yè)的“人工矩陣”不見了，取而代之的兩條智能生產(chǎn)線、近200臺(tái)機(jī)器人，根據(jù)大數(shù)據(jù)操作顯示屏指令精準(zhǔn)的完成產(chǎn)品的打孔、切割、安裝、標(biāo)準(zhǔn)檢測(cè)每一個(gè)工件都會(huì)有相對(duì)應(yīng)的條碼，通過信息化系統(tǒng)識(shí)別，機(jī)器人會(huì)“知道”哪一個(gè)零件應(yīng)該配套哪一款機(jī)型，并可以時(shí)時(shí)監(jiān)控客戶訂單生產(chǎn)配送全過程，生產(chǎn)的自動(dòng)化率

29、，使得品質(zhì)大大提升。更重要的是，物流也實(shí)現(xiàn)了智能化操作。生產(chǎn)線缺少物料，App自動(dòng)檢測(cè)后，由機(jī)器人將物料運(yùn)送到指定目的地?！叭绻锪鲗?shí)現(xiàn)不了智能化，便不是真正的智能工廠?！备鶕?jù)美的家用空調(diào)事業(yè)部副總裁烏守保的介紹，僅僅在空調(diào)的外機(jī)生產(chǎn)線，就有44臺(tái)專業(yè)機(jī)器人，相比過去減少了41個(gè)人工操作崗位。尤其在后端包裝段完全無人化操作，更是實(shí)現(xiàn)了機(jī)器人的全流程管控?！耙郧翱咳斯?，無法確保360度無死角的檢測(cè)，機(jī)器人則可以做到。從貼標(biāo)簽到最后完成包裝都是由機(jī)器人完成的?！彼蛑型夤芾硗嘎丁Ｒ陨线@些，只是美的智能工廠的一個(gè)縮影。但恰也證明相比較傳統(tǒng)工廠，智能工廠打破傳統(tǒng)工廠生產(chǎn)線的死板模式，從構(gòu)想逐步成型。比

30、起普通生產(chǎn)線，從智能生產(chǎn)線上做出來的產(chǎn)品的品質(zhì)更穩(wěn)定，更節(jié)省人工，工作效率更高。以往人工操作都是模糊的、靠感覺，而機(jī)器人操作可以精細(xì)到毫米級(jí)，將產(chǎn)品質(zhì)量控制到接近完美的程度。普通生產(chǎn)線更換，需要45分鐘甚至更長(zhǎng)的準(zhǔn)備時(shí)間，全智能工廠只要3分鐘，這至少可以提升25%的效率。目前，美的在智能工廠的重大投入獲得了初步效果。這樣的全智能工廠已在廣州、武漢率先試點(diǎn)，計(jì)劃未來五年全國(guó)各地完成升級(jí)改造，總投資額達(dá)40億元。智能工廠轉(zhuǎn)型，美的邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。智能化生產(chǎn)，“以人為本”依然是準(zhǔn)則智能工廠，就像一個(gè)長(zhǎng)了人類大腦的機(jī)器人工匠，會(huì)自動(dòng)完成接單、生產(chǎn)、送貨等一條龍服務(wù)，整個(gè)產(chǎn)銷流程極少有人的參與，似乎“

31、黑燈工廠”指日可待。那么，現(xiàn)存車間流水線的工人是否是一種人力資源的浪費(fèi)？對(duì)這個(gè)問題，烏守保給出了否定的回答：所謂的智能工廠、無人工廠、黑燈工廠，并不是不需要人，“以人為本”依然是不變的準(zhǔn)則。因?yàn)樗械闹悄苌a(chǎn)，應(yīng)該是人機(jī)結(jié)合，終究是要服務(wù)于人，并能體現(xiàn)對(duì)員工的人文關(guān)懷。尤其目前還在崗位的工人，一定是有他們的工作內(nèi)容，人力絕對(duì)不可能浪費(fèi)！表面上看，實(shí)現(xiàn)智能生產(chǎn)后，人力資源方面的確會(huì)發(fā)生相對(duì)應(yīng)的變化，原來打螺絲的崗位沒有了，但需要更多懂得機(jī)器人調(diào)整技術(shù)和生產(chǎn)線技術(shù)的工人，公司對(duì)技術(shù)人員的招聘和培養(yǎng)、培訓(xùn)計(jì)劃也會(huì)更加重視，以貼近互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的智能化生產(chǎn)的發(fā)展潮流。美的空調(diào)高管也曾這樣表示：“我們現(xiàn)在工

32、廠的基調(diào)是不進(jìn)新人，將來我們生產(chǎn)線的工人要招本科生以及更多專業(yè)化人才，因?yàn)橐鎸?duì)大量的智能化操作?！边@就是所謂的人機(jī)結(jié)合，所有的機(jī)器必須也要靠人工操作來實(shí)現(xiàn)。以前的普通生產(chǎn)對(duì)員工的熟練工種、效率等要求很高，現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)智能生產(chǎn)后，雖然對(duì)員工的效率要求標(biāo)準(zhǔn)有所降低，但機(jī)器人需要人來操作管理，由機(jī)器人精準(zhǔn)執(zhí)行指令。工人同時(shí)還要負(fù)責(zé)周邊設(shè)備的調(diào)試和維護(hù)，他們對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)，對(duì)技術(shù)的研究、加工工藝的把握會(huì)更進(jìn)一步，工人的思維要和智能制造的發(fā)展匹配。以行業(yè)典范德國(guó)寶馬為例，它們的生產(chǎn)比起豐田等日本企業(yè)應(yīng)該是高機(jī)械化的制造，但在車間里照樣有四五十歲的中年女性去搬運(yùn)、沖壓零件。其所采用的模式是，有些方面可以用機(jī)器

33、進(jìn)行合理替代，有些則需要人力完成，而不是完全謀求無人化生產(chǎn)。同樣“服務(wù)于人”更不難理解，烏守保繼續(xù)解釋說，利用互聯(lián)網(wǎng)將機(jī)器人設(shè)備和人連在一起組成一個(gè)系統(tǒng)，再利用傳感器技術(shù)，讀取當(dāng)中的數(shù)據(jù)，通過計(jì)算機(jī)去分析再反饋到終端。此外，在工廠生產(chǎn)的每一款產(chǎn)品，都是由機(jī)器來模擬了用戶的實(shí)際操作環(huán)境和模式，以此檢測(cè)產(chǎn)品是否合格。這非常便于工作人員的監(jiān)控和管理?！白鹬貑T工是我們的底線。必須確保員工在工作的時(shí)候認(rèn)真工作，休息的時(shí)候舒適地休息。車間每天下午3點(diǎn)半至4點(diǎn)都有下午茶提供，在員工薪酬上也保證在當(dāng)?shù)爻鞘械氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?！睘跏乇Ｑa(bǔ)充道。前德國(guó)副總理兼外交部長(zhǎng)約施卡·菲舍爾曾公開表示：中德兩國(guó)都需要技術(shù)

34、人才的支持，如果沒有人才的話，技術(shù)再好也是沒有用的。企業(yè)需要具有良好專業(yè)技術(shù)的員工，若沒有培訓(xùn)，沒有再培養(yǎng)，人才就不可能有技術(shù)的訣竅，不論是“工業(yè)4.0”還是中國(guó)的2025都會(huì)變成一紙空文。毋庸置疑的是，即使在先進(jìn)的工業(yè)4.0階段，人力在生產(chǎn)過程中永遠(yuǎn)會(huì)占一席之地。人與機(jī)器、虛擬電子物理體系的分工是：人類設(shè)計(jì)產(chǎn)品并決定產(chǎn)品規(guī)則和參數(shù)，機(jī)器、虛擬電子物理體系基于這些指令，觸發(fā)、比對(duì)路徑并選擇、優(yōu)化生產(chǎn)。智能工廠的終極智慧是什么？面向未來，美的已經(jīng)與日本安川電機(jī)合資設(shè)立公司，全面進(jìn)軍機(jī)器人產(chǎn)業(yè)，積極創(chuàng)建“第二跑道”，開辟企業(yè)新的增長(zhǎng)空間。此外，美的也已經(jīng)成為全球四大機(jī)器人公司之一“庫卡”的第二大股

35、東，持有庫卡超過10%的股份。同時(shí)美的還入股了一家國(guó)內(nèi)機(jī)器人制造企業(yè)，持股近20%。可以肯定，智能生產(chǎn)必須和現(xiàn)實(shí)緊密結(jié)合?？雌饋?，美的在智能工廠的路上越來越深入。事實(shí)上，縱觀整個(gè)行業(yè)這條路并不好走。智能工廠的終極智慧又是什么，目前是否有答案？智能生產(chǎn)，需要投入大量資金，攻克一連串世界性和行業(yè)性的難關(guān)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，自2012年以來，美的集團(tuán)累計(jì)投入使用800多臺(tái)機(jī)器人，自動(dòng)化改造預(yù)計(jì)投入50億元，未來兩年預(yù)計(jì)每年會(huì)有500臺(tái)新增機(jī)器人投入使用，兩年后保有量計(jì)劃為1800臺(tái)。美的方面表示，智能化生產(chǎn)，按照其規(guī)劃：精益化是基礎(chǔ)，其次是自動(dòng)化、而后是信息化、智能化。這其中包括：第一，智能工廠首先是自動(dòng)化，

36、包含機(jī)器人生產(chǎn)；第二，生產(chǎn)要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)透明，保障360度無死角；第三，物流智能化，實(shí)現(xiàn)ID全程監(jiān)控，這要求系統(tǒng)匹配、信息傳輸、器具標(biāo)準(zhǔn)化、物流品質(zhì)的達(dá)標(biāo)；第四，管理移動(dòng)化，即生產(chǎn)過程中的運(yùn)行情況、數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)督管控；第五，決策數(shù)據(jù)化，即整個(gè)工廠所有設(shè)備運(yùn)行的品質(zhì)、成本、效率等都可以通過報(bào)表數(shù)據(jù)查看。然而，實(shí)現(xiàn)這些并不容易。僅僅是智能工廠的系統(tǒng)線，每個(gè)節(jié)點(diǎn)的背后都需要半年以上的測(cè)試、磨合時(shí)間，同時(shí)這里面有很多工藝、技術(shù)要求相當(dāng)難突破，在改造過程中，與美的合作的供應(yīng)商曾一度被“逼哭”！而且，如此高額的投入真的會(huì)比減少的勞動(dòng)力成本劃算嗎？從德國(guó)的實(shí)踐來看，德國(guó)企業(yè)基于對(duì)自身技術(shù)有很強(qiáng)的認(rèn)知，強(qiáng)調(diào)突

37、出自己的精度、強(qiáng)度的優(yōu)勢(shì)。但從經(jīng)濟(jì)成本上看，卻不見得具有優(yōu)勢(shì)，所以他們需要突破。同樣問題，美的也在面臨。美的敢在2012年于行業(yè)內(nèi)提出“精品制造”，智能生產(chǎn)打造的精品工程意味著要嚴(yán)格按照國(guó)際化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，并接受監(jiān)督。只有有把握細(xì)節(jié)的能力，才能決定企業(yè)的制造能力。但背后卻有很多艱辛。舉個(gè)例子，以前生產(chǎn)塑料件的間隙為2毫米，現(xiàn)在則可以達(dá)到0.5毫米，制造工藝的微差，卻意味著模具數(shù)量級(jí)的大規(guī)模調(diào)整。其次，現(xiàn)在大眾觀念上已接受的無人化工廠，實(shí)踐中也存在一些問題。在智能生產(chǎn)這場(chǎng)浩浩蕩蕩的機(jī)器換人大潮中，如何在兩者之間取得平衡，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效益最大化，也是美的乃至于所有制造企業(yè)的新課題。盡管一線工人的薪酬

38、水平在不斷提升，但招工難以及流動(dòng)性過大的問題仍然困擾著大部分家電生產(chǎn)企業(yè)，這也是美的加快機(jī)器換人的客觀促成因素。而與之矛盾的是，很多人去德國(guó)的智能工廠考察，發(fā)現(xiàn)并沒有看到我們想象中那么少的人或者那么多的機(jī)器人？因?yàn)橥ㄟ^計(jì)算，他們認(rèn)為還是人工更劃算。比如西門子的一些工廠，其實(shí)還是傳統(tǒng)的工業(yè)2.0，是大規(guī)模生產(chǎn)。雖然德國(guó)的人工智能研究所提出了新概念，但有些工作，還是扎扎實(shí)實(shí)地去做單點(diǎn)技術(shù)突破。如今，已經(jīng)踏上智能生產(chǎn)實(shí)踐道路的美的也意識(shí)到：最初的想法是讓智能工廠先在南沙和武漢進(jìn)行試點(diǎn)，然后進(jìn)行全國(guó)性復(fù)制，后來發(fā)現(xiàn)，復(fù)制沒那么簡(jiǎn)單，越是智能化，越是面臨時(shí)間、地域、技術(shù)的更迭，簡(jiǎn)單復(fù)制行不通。智能工廠，

39、的確需要理性看待。這條路的終極答案是什么？讓我們且行且看。美世人才保留實(shí)踐調(diào)研表明：理解員工職業(yè)訴求是保留企業(yè)關(guān)鍵人才的重點(diǎn) · 影響員工敬業(yè)度的最關(guān)鍵因素依次為：與直接上司的關(guān)系、薪酬激勵(lì)與內(nèi)部公平性、公司對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)注；薪酬公平性對(duì)30至39歲· 中層員工、以及對(duì)30歲以下的年輕員工均是驅(qū)動(dòng)敬業(yè)度的關(guān)鍵因素。· 留用獎(jiǎng)金是最為企業(yè)普遍采用的薪酬類留才措施，在管理人員和專業(yè)人才中運(yùn)用尤為廣泛。· 教育資助、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)計(jì)劃、海外派遣和輪崗計(jì)劃是企業(yè)最常投資的職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目。· 組織內(nèi)流動(dòng)機(jī)會(huì)最能夠吸引保留年輕的員工。 

40、;      美世近日發(fā)布的2012年中國(guó)人才保留實(shí)踐調(diào)研發(fā)現(xiàn)：盡管商業(yè)環(huán)境充滿諸多不確定性，人才問題仍是企業(yè)認(rèn)定的的關(guān)鍵挑戰(zhàn)之一，人才保留策略和相關(guān)討論得到前所未有的關(guān)注。三分之二以上的企業(yè)已經(jīng)為保留企業(yè)關(guān)鍵人才實(shí)施了專門的留才項(xiàng)目，一半的企業(yè)更專門規(guī)劃了集中的企業(yè)預(yù)算用于人才保留。       調(diào)研顯示，參加調(diào)研的企業(yè)2011年員工主動(dòng)離職率達(dá)到20%，較2010年增長(zhǎng)4%。其中離職率最高的是零售行業(yè)，其次是工業(yè)制造、高科技和消費(fèi)品行業(yè)。從部門職能上看，生產(chǎn)、銷售和研發(fā)依然是人才流動(dòng)最活躍的三個(gè)部門。 

41、0;      同時(shí)，員工調(diào)研的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，與直接上司的關(guān)系、薪酬激勵(lì)與內(nèi)部公平性、公司對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)注是影響員工敬業(yè)度的最關(guān)鍵因素。其中，調(diào)研反映出來的代際差異值得關(guān)注對(duì)于年齡在30至39歲的中層員工，薪酬公平性、激勵(lì)方案和對(duì)其職業(yè)發(fā)展的關(guān)注是驅(qū)動(dòng)員工敬業(yè)度的最關(guān)鍵因素；超過40歲的員工則對(duì)與直接上司的關(guān)系更為看重；而30歲以下的年輕員工對(duì)于有趣的團(tuán)體活動(dòng)的關(guān)注度最高，因此團(tuán)隊(duì)活動(dòng)對(duì)于維系年輕員工忠誠(chéng)度具有特別的意義，此外薪酬公平性在年輕員工群體中也是關(guān)鍵影響因素之一。       調(diào)研顯示，企業(yè)有效定義組織內(nèi)的&quo

42、t;關(guān)鍵人才"往往是實(shí)踐人才保留策略的第一步。通常企業(yè)的關(guān)鍵人才會(huì)圍繞擁有關(guān)鍵技能、主要的決策者或者績(jī)效優(yōu)異的員工。也有企業(yè)會(huì)格外關(guān)注市場(chǎng)供給比較缺乏或者流動(dòng)率非常高（往往意味著人才爭(zhēng)奪比較激烈）的崗位。這些關(guān)鍵人才會(huì)有機(jī)會(huì)享受到比普通員工更優(yōu)越的薪酬計(jì)劃、福利或職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等。例如，76%的企業(yè)為其關(guān)鍵人才提供更為有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，如消費(fèi)品行業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷人員、汽車企業(yè)的質(zhì)量管理和技術(shù)人員以及醫(yī)藥企業(yè)的銷售和研發(fā)人員。       調(diào)研對(duì)企業(yè)實(shí)施的各種人才保留方案進(jìn)行了分析。從薪酬方面看，長(zhǎng)期激勵(lì)和留用獎(jiǎng)金是企業(yè)最常用的留才措施。其中，長(zhǎng)期激勵(lì)更

43、傾向于為高管層提供，目的是促使管理層的業(yè)務(wù)目標(biāo)與長(zhǎng)期的投資者利益更加一致。而針對(duì)管理人員和專業(yè)人才，留用獎(jiǎng)金是最為普遍的薪酬類留才措施。這也是比較容易操作和溝通的手段，被企業(yè)人力資源部門所接受的程度也較高。       教育資助、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)計(jì)劃、海外派遣和輪崗計(jì)劃是目前企業(yè)最常投資的也是廣受員工歡迎的職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目。調(diào)研顯示，無論處在什么年齡階段，學(xué)習(xí)與發(fā)展始終是員工發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)也意識(shí)到，對(duì)于內(nèi)部人才的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的投資回報(bào)頗豐它在保留人才的時(shí)候，可以幫助公司逐步建立一個(gè)充滿活力的人才通道，促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和企業(yè)創(chuàng)新。   &#

44、160;    從福利方面看，補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)（如旅行或人身保障等）、補(bǔ)充住房公積金或津貼、或汽車相關(guān)的補(bǔ)貼是目前用于保留人才的主流補(bǔ)充福利方案。此外，彈性工作時(shí)間也廣受管理人員的歡迎。另一方面，員工福利被看做是員工保留的"保健"因素，即員工也許會(huì)默認(rèn)它們的存在，但這些福利沒有時(shí)會(huì)引發(fā)員工的注意。        美世中國(guó)區(qū)信息咨詢業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張磊女士說："市場(chǎng)上最盛行的留才措施并不一定是最有效的，也并非適用所有員工。理解處于不同生活和職業(yè)階段的員工的職業(yè)發(fā)展訴求，量身定制組合方案才

45、是人才保留的關(guān)鍵。我們發(fā)現(xiàn)，未來領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)計(jì)劃是保留管理層員工最高效的實(shí)踐方案，而對(duì)于年輕員工來說，教育資助和海外派遣項(xiàng)目仍然是最具吸引力的留才措施。"        調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工考慮一份新工作機(jī)會(huì)時(shí)，如果只考慮薪酬因素，當(dāng)薪資增長(zhǎng)超過30%時(shí)，有接近一半的人會(huì)開始認(rèn)真考慮這個(gè)機(jī)會(huì)。這個(gè)數(shù)據(jù)反映出，低于30%的薪資增長(zhǎng)對(duì)外部人才缺少足夠吸引力。因此，企業(yè)在招聘外部人才時(shí)，薪資增長(zhǎng)在35%-40%之間是比較合適的議價(jià)區(qū)間，既對(duì)大部分人構(gòu)成吸引力，又不至于單純用薪酬因素爭(zhēng)奪人才。美世的數(shù)據(jù)顯示，目前中國(guó)市場(chǎng)上員工平均薪資年

46、增長(zhǎng)比例接近10%，高潛力和高績(jī)效員工通常能獲得超過15%的薪資增長(zhǎng)。        美世中國(guó)區(qū)信息咨詢業(yè)務(wù)產(chǎn)品總監(jiān)許菊晏女士強(qiáng)調(diào)說：即便如此，知名跨國(guó)公司仍傾向于尊重該公司的薪酬體系，在既定的薪酬區(qū)間去招聘合適的外部人才，較少因?yàn)楹蜻x人在上家公司的較高薪酬而給予例外，以避免內(nèi)部薪酬公平性的隱性管理成本。有時(shí)企業(yè)也會(huì)增加其他的非固定的現(xiàn)金補(bǔ)償去爭(zhēng)取優(yōu)秀候選人，例如入職報(bào)到獎(jiǎng)金、搬家費(fèi)等。        本次調(diào)研還對(duì)9家不同行業(yè)中的知名企業(yè)進(jìn)行了深度訪談，了解這些企業(yè)采取哪些人

47、才保留措施及有效性如何，并探究它們通過怎樣的方式來打造自己獨(dú)有的雇主品牌。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這些在人才保留上表現(xiàn)卓越的公司有許多共同點(diǎn)：首先，這些企業(yè)非常積極關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展，員工也被給予了極大的成長(zhǎng)空間；其次，內(nèi)部人才培育是這些領(lǐng)先企業(yè)的首要人才戰(zhàn)略，并且這些企業(yè)也獲得了極其豐厚的回報(bào)，通過內(nèi)部培養(yǎng)填補(bǔ)了大部分的關(guān)鍵崗位空缺，例如某著名食品行業(yè)跨國(guó)公司的80%的管理崗位通過內(nèi)部培養(yǎng)來填補(bǔ)；然后，企業(yè)內(nèi)部的人才流動(dòng)創(chuàng)造了更為靈活的內(nèi)部人才供給通道，能更好的保留核心關(guān)鍵人才。另外，這些企業(yè)在人才保留實(shí)踐的各個(gè)環(huán)節(jié)都非常重視企業(yè)文化、雇主品牌和價(jià)值觀的詮釋。 員工激勵(lì)-企業(yè)文化應(yīng)成為一種待遇-

48、人力資源管理 如何留住人才是一個(gè)永恒的企業(yè)管理課題。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所有企業(yè)都必須面對(duì)一個(gè)矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對(duì)穩(wěn)定。因?yàn)閱T工隨時(shí)都可能在企業(yè)中成長(zhǎng)而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會(huì)總是對(duì)自己的薪酬感到滿意。而個(gè)人財(cái)富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵(lì)過度卻可能讓人不思進(jìn)取。在我們這個(gè)變革的時(shí)代，面對(duì)企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。我認(rèn)為，最重要的是如何確立企業(yè)的價(jià)值體系和分配機(jī)制，這也是企業(yè)文化的核心問題。     現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，最為直接有效的激勵(lì)方式就是薪酬分配。美國(guó)哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的

49、環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%90%。所以如果你的員工對(duì)你的分配制度不以為然或者覺得理所當(dāng)然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵(lì)效果的分配對(duì)企業(yè)而言，是一種巨大的損害。     毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績(jī)優(yōu)異的員工，是必然的選擇。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報(bào)。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對(duì)低的單位去，這就是因?yàn)楹笳哂辛己玫?/p>

50、文化氛圍，協(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。在中興的實(shí)踐看來，解決人才激勵(lì)問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應(yīng)該成為員工待遇的一部分。     1、企業(yè)社會(huì)美譽(yù)度是員工得到的文化待遇。一個(gè)好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會(huì)社會(huì)美譽(yù)度，這會(huì)給每個(gè)員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進(jìn)入，而你一旦進(jìn)入成為其中一員，首先你會(huì)覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強(qiáng)，工作是愉快而充實(shí)。同時(shí)社會(huì)也對(duì)你另眼相看；當(dāng)你選擇流動(dòng)，中興品牌背景又是一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進(jìn)入。有的公司

51、為了挖人，在中興各個(gè)研發(fā)基地對(duì)面租間房號(hào)稱研究所，主要"研究項(xiàng)目"是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個(gè)百分點(diǎn)的折扣，事實(shí)上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因?yàn)橹信d人的購(gòu)買力影響大，市場(chǎng)調(diào)節(jié)本身起了主導(dǎo)作用。 2、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)積累是寶貴的個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)資本。一個(gè)成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)是非常寶貴的，有些經(jīng)驗(yàn)甚至是無法用語言表達(dá)的，你只有深入其境，才能真正地體會(huì)到，這種經(jīng)驗(yàn)的獲得，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。全國(guó)各大重點(diǎn)院校累計(jì)為中興輸送了10000多名高素質(zhì)人才，同時(shí)中興也向社會(huì)輸送了

52、一大批人才，有出國(guó)深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個(gè)環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時(shí)都是留著眼淚道別，因?yàn)樗械皆谥信d收獲的無法用語言來表達(dá)。3、企業(yè)提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，這是企業(yè)給員工的最大福利。中興一直強(qiáng)調(diào)要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)幾千萬元，員工的知識(shí)得到不斷更新，始終具有很強(qiáng)的時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)第一節(jié) 績(jī)效管理地位和作用一、績(jī)效和績(jī)效管理4. 績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位     人力資源管理是站在如何激勵(lì)人、開發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目

53、標(biāo)的管理決策和管理實(shí)踐活動(dòng)。人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、人員招聘選拔、人員配置、工作分析與崗位評(píng)價(jià)、薪酬管理與激勵(lì)、績(jī)效管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等幾個(gè)環(huán)節(jié)（見圖1-4）。   圖1-4 績(jī)效管理是人力資源管理的核心   績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先，組織的績(jī)效目標(biāo)是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，績(jī)效目標(biāo)要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門績(jī)效管理的基礎(chǔ)，工作分析是個(gè)人績(jī)效管理的基礎(chǔ)。   其次，績(jī)效考核結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績(jī)效考核缺乏公平公正性，那么上述

54、各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都會(huì)受到影響，而績(jī)效管理落到實(shí)處將對(duì)上述各個(gè)環(huán)節(jié)的工作起到促進(jìn)作用。   績(jī)效管理和招聘選拔工作也有密切聯(lián)系，個(gè)人的能力素質(zhì)對(duì)績(jī)效影響很大，人員招聘選拔要根據(jù)崗位對(duì)任職者能力素質(zhì)的要求來進(jìn)行。   通過薪酬激勵(lì)激發(fā)組織和個(gè)人的主動(dòng)積極性，通過培訓(xùn)開發(fā)提高組織和個(gè)人的技能水平，能帶來組織和個(gè)人績(jī)效的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。   組織和個(gè)人績(jī)效水平，將直接影響著組織的整體運(yùn)作效率和價(jià)值創(chuàng)造，因此衡量和提高組織、部門以及員工個(gè)人的績(jī)效水平，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的一項(xiàng)重要常規(guī)工作，而構(gòu)建和完善績(jī)效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門

55、的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。 企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀第一節(jié)  績(jī)效管理地位和作用 二、績(jī)效管理的作用 無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績(jī)效管理對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都具有巨大的推動(dòng)作用，進(jìn)行績(jī)效管理是非常必要的?？?jī)效管理對(duì)于處于成熟期的企業(yè)而言尤其重要，沒有有效的績(jī)效管理，組織和個(gè)人的績(jī)效得不到持續(xù)提升，組織和個(gè)人就不能適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求，最終將被市場(chǎng)淘汰。很多企業(yè)投入了較多的精力進(jìn)行績(jī)效管理的嘗試，許多管理者認(rèn)為公平地評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工，督促業(yè)績(jī)低下的員工，都是進(jìn)行績(jī)效管理的主要目的，當(dāng)然上述觀點(diǎn)并沒有錯(cuò)誤，但績(jī)效考核

56、就是績(jī)效管理、績(jī)效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識(shí)還是片面的?？?jī)效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升，而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 1. 績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升績(jī)效管理通過設(shè)定科學(xué)、合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績(jī)效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持；下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績(jī)效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，對(duì)個(gè)人和部門的階段工作進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)，明確個(gè)人和部門對(duì)組織的貢獻(xiàn)，通過多種方式激勵(lì)高績(jī)效部門和員工繼續(xù)努力

57、提升績(jī)效，督促低績(jī)效部門和員工找出差距改善績(jī)效。在績(jī)效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對(duì)面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長(zhǎng)處和不足，鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長(zhǎng)避短，促進(jìn)個(gè)人得到發(fā)展；對(duì)績(jī)效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績(jī)效改善計(jì)劃和實(shí)施舉措；在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績(jī)效目標(biāo)并達(dá)成共識(shí)，被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)情況下，部門或個(gè)人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jī)效。經(jīng)過這種績(jī)效管理循環(huán)，組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)得到全面提升。另一方面，績(jī)效管理通過對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合人員。通過績(jī)

58、效管理能使內(nèi)部人才得到成長(zhǎng)，同時(shí)吸引外部?jī)?yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的提升。 2. 績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化企業(yè)管理涉及對(duì)人、事的管理，對(duì)人的管理主要是激勵(lì)約束問題，對(duì)事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一項(xiàng)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個(gè)方面的問題，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的不同安排都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果有很大影響，極大地影響著組織效率。在績(jī)效管理過程中，各級(jí)管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理效率，應(yīng)該在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高。在提升了組織運(yùn)行效

59、率的同時(shí)，也逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。 3. 績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件，制定出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門分解，就成為部門的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)；各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)，就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定過程中要有各級(jí)管理人員的參與，讓各級(jí)管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會(huì)遇到太大阻力，同時(shí)也能使目標(biāo)

60、的完成具備群眾基礎(chǔ)，大家認(rèn)為是可行的，才會(huì)努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于績(jī)效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定與分解是比較重要的環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量對(duì)于績(jī)效管理能否取得實(shí)效是非常關(guān)鍵的?？?jī)效管理能促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個(gè)部門以及員工按著企業(yè)預(yù)定目標(biāo)努力，形成合力，最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二節(jié) 企業(yè)績(jī)效管理存在的主要問題（1）在企業(yè)發(fā)展的早期，企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)比較單一，管理層次少，決策權(quán)集中在老板一人手中，大部分企業(yè)沒有系統(tǒng)的績(jī)效管理，員工干得好與壞就是老板一句話，績(jī)效管理沒有受到?jīng)Q策者的重視。企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的需要，設(shè)計(jì)合適的組織結(jié)構(gòu)以及制度體系保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)顯得尤其重要，評(píng)價(jià)組織和員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)越來越受到管理者的重視；但此時(shí)企業(yè)著眼點(diǎn)還是為薪酬發(fā)放提供科學(xué)、合理的依據(jù)，績(jī)效管理的諸環(huán)節(jié)中，唯有績(jī)效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)受到足夠的重視。企業(yè)發(fā)展進(jìn)入成熟期后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較穩(wěn)定，企業(yè)往往會(huì)面臨越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提升員工的工作績(jī)效是保證企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根本保證，因此競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境迫使企業(yè)有意識(shí)或無意識(shí)地進(jìn)行著績(jī)效管理。很多企業(yè)都進(jìn)行過績(jī)效管理的嘗試，在企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理實(shí)踐的過程中，往往會(huì)遇到這樣那樣的問題，下面是一些典型