集團(tuán)管控與人力資源優(yōu)化項(xiàng)目建議書_(可排版)

1、集團(tuán)管控與人力資源優(yōu)化項(xiàng)目建議書上?；壑咀稍兛阡浺弧⒓瘓F(tuán)管控背景二、集團(tuán)管控服務(wù)模塊三、服務(wù)客戶四、咨詢團(tuán)隊(duì)集團(tuán)管控通常的問題美國conference board公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的 角色和職責(zé)是什么，可見總部的存在價(jià)值是一個(gè)普遍的問題。要么總部“想管卻又沒有能力管”，總部成了擺設(shè)；集團(tuán)總部“監(jiān)管z劍” 永遠(yuǎn)也插不進(jìn)“諸侯國”式的事業(yè)部要么“大統(tǒng)一”，所有的財(cái)權(quán)和人事權(quán)都收到總部，下屬子公司事事都得向 總部“請(qǐng)示、匯報(bào)”，效率低下；要么在這兩者之間搖擺不定。集團(tuán)管控問題導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)有的集團(tuán)管控模式已成為集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的障礙，各事業(yè)部之間的戰(zhàn)略協(xié) 同越來越困難，并逐漸演

2、變成諸侯經(jīng)濟(jì)，擁兵自重，拋下集團(tuán)整體利益不顧。有些集團(tuán)產(chǎn)權(quán)糾紛不斷，業(yè)務(wù)蹣跚；冇些集團(tuán)人事糾葛不斷，面和心不和；有些集團(tuán)缺乏約朿力，業(yè)務(wù)經(jīng)營單位分崩離析；更有甚者，整個(gè)集i才i 土崩瓦解集團(tuán)管控通常的問題及風(fēng)險(xiǎn)13></a>.集團(tuán)與子公司的集權(quán)還是分權(quán)的問題，即如何處理和理順集團(tuán)和子公司的 權(quán)限關(guān)系？2總部如何定位？總部和下屬公司的關(guān)系到底如何界定？3 集|才|對(duì)下屬公司的“管控”到什么程度合適？即管控模式如何選擇？集團(tuán)管控的三個(gè)關(guān)鍵問題整合方案概要母子公司管控體系1、戰(zhàn)略梳理2、戰(zhàn)略協(xié)同和價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的管理總部設(shè)計(jì)3、責(zé)權(quán)對(duì)等、各司其責(zé)為導(dǎo)向的母了公司管控界面劃分4、決策

3、高效、信息對(duì)稱為導(dǎo)向的管控動(dòng)態(tài)運(yùn)作體系5、客戶驅(qū)動(dòng)、系統(tǒng)執(zhí)行為導(dǎo)向的制度流程設(shè)計(jì)我們提供針對(duì)性的母子公司管控咨詢服務(wù)第一，明確集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部）戰(zhàn)略，明確哪些業(yè)務(wù)是 廿前的核心業(yè)務(wù)，哪些是新興的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，哪些是未來的種子業(yè)務(wù)，只冇合理 安排三層業(yè)務(wù)鏈，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。同吋根據(jù)各事業(yè)部發(fā)展階段和狀況實(shí)行 不同的管控策略，并確定各事業(yè)部資源配置的優(yōu)先順序。第二，明確集團(tuán)總部定位和管控模式。基于集團(tuán)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)相關(guān)系性、 總部管理能力與成熟度、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)管理耍求、區(qū)域分散程度、專業(yè)化程度、文 化、事業(yè)部領(lǐng)軍人物確定總部定位和管理模式。強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃/指導(dǎo)、實(shí)施與監(jiān)控

4、作用，對(duì)核心業(yè)務(wù) 實(shí)行財(cái)務(wù)管控或戰(zhàn)略管控，對(duì)新興戰(zhàn)略業(yè)務(wù)實(shí)行戰(zhàn)略管控或操作管控，對(duì)未來 種了業(yè)務(wù)實(shí)行操作管控。step1step2step3step4第三，解決好集團(tuán)總部與各事業(yè)部之間的集權(quán)與分權(quán)問題，強(qiáng)化集團(tuán)總部整合功能，為各業(yè)務(wù)板塊或事業(yè)部提供服務(wù)和支持，提高總部的價(jià)值創(chuàng)造能力。只有 明確了總部定位和管理模式的前提卜，解決好總部與各事業(yè)部z間的集權(quán)與分權(quán)問題，同時(shí)將集團(tuán)總部各關(guān)鍵職能冇效延伸到各業(yè)務(wù)單元 或事業(yè)部，才能真正發(fā)揮集kli+i>2的效用，才能產(chǎn)生協(xié)同。第四，針對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)單元，對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，避 免單一和簡(jiǎn)單化的“利潤驅(qū)動(dòng)的考核”。對(duì)不同的業(yè)務(wù)進(jìn)行差

5、異化的“業(yè)績(jī)?cè)u(píng) 價(jià)”才能避免純粹的“以結(jié)果論英雄”，使得各業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)總體戰(zhàn)略的前 提下，真正做到戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、職能上保持 協(xié)同。我們捉供針對(duì)性的母子公司管控咨詢服務(wù)目錄一、集團(tuán)管控背景二、集團(tuán)管控服務(wù)模塊三、服務(wù)客戶四、咨詢團(tuán)隊(duì)產(chǎn)業(yè)層面發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略集團(tuán)層面基木戰(zhàn)略使命所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色和責(zé)任，即企 業(yè)存在的意義企業(yè)使命具有相對(duì)穩(wěn)定性愿景愿景也叫遠(yuǎn)景，即愿望的景彖，是企業(yè)永遠(yuǎn)為z奮斗并希望達(dá)到的圖景，它 表明組織對(duì)未來的期望和追求。戰(zhàn)略總目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)。戰(zhàn)略總口標(biāo)公司存在的價(jià)值是什么？要成為什么？現(xiàn)冇業(yè)務(wù)組合擬進(jìn)入的

6、業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展策略何處競(jìng)爭(zhēng)？產(chǎn)品組合拓展維持收縮拓展產(chǎn)品地域客戶單一業(yè)務(wù)相關(guān)多元化無關(guān)多元化在何處競(jìng)爭(zhēng)？（業(yè)務(wù)范圍是什么）集中化戰(zhàn)略特定細(xì)分市場(chǎng)差界化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略全行業(yè)范圍差異化優(yōu)勢(shì)低成木優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)范圍戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)各業(yè)務(wù)單元如何開展競(jìng)爭(zhēng)？采購研發(fā)生產(chǎn)營銷物流財(cái)務(wù)人力資源在哪些方面進(jìn)行努力來增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力？客戶驅(qū)動(dòng)、系統(tǒng)執(zhí)行為導(dǎo)向的制度流程設(shè)計(jì)戰(zhàn)略協(xié)同和價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的管理總部設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)對(duì)等、各司其責(zé)為導(dǎo)向的母子公司管控界面劃分決策高效、信息對(duì)稱為導(dǎo)向的管控動(dòng)態(tài)運(yùn)作體系集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略梳理工作內(nèi)容預(yù)期目標(biāo)文案成果建立基于未來的、行業(yè)領(lǐng)先的組織模式與管控體系，全面提升組織的運(yùn)行效 率與管控能力管理總部成為人

7、員精干、服務(wù)高效、價(jià)值創(chuàng)造的總體決策樞紐建立系統(tǒng)、規(guī)范的職位管理體系，明確部門職能和崗位職責(zé)系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理總部組織結(jié)構(gòu)科學(xué)規(guī)劃部門職能、崗位職責(zé)編制部門負(fù)責(zé)人及以上崗位職位說明書，指導(dǎo)職能小組編制總部崗位說明書組織決委會(huì)對(duì)優(yōu)化方案進(jìn)行研討、提出調(diào)整建議、達(dá)成共識(shí)管理總部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案管理總部職位說明書匯編客戶驅(qū)動(dòng)、系統(tǒng)執(zhí)行為導(dǎo)向的制度流程設(shè)計(jì)戰(zhàn)略協(xié)同和價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的管理總部設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)對(duì)等、各司其責(zé)為導(dǎo)向的母子公司管控界面劃分決策高效、信息對(duì)稱為導(dǎo)向的管控動(dòng)態(tài)運(yùn)作體系集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略梳理集團(tuán)化運(yùn)作后，必須構(gòu)建以集團(tuán)為旗觀的聯(lián)合觀隊(duì)，明確管理總部的職能定 位集團(tuán)化運(yùn)作后，核心企業(yè)的管理職能必須進(jìn)

8、行相應(yīng)的改變，管理總部行使資 本經(jīng)營職能，原先的產(chǎn)品經(jīng)營職能逐步移轉(zhuǎn)由下屬企業(yè)承擔(dān)。產(chǎn)品經(jīng)營資本經(jīng)營產(chǎn)權(quán)治理戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績(jī)監(jiān)控人事安排資本運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)防范職能子模塊示例業(yè)務(wù)整合文化趨同總部的控制力和價(jià)值創(chuàng)造能力母公司主導(dǎo)集約化整合大宗物資的集中采購產(chǎn)品的集中銷售 研發(fā)的集中共享 專業(yè)服務(wù)的集屮共享 供應(yīng)商管理 招投標(biāo)屮心 比價(jià)庫物流體系 客戶共享 跨區(qū)域市場(chǎng) 品牌移情 經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò) 專利廣譜運(yùn)用 臨時(shí)炬陣團(tuán)隊(duì) 平臺(tái)化、模塊化 并行項(xiàng)目管理 廣告投放 客服中心 物業(yè)管理 專家i才i隊(duì) 職能專才的集屮共享 資金的集中使用 資本運(yùn)作 稅務(wù)籌劃 法律顧問 人力顧問 統(tǒng)收統(tǒng)支 統(tǒng)一結(jié)算 內(nèi)部拆借 融資擔(dān)保規(guī)模吸引

9、力接班人計(jì)劃多途徑晉升通道多元化激勵(lì)機(jī)制審計(jì)稽核預(yù)警機(jī)制內(nèi)控制度預(yù)案機(jī)制人才梯隊(duì)的集中建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)的集屮防范通常，總部具有四大基本功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核 重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/業(yè)務(wù)板塊核心能力變革管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)控制資金協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)行政解決發(fā)展問題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的冇效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化不同定位的

10、總部在各項(xiàng)功能上介入和表現(xiàn)的強(qiáng)度上不同明確總部的功能定位集團(tuán)化運(yùn)作后，必然要打破齊口為政的點(diǎn)狀格局，構(gòu)建以和為旗艦的聯(lián)合艦 隊(duì)，集團(tuán)管理總部必須盡快調(diào)整和明確自身的職能，充分發(fā)揮宏觀管理、控制、 支持和服務(wù)功能來創(chuàng)造更大價(jià)值！并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)精丁高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提卜，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率 高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要冇效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則

11、兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)，以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而 組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施進(jìn)而設(shè)計(jì)部門職能、職位設(shè)置及其對(duì)應(yīng)的職位說明書對(duì)公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行分析明確集團(tuán)發(fā)展定位以及對(duì)子公司的管理模式確立集團(tuán)職能框架進(jìn)行組織形式設(shè)計(jì)，確定合理的管理組織形式基于公司的戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)發(fā)展的思路和構(gòu)想，同時(shí)考慮部門職責(zé)清晰，分工明 確，部門間高效的協(xié)作配合，明確部門職責(zé)與中高層管理人員討論和溝通，共同設(shè)計(jì)，確定部門的職責(zé)并做說明明確部門責(zé)、權(quán)、利關(guān)系確定職位的名稱職責(zé)、任

12、職要求、工作內(nèi)容等定員/定編對(duì)重要職位的職責(zé)范圍、主要權(quán)限、溝通關(guān)系、任職條件給予定義性說明定性地表明該職位所負(fù)責(zé)任程度編制職位說明書設(shè)計(jì)內(nèi)容主要活動(dòng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)職位設(shè)置職位描述工作內(nèi)容預(yù)期目標(biāo)文案成果重大決策淡化人治色彩，符合上市公司要求和國際慣例，為所有者合理有序 退出日常管理，引入職業(yè)經(jīng)理人預(yù)留發(fā)展空間明確各級(jí)決策主體的職位權(quán)限，體現(xiàn)權(quán)責(zé)一致的原則明確上下級(jí)決策主體之間各自的職權(quán)范圍，避免越級(jí)指揮，多頭管理按照母子公司管控模式的要求，對(duì)人、財(cái)、物、信息等關(guān)鍵資源的集分權(quán)程 度明確界定對(duì)應(yīng)跨公司、跨部門z間的職能職責(zé)，對(duì)不同層次的決策主體賦予與職責(zé)對(duì) 應(yīng)的職位權(quán)限組織決委會(huì)對(duì)整合方

13、案進(jìn)行研討、提出調(diào)整建議、達(dá)成共識(shí)母子界面劃分核決權(quán)限表決策高效、信息對(duì)稱為導(dǎo)向的管控動(dòng)態(tài)運(yùn)作體系客戶驅(qū)動(dòng)、系統(tǒng)執(zhí)行為導(dǎo)向的制度流程設(shè)計(jì)客戶驅(qū)動(dòng)、系統(tǒng)執(zhí)行為導(dǎo)向的制度流程設(shè)計(jì)戰(zhàn)略協(xié)同和價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的管理總部設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)對(duì)等、各司其責(zé)為導(dǎo)向的母子公司管控界面劃分決策高效、信息對(duì)稱為導(dǎo)向的管控動(dòng)態(tài)運(yùn)作體系集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略梳理明晰母子公司權(quán)責(zé)界面，各層級(jí)決策主體在制度框架內(nèi)行使決策權(quán)限審核（審杳、核對(duì)、審議、會(huì)簽等）決策（決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等）知情（備案、通報(bào)、杳詢、參會(huì)等） 建議（提議、提案、推薦等）權(quán)威性參與程度 集團(tuán)總部控股了公司 參股子公司 經(jīng)營管理權(quán) 財(cái)務(wù)管理權(quán) 審計(jì)管理權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán)

14、 人事管理權(quán) 詁牌公關(guān)權(quán)“集權(quán)冇道、分權(quán)冇序、授權(quán)冇章、用權(quán)有度”是國內(nèi)外知名企業(yè)成功運(yùn)作 的基木經(jīng)驗(yàn)集權(quán)冇道分權(quán)有序授權(quán)有章用權(quán)冇度在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。首先應(yīng)將與業(yè)務(wù)經(jīng) 營活動(dòng)冇關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營單位。對(duì)于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什 么樣的，都應(yīng)該有章可循。關(guān)鍵權(quán)力集中在總部和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，以加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的推動(dòng)力量、 對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行總體控制和統(tǒng)籌安排公司的核心資源。對(duì)于權(quán)利的使用要有制衡機(jī)制加以約朿，既要防止權(quán)力過度集屮，又要杜絕 放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控。某控股公司總部與子公司的“戰(zhàn)略與計(jì)劃”管理界而劃分示例某控

15、股公司總部與子公司的“經(jīng)營計(jì)劃”權(quán)限劃分組織審核組織審核經(jīng)營計(jì)劃監(jiān)控與偏差分析四建議審核審批計(jì)劃指標(biāo)調(diào)整執(zhí)行組織執(zhí)行組織經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施執(zhí)行審核執(zhí)行審核編制各分部計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行組織分解計(jì)劃4執(zhí)行審核執(zhí)行審批經(jīng)營計(jì)劃匯總平衡3提案提案經(jīng)營計(jì)劃草案2建議審批經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)草案1經(jīng)營計(jì)劃編制了公司 職能部 門子公司 計(jì)劃部pj子公司 總經(jīng)理 控股 公司 職能 總部 規(guī)劃發(fā) 展總部 控股 公司 總裁 工作事項(xiàng)項(xiàng)目 序號(hào) 組織 審核 組織 審核 經(jīng)營計(jì)劃監(jiān)控與偏茅分析四建議 審核 審批計(jì)劃指標(biāo)調(diào)整執(zhí)行 組織 執(zhí)行 組織經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施執(zhí)行審核執(zhí)行審核編制各分部計(jì)劃5執(zhí)行執(zhí)行組織分解計(jì)劃4執(zhí)行審核執(zhí)行審批經(jīng)營計(jì)劃匯總

16、平衡3提案提案經(jīng)營計(jì)劃草案2建議審批經(jīng)營計(jì)劃口標(biāo)草案1經(jīng)營計(jì)劃編制了公司職能部門 子公司計(jì)劃部門子公司總經(jīng)理控股公司職能總部規(guī)劃發(fā)展總部控股公司總裁工作事項(xiàng)項(xiàng)目序號(hào)示例工作內(nèi)容預(yù)期目標(biāo)文案成果構(gòu)造一個(gè)嚴(yán)密而有效的管控動(dòng)態(tài)實(shí)施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略性舉措 都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)構(gòu)筑一個(gè)開放的制度化平臺(tái)，來自母公司和各子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理 和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)經(jīng)營管理情況，對(duì)比差距、交流和分 享成功的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合企業(yè)管理成熟度，構(gòu)建針對(duì)性的母了公司管控動(dòng)態(tài)運(yùn)作體系按照經(jīng)營例會(huì)、經(jīng)營報(bào)表、管控推模、職能派駐、業(yè)績(jī)監(jiān)控、審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管控 六大職能模塊展開設(shè)計(jì)組織決委會(huì)對(duì)方案進(jìn)行研討

17、、提出調(diào)整建議、達(dá)成共識(shí)經(jīng)營例會(huì)了系統(tǒng)方案經(jīng)營報(bào)表子系統(tǒng)方案管控推模子系統(tǒng)方案職能派駐子系統(tǒng)方案業(yè)績(jī)監(jiān)控子系統(tǒng)方案審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管控了系統(tǒng)方案客戶驅(qū)動(dòng)、系統(tǒng)執(zhí)行為導(dǎo)向的制度流程設(shè)計(jì)戰(zhàn)略協(xié)同和價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的管理總部設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)對(duì)等、各司其責(zé)為導(dǎo)向的母子公司管控界面劃分決策高效、信息對(duì)稱為導(dǎo)向的管控動(dòng)態(tài)運(yùn)作體系集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略梳理依據(jù)企業(yè)管理成熟度，構(gòu)建管控動(dòng)態(tài)運(yùn)作體系六大子系統(tǒng)定期的分層次重大會(huì)議構(gòu)成公司會(huì)議系統(tǒng)示例 財(cái)務(wù)專題會(huì) 經(jīng)營分析會(huì) 部門總結(jié)會(huì) 業(yè)績(jī)與預(yù)算偏差分析會(huì) 中高管理層考核會(huì) 業(yè)績(jī)與預(yù)算偏差分析 屮高管理層考核會(huì)? 財(cái)務(wù)專題會(huì)? 經(jīng)營分析會(huì)? 部門總結(jié)會(huì)子公司會(huì)議? 子公司高層述職?

18、子公司高層述職集團(tuán)會(huì)議年度季度月度 財(cái)務(wù)專題會(huì) 經(jīng)營分析會(huì) 部門總結(jié)會(huì) 業(yè)績(jī)與預(yù)算偏差分析 會(huì) 中高管理層考核會(huì)業(yè)績(jī)與預(yù)算偏羞分析會(huì)? 中高管理層考核會(huì)? 財(cái)務(wù)專題會(huì)? 經(jīng)營分析會(huì)? 部門總結(jié)會(huì)了公司會(huì)議 子公司高層述職? 子公司高層述職集團(tuán)會(huì)議年度季度刀度程序化的信息溝通機(jī)制保持信息及時(shí)暢通示例控股公司辦公室控股公司辦公室了集團(tuán)辦公室子集團(tuán)辦公室成員企業(yè)辦公室成員企業(yè)辦公室收集本企業(yè)各部門的原始信息口報(bào)原始信息d報(bào)整合信息日?qǐng)?bào) 信息日?qǐng)?bào)報(bào)送 將原始信息進(jìn)行匯總 整理后編制a成員企業(yè)信息日?qǐng)?bào)次日上午9點(diǎn)前上報(bào)木企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和子集團(tuán)辦 公室，同時(shí)發(fā)送到本 企業(yè)各部門收集子集團(tuán)各部門原始信息日?qǐng)?bào)和a成

19、員企業(yè)信息口報(bào)匯總和整理后編制了集團(tuán)信息fl報(bào)次日10點(diǎn)前上報(bào)了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和控股公司辦 公室，同時(shí)發(fā)送到子 集團(tuán)各部門信息周報(bào)收集控股公司各職能 總部的原始信息i報(bào) 和a子集團(tuán)信息日?qǐng)?bào)進(jìn)行匯總和整理后編 制a控股公司信息日?qǐng)?bào)次f1上午11點(diǎn)前報(bào)送控股公司領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí) 發(fā)送到各了集團(tuán)辦公 室和控股公司各總部 每周一編制控股公司信息周報(bào),報(bào)送控股公司領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)行政副總裁審批后將全部或部分周報(bào)信息在公司局域網(wǎng)和外網(wǎng)上公示各層級(jí)各部門各層級(jí)各部門各部門編制木部門原始信息日?qǐng)?bào)，每日下午5:30前報(bào)送到同一層級(jí)辦公室? 各部門必須指定專人進(jìn)行信息日?qǐng)?bào)編制和報(bào)送； 各辦公室冇權(quán)向信息f1報(bào)報(bào)送單位催收、質(zhì)詢和確認(rèn)

20、相關(guān)信息，負(fù) 有核實(shí)責(zé)任；? 各辦公室主任分別是相應(yīng)的信息日?qǐng)?bào)簽發(fā)責(zé)任人； 以上規(guī)定適用于常規(guī)重要信息f1報(bào)，不適用于重大信息的報(bào)告。 對(duì)于業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行效果按月進(jìn)行監(jiān)控示例預(yù)警系統(tǒng)根據(jù)偏離程度而釆取不同管理措施示例設(shè)計(jì)對(duì)子公司經(jīng)營層的績(jī)效管理機(jī)制關(guān)鍵活動(dòng)明確公司年度經(jīng)營目標(biāo)找出口標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系 確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標(biāo)體系制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)合同績(jī)效合同釆集考核數(shù)據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估能力評(píng)估計(jì)算考核得分績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級(jí)等績(jī)效考核結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)/監(jiān)控簽訂績(jī)效合同制定績(jī)效指標(biāo)績(jī)效考核進(jìn)行相關(guān)績(jī)效輔導(dǎo)，提高績(jī)效水平定時(shí)召

21、開經(jīng)營檢討會(huì)對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)提出改進(jìn)意見成果績(jī)效考核工作流程圖示例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（kpi）示例工作內(nèi)容預(yù)期目標(biāo)文案成果整體咨詢項(xiàng)目成果具有系統(tǒng)性和實(shí)操性，便于企業(yè)付諸實(shí)施，產(chǎn)生切實(shí)的效 益和效率捉升通過合理高效的制度流程設(shè)計(jì)，提升企業(yè)運(yùn)營效率和決策質(zhì)量，應(yīng)用制度管 理企業(yè)取代人治管控制度流程明確接口和界面，提高部門之間橫向協(xié)調(diào)能力以及總部與子公 司間的縱向管控能力獨(dú)立運(yùn)作的多家單體公司通過“治理+管控”系統(tǒng)集成為集團(tuán)企業(yè)，持續(xù)打 造規(guī)模優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略協(xié)同回顧整理母子公司管控相關(guān)方案成果，科學(xué)分析企業(yè)母子公司管控能力基礎(chǔ) 和匹配，就導(dǎo)入實(shí)施提供操作性建議就主要管控制度和流程展開探

22、討，打通母公司與子公司之間的制度銜接和流 程流轉(zhuǎn)的通道接口對(duì)所有相關(guān)人員進(jìn)行方案培訓(xùn)，部分互動(dòng)采取情景模擬，與企業(yè)高層溝通、 結(jié)案咨詢項(xiàng)口結(jié)朿后，雙方就如何開展后續(xù)輔導(dǎo)服務(wù)磋商交流母子公司管控制度匯編母子管控體系核心流程匯編客戶驅(qū)動(dòng)、系統(tǒng)執(zhí)行為導(dǎo)向的制度流程設(shè)計(jì)戰(zhàn)略協(xié)同和價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的管理總部設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)對(duì)等、各司其責(zé)為導(dǎo)向的母子公司管控界面劃分決策高效、信息對(duì)稱為導(dǎo)向的管控動(dòng)態(tài)運(yùn)作體系集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略梳理提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理層通過？制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)核心母子公司管控流程和決策機(jī)制進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化 公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解捉供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息提供意見和建議提供意見和建議公司戰(zhàn)略（提案）審批

23、制定公司戰(zhàn)略（討論稿）提出審核意見公司戰(zhàn)略（正式稿）落實(shí)木單-位戰(zhàn)略措施發(fā)出戰(zhàn)略規(guī)劃準(zhǔn)備通知備案否是提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息提供意見和建議否是董事會(huì)人事管理部門投資管理部門財(cái)務(wù)管理部門提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息提供意見和建議落實(shí)木部門戰(zhàn)略措施落實(shí)本部門戰(zhàn)略措施落實(shí)木部門戰(zhàn)略描施各個(gè)事業(yè)部、中心示例形成密切協(xié)調(diào)的流程體系示例同時(shí)，對(duì)重要管理和業(yè)務(wù)控制活動(dòng)形成制度化、規(guī)范化的文木，作為管控活 動(dòng)的重要依據(jù)示例并對(duì)制度體系的推行提出切實(shí)建議制度清單對(duì)外投資管理辦法資金管理辦法法人治理與委托管理辦法法人治理線擔(dān)保管理制度資金計(jì)劃管理制度資金管控線*財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度*財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度融資管理制度財(cái)務(wù)管理制度外派財(cái)

24、務(wù)人員管理辦法財(cái)務(wù)管控線經(jīng)營責(zé)任書管理制度經(jīng)營統(tǒng)計(jì)分析管理辦法經(jīng)營計(jì)劃管理實(shí)施細(xì)則經(jīng)營計(jì)劃管理制度*內(nèi)部投資項(xiàng)目立項(xiàng)管理辦法規(guī)劃發(fā)展管控線制度推行的優(yōu)先次序關(guān)鍵管控線制度單對(duì)外投資管理辦法資金管理辦法法人治理與委托管理辦法法人治理線擔(dān)保管理制度資金計(jì)劃管理制度資金管控線*財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度*財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度融資管理制度財(cái)務(wù)管理制度外派財(cái)務(wù)人員管理辦法 財(cái)務(wù)管控線經(jīng)營責(zé)任書管理制度經(jīng)營統(tǒng)計(jì)分析管理辦法經(jīng)營計(jì)劃管理實(shí)施細(xì)則經(jīng)營計(jì)劃管理制度*內(nèi)部投資項(xiàng)目立項(xiàng)管理辦法規(guī)劃發(fā)展管控線制度推行的優(yōu)先次序關(guān)鍵管控線需要緊急推行，在管控體系 開始運(yùn)行時(shí)就強(qiáng)力推行并不 斷細(xì)化和完善需要在短時(shí)期內(nèi)推行，在管 控體系

25、運(yùn)行69個(gè)月后開始正式推行，之前應(yīng)積極為其推行準(zhǔn)備條件短期內(nèi)不必急于推行，在管控體系運(yùn)行9個(gè)月后開始正式推行，之前應(yīng)積極為其推行準(zhǔn)備條件示例整個(gè)咨詢項(xiàng)目捉交如下成果：內(nèi)容提交的主體文件診斷及戰(zhàn)略梳理咨詢項(xiàng)目操作手冊(cè)(word)管理診斷報(bào)告(ppt)集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略梳理建議報(bào)告(ppt)公司基本法(word)集團(tuán)管控管理總部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案(ppt)管理總部核心職位說明書匯編(word)總部與了公司的架構(gòu)及權(quán)責(zé)界面(ppt)核決權(quán)限表(word)集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)方案(ppt)業(yè)績(jī)監(jiān)控子系統(tǒng)方案(ppt)財(cái)務(wù)管控子系統(tǒng)(含預(yù)算)方案(ppt)經(jīng)營例會(huì)了系統(tǒng)(含述職)方案(ppt)管理報(bào)告子系統(tǒng)(含偏

26、差分析)方案(ppt)房地產(chǎn)板塊績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)方案(ppt)房地產(chǎn)板塊薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案(ppt)高管層股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)方案(ppt)母了公司管控制度匯編(word)母子公司管控體系核心流程匯編(ppt)集團(tuán)化運(yùn)作實(shí)施步驟建議方案(ppt)目錄一、集團(tuán)管控背景二、集團(tuán)管控服務(wù)模塊三、服務(wù)客戶四、咨詢因隊(duì)服飾紡織類客戶服務(wù)客戶*上醫(yī)股份氏征富民華聯(lián)制藥民生藥業(yè)麗珠集團(tuán)信誼藥業(yè)上醫(yī)工大東吳藥業(yè)三維生物華氏人藥房醫(yī)藥客戶服務(wù)客戶萇他類服務(wù)客戶目錄一、集團(tuán)管控背景二、集i才i管控服務(wù)模塊三、服務(wù)客戶四、咨詢團(tuán)隊(duì)莊仁甫先牛資深人力資源專家高級(jí)顧問、上海新世紀(jì)人力資源研究所副所長。專職從事人事和人力資 源管理工作二十余年，先后