集團管控與人力資源優(yōu)化項目建議書_(可排版)

1、集團管控與人力資源優(yōu)化項目建議書上?；壑咀稍兛阡浺?、集團管控背景二、集團管控服務模塊三、服務客戶四、咨詢團隊集團管控通常的問題美國conference board公司的調查結果顯示，44%的公司總部不知道自己的 角色和職責是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。要么總部“想管卻又沒有能力管”，總部成了擺設；集團總部“監(jiān)管z劍” 永遠也插不進“諸侯國”式的事業(yè)部要么“大統一”，所有的財權和人事權都收到總部，下屬子公司事事都得向 總部“請示、匯報”，效率低下；要么在這兩者之間搖擺不定。集團管控問題導致風險現有的集團管控模式已成為集團進一步發(fā)展的障礙，各事業(yè)部之間的戰(zhàn)略協 同越來越困難，并逐漸演

2、變成諸侯經濟，擁兵自重，拋下集團整體利益不顧。有些集團產權糾紛不斷，業(yè)務蹣跚；冇些集團人事糾葛不斷，面和心不和；有些集團缺乏約朿力，業(yè)務經營單位分崩離析；更有甚者，整個集i才i 土崩瓦解集團管控通常的問題及風險13></a>.集團與子公司的集權還是分權的問題，即如何處理和理順集團和子公司的 權限關系？2總部如何定位？總部和下屬公司的關系到底如何界定？3 集|才|對下屬公司的“管控”到什么程度合適？即管控模式如何選擇？集團管控的三個關鍵問題整合方案概要母子公司管控體系1、戰(zhàn)略梳理2、戰(zhàn)略協同和價值創(chuàng)造為導向的管理總部設計3、責權對等、各司其責為導向的母了公司管控界面劃分4、決策

3、高效、信息對稱為導向的管控動態(tài)運作體系5、客戶驅動、系統執(zhí)行為導向的制度流程設計我們提供針對性的母子公司管控咨詢服務第一，明確集團發(fā)展戰(zhàn)略和各業(yè)務單元（事業(yè)部）戰(zhàn)略，明確哪些業(yè)務是 廿前的核心業(yè)務，哪些是新興的戰(zhàn)略業(yè)務，哪些是未來的種子業(yè)務，只冇合理 安排三層業(yè)務鏈，才能實現持續(xù)發(fā)展。同吋根據各事業(yè)部發(fā)展階段和狀況實行 不同的管控策略，并確定各事業(yè)部資源配置的優(yōu)先順序。第二，明確集團總部定位和管控模式。基于集團總體戰(zhàn)略、業(yè)務相關系性、 總部管理能力與成熟度、集團領導管理耍求、區(qū)域分散程度、專業(yè)化程度、文 化、事業(yè)部領軍人物確定總部定位和管理模式。強化集團總部對各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃/指導、實施與監(jiān)控

4、作用，對核心業(yè)務 實行財務管控或戰(zhàn)略管控，對新興戰(zhàn)略業(yè)務實行戰(zhàn)略管控或操作管控，對未來 種了業(yè)務實行操作管控。step1step2step3step4第三，解決好集團總部與各事業(yè)部之間的集權與分權問題，強化集團總部整合功能，為各業(yè)務板塊或事業(yè)部提供服務和支持，提高總部的價值創(chuàng)造能力。只有 明確了總部定位和管理模式的前提卜，解決好總部與各事業(yè)部z間的集權與分權問題，同時將集團總部各關鍵職能冇效延伸到各業(yè)務單元 或事業(yè)部，才能真正發(fā)揮集kli+i>2的效用，才能產生協同。第四，針對不同業(yè)務板塊或業(yè)務單元，對各事業(yè)部進行有效的業(yè)績評價，避 免單一和簡單化的“利潤驅動的考核”。對不同的業(yè)務進行差

5、異化的“業(yè)績評 價”才能避免純粹的“以結果論英雄”，使得各業(yè)務單元在集團總體戰(zhàn)略的前 提下，真正做到戰(zhàn)略、業(yè)務、職能上保持 協同。我們捉供針對性的母子公司管控咨詢服務目錄一、集團管控背景二、集團管控服務模塊三、服務客戶四、咨詢團隊產業(yè)層面發(fā)展戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略集團層面基木戰(zhàn)略使命所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會、經濟發(fā)展中所應擔當角色和責任，即企 業(yè)存在的意義企業(yè)使命具有相對穩(wěn)定性愿景愿景也叫遠景，即愿望的景彖，是企業(yè)永遠為z奮斗并希望達到的圖景，它 表明組織對未來的期望和追求。戰(zhàn)略總目標是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標。戰(zhàn)略總口標公司存在的價值是什么？要成為什么？現冇業(yè)務組合擬進入的

6、業(yè)務領域發(fā)展策略何處競爭？產品組合拓展維持收縮拓展產品地域客戶單一業(yè)務相關多元化無關多元化在何處競爭？（業(yè)務范圍是什么）集中化戰(zhàn)略特定細分市場差界化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略全行業(yè)范圍差異化優(yōu)勢低成木優(yōu)勢市場范圍戰(zhàn)略優(yōu)勢各業(yè)務單元如何開展競爭？采購研發(fā)生產營銷物流財務人力資源在哪些方面進行努力來增強競爭力？客戶驅動、系統執(zhí)行為導向的制度流程設計戰(zhàn)略協同和價值創(chuàng)造為導向的管理總部設計責權對等、各司其責為導向的母子公司管控界面劃分決策高效、信息對稱為導向的管控動態(tài)運作體系集團與業(yè)務單元戰(zhàn)略梳理工作內容預期目標文案成果建立基于未來的、行業(yè)領先的組織模式與管控體系，全面提升組織的運行效 率與管控能力管理總部成為人

7、員精干、服務高效、價值創(chuàng)造的總體決策樞紐建立系統、規(guī)范的職位管理體系，明確部門職能和崗位職責系統設計管理總部組織結構科學規(guī)劃部門職能、崗位職責編制部門負責人及以上崗位職位說明書，指導職能小組編制總部崗位說明書組織決委會對優(yōu)化方案進行研討、提出調整建議、達成共識管理總部組織機構設計方案管理總部職位說明書匯編客戶驅動、系統執(zhí)行為導向的制度流程設計戰(zhàn)略協同和價值創(chuàng)造為導向的管理總部設計責權對等、各司其責為導向的母子公司管控界面劃分決策高效、信息對稱為導向的管控動態(tài)運作體系集團與業(yè)務單元戰(zhàn)略梳理集團化運作后，必須構建以集團為旗觀的聯合觀隊，明確管理總部的職能定 位集團化運作后，核心企業(yè)的管理職能必須進

8、行相應的改變，管理總部行使資 本經營職能，原先的產品經營職能逐步移轉由下屬企業(yè)承擔。產品經營資本經營產權治理戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績監(jiān)控人事安排資本運作風險防范職能子模塊示例業(yè)務整合文化趨同總部的控制力和價值創(chuàng)造能力母公司主導集約化整合大宗物資的集中采購產品的集中銷售 研發(fā)的集中共享 專業(yè)服務的集屮共享 供應商管理 招投標屮心 比價庫物流體系 客戶共享 跨區(qū)域市場 品牌移情 經銷網絡 專利廣譜運用 臨時炬陣團隊 平臺化、模塊化 并行項目管理 廣告投放 客服中心 物業(yè)管理 專家i才i隊 職能專才的集屮共享 資金的集中使用 資本運作 稅務籌劃 法律顧問 人力顧問 統收統支 統一結算 內部拆借 融資擔保規(guī)模吸引

9、力接班人計劃多途徑晉升通道多元化激勵機制審計稽核預警機制內控制度預案機制人才梯隊的集中建設風險危機的集屮防范通常，總部具有四大基本功能戰(zhàn)略管理風險控制運營協調職能支持制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核 重大投資決策內外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產處理制定集團的政策和標準培育集團/業(yè)務板塊核心能力變革管理財務風險控制運營風險控制政策風險控制資金協調品牌協調關系協調人力資源財務信息系統行政解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質量解決集團的冇效運轉問題，提高效率解決協同性問題，實現價值的最大化不同定位的

10、總部在各項功能上介入和表現的強度上不同明確總部的功能定位集團化運作后，必然要打破齊口為政的點狀格局，構建以和為旗艦的聯合艦 隊，集團管理總部必須盡快調整和明確自身的職能，充分發(fā)揮宏觀管理、控制、 支持和服務功能來創(chuàng)造更大價值！并在此基礎上設計公司組織結構精丁高效原則在保證公司任務完成的前提卜，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率 高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應該保證公司以統一的形象面對顧客，并滿足顧客需要冇效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協作原則

11、兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標、任務的統一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負責現象以戰(zhàn)略為核心的組織設計，以公司戰(zhàn)略取向決定組織結構和功能的設置，而 組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施進而設計部門職能、職位設置及其對應的職位說明書對公司整體經營戰(zhàn)略進行分析明確集團發(fā)展定位以及對子公司的管理模式確立集團職能框架進行組織形式設計，確定合理的管理組織形式基于公司的戰(zhàn)略對集團發(fā)展的思路和構想，同時考慮部門職責清晰，分工明 確，部門間高效的協作配合，明確部門職責與中高層管理人員討論和溝通，共同設計，確定部門的職責并做說明明確部門責、權、利關系確定職位的名稱職責、任

12、職要求、工作內容等定員/定編對重要職位的職責范圍、主要權限、溝通關系、任職條件給予定義性說明定性地表明該職位所負責任程度編制職位說明書設計內容主要活動組織結構設計職能設計職位設置職位描述工作內容預期目標文案成果重大決策淡化人治色彩，符合上市公司要求和國際慣例，為所有者合理有序 退出日常管理，引入職業(yè)經理人預留發(fā)展空間明確各級決策主體的職位權限，體現權責一致的原則明確上下級決策主體之間各自的職權范圍，避免越級指揮，多頭管理按照母子公司管控模式的要求，對人、財、物、信息等關鍵資源的集分權程 度明確界定對應跨公司、跨部門z間的職能職責，對不同層次的決策主體賦予與職責對 應的職位權限組織決委會對整合方

13、案進行研討、提出調整建議、達成共識母子界面劃分核決權限表決策高效、信息對稱為導向的管控動態(tài)運作體系客戶驅動、系統執(zhí)行為導向的制度流程設計客戶驅動、系統執(zhí)行為導向的制度流程設計戰(zhàn)略協同和價值創(chuàng)造為導向的管理總部設計責權對等、各司其責為導向的母子公司管控界面劃分決策高效、信息對稱為導向的管控動態(tài)運作體系集團與業(yè)務單元戰(zhàn)略梳理明晰母子公司權責界面，各層級決策主體在制度框架內行使決策權限審核（審杳、核對、審議、會簽等）決策（決定、批準、裁決、否決等）知情（備案、通報、杳詢、參會等） 建議（提議、提案、推薦等）權威性參與程度 集團總部控股了公司 參股子公司 經營管理權 財務管理權 審計管理權 業(yè)務控制權

14、 人事管理權 詁牌公關權“集權冇道、分權冇序、授權冇章、用權有度”是國內外知名企業(yè)成功運作 的基木經驗集權冇道分權有序授權有章用權冇度在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。首先應將與業(yè)務經 營活動冇關的權力下放到業(yè)務經營單位。對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什 么樣的，都應該有章可循。關鍵權力集中在總部和關鍵領導人手中，以加強戰(zhàn)略規(guī)劃實施的推動力量、 對公司經營活動進行總體控制和統籌安排公司的核心資源。對于權利的使用要有制衡機制加以約朿，既要防止權力過度集屮，又要杜絕 放權后權利的濫用和失控。某控股公司總部與子公司的“戰(zhàn)略與計劃”管理界而劃分示例某控

15、股公司總部與子公司的“經營計劃”權限劃分組織審核組織審核經營計劃監(jiān)控與偏差分析四建議審核審批計劃指標調整執(zhí)行組織執(zhí)行組織經營計劃實施執(zhí)行審核執(zhí)行審核編制各分部計劃執(zhí)行執(zhí)行組織分解計劃4執(zhí)行審核執(zhí)行審批經營計劃匯總平衡3提案提案經營計劃草案2建議審批經營計劃目標草案1經營計劃編制了公司 職能部 門子公司 計劃部pj子公司 總經理 控股 公司 職能 總部 規(guī)劃發(fā) 展總部 控股 公司 總裁 工作事項項目 序號 組織 審核 組織 審核 經營計劃監(jiān)控與偏茅分析四建議 審核 審批計劃指標調整執(zhí)行 組織 執(zhí)行 組織經營計劃實施執(zhí)行審核執(zhí)行審核編制各分部計劃5執(zhí)行執(zhí)行組織分解計劃4執(zhí)行審核執(zhí)行審批經營計劃匯總

16、平衡3提案提案經營計劃草案2建議審批經營計劃口標草案1經營計劃編制了公司職能部門 子公司計劃部門子公司總經理控股公司職能總部規(guī)劃發(fā)展總部控股公司總裁工作事項項目序號示例工作內容預期目標文案成果構造一個嚴密而有效的管控動態(tài)實施系統，保證總部制定的任何戰(zhàn)略性舉措 都可以轉化為實際行動構筑一個開放的制度化平臺，來自母公司和各子公司的高層領導、部門經理 和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對經營管理情況，對比差距、交流和分 享成功的經驗結合企業(yè)管理成熟度，構建針對性的母了公司管控動態(tài)運作體系按照經營例會、經營報表、管控推模、職能派駐、業(yè)績監(jiān)控、審計風險管控 六大職能模塊展開設計組織決委會對方案進行研討

17、、提出調整建議、達成共識經營例會了系統方案經營報表子系統方案管控推模子系統方案職能派駐子系統方案業(yè)績監(jiān)控子系統方案審計風險管控了系統方案客戶驅動、系統執(zhí)行為導向的制度流程設計戰(zhàn)略協同和價值創(chuàng)造為導向的管理總部設計責權對等、各司其責為導向的母子公司管控界面劃分決策高效、信息對稱為導向的管控動態(tài)運作體系集團與業(yè)務單元戰(zhàn)略梳理依據企業(yè)管理成熟度，構建管控動態(tài)運作體系六大子系統定期的分層次重大會議構成公司會議系統示例 財務專題會 經營分析會 部門總結會 業(yè)績與預算偏差分析會 中高管理層考核會 業(yè)績與預算偏差分析 屮高管理層考核會? 財務專題會? 經營分析會? 部門總結會子公司會議? 子公司高層述職?

18、子公司高層述職集團會議年度季度月度 財務專題會 經營分析會 部門總結會 業(yè)績與預算偏差分析 會 中高管理層考核會業(yè)績與預算偏羞分析會? 中高管理層考核會? 財務專題會? 經營分析會? 部門總結會了公司會議 子公司高層述職? 子公司高層述職集團會議年度季度刀度程序化的信息溝通機制保持信息及時暢通示例控股公司辦公室控股公司辦公室了集團辦公室子集團辦公室成員企業(yè)辦公室成員企業(yè)辦公室收集本企業(yè)各部門的原始信息口報原始信息d報整合信息日報 信息日報報送 將原始信息進行匯總 整理后編制a成員企業(yè)信息日報次日上午9點前上報木企業(yè)領導和子集團辦 公室，同時發(fā)送到本 企業(yè)各部門收集子集團各部門原始信息日報和a成

19、員企業(yè)信息口報匯總和整理后編制了集團信息fl報次日10點前上報了集團領導和控股公司辦 公室，同時發(fā)送到子 集團各部門信息周報收集控股公司各職能 總部的原始信息i報 和a子集團信息日報進行匯總和整理后編 制a控股公司信息日報次f1上午11點前報送控股公司領導，同時 發(fā)送到各了集團辦公 室和控股公司各總部 每周一編制控股公司信息周報,報送控股公司領導，經行政副總裁審批后將全部或部分周報信息在公司局域網和外網上公示各層級各部門各層級各部門各部門編制木部門原始信息日報，每日下午5:30前報送到同一層級辦公室? 各部門必須指定專人進行信息日報編制和報送； 各辦公室冇權向信息f1報報送單位催收、質詢和確認

20、相關信息，負 有核實責任；? 各辦公室主任分別是相應的信息日報簽發(fā)責任人； 以上規(guī)定適用于常規(guī)重要信息f1報，不適用于重大信息的報告。 對于業(yè)務計劃的執(zhí)行效果按月進行監(jiān)控示例預警系統根據偏離程度而釆取不同管理措施示例設計對子公司經營層的績效管理機制關鍵活動明確公司年度經營目標找出口標實現的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系 確定指標結構及權重考核指標體系制定衡量標準起草業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位的業(yè)績合同績效合同釆集考核數據業(yè)績評估能力評估計算考核得分績效考評結果運用，如加薪、晉級等績效考核結果績效輔導/監(jiān)控簽訂績效合同制定績效指標績效考核進行相關績效輔導，提高績效水平定時召

21、開經營檢討會對績效目標完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見成果績效考核工作流程圖示例關鍵業(yè)績指標體系（kpi）示例工作內容預期目標文案成果整體咨詢項目成果具有系統性和實操性，便于企業(yè)付諸實施，產生切實的效 益和效率捉升通過合理高效的制度流程設計，提升企業(yè)運營效率和決策質量，應用制度管 理企業(yè)取代人治管控制度流程明確接口和界面，提高部門之間橫向協調能力以及總部與子公 司間的縱向管控能力獨立運作的多家單體公司通過“治理+管控”系統集成為集團企業(yè)，持續(xù)打 造規(guī)模優(yōu)勢和戰(zhàn)略協同回顧整理母子公司管控相關方案成果，科學分析企業(yè)母子公司管控能力基礎 和匹配，就導入實施提供操作性建議就主要管控制度和流程展開探

22、討，打通母公司與子公司之間的制度銜接和流 程流轉的通道接口對所有相關人員進行方案培訓，部分互動采取情景模擬，與企業(yè)高層溝通、 結案咨詢項口結朿后，雙方就如何開展后續(xù)輔導服務磋商交流母子公司管控制度匯編母子管控體系核心流程匯編客戶驅動、系統執(zhí)行為導向的制度流程設計戰(zhàn)略協同和價值創(chuàng)造為導向的管理總部設計責權對等、各司其責為導向的母子公司管控界面劃分決策高效、信息對稱為導向的管控動態(tài)運作體系集團與業(yè)務單元戰(zhàn)略梳理提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關信息戰(zhàn)略發(fā)展部經理層通過？制定公司戰(zhàn)略目標對核心母子公司管控流程和決策機制進行調整和優(yōu)化 公司戰(zhàn)略目標分解捉供戰(zhàn)略規(guī)劃相關信息提供意見和建議提供意見和建議公司戰(zhàn)略（提案）審批

23、制定公司戰(zhàn)略（討論稿）提出審核意見公司戰(zhàn)略（正式稿）落實木單-位戰(zhàn)略措施發(fā)出戰(zhàn)略規(guī)劃準備通知備案否是提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關信息提供意見和建議否是董事會人事管理部門投資管理部門財務管理部門提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關信息提供意見和建議落實木部門戰(zhàn)略措施落實本部門戰(zhàn)略措施落實木部門戰(zhàn)略描施各個事業(yè)部、中心示例形成密切協調的流程體系示例同時，對重要管理和業(yè)務控制活動形成制度化、規(guī)范化的文木，作為管控活 動的重要依據示例并對制度體系的推行提出切實建議制度清單對外投資管理辦法資金管理辦法法人治理與委托管理辦法法人治理線擔保管理制度資金計劃管理制度資金管控線*財務內控管理制度*財務預算管理制度融資管理制度財務管理制度外派財

24、務人員管理辦法財務管控線經營責任書管理制度經營統計分析管理辦法經營計劃管理實施細則經營計劃管理制度*內部投資項目立項管理辦法規(guī)劃發(fā)展管控線制度推行的優(yōu)先次序關鍵管控線制度單對外投資管理辦法資金管理辦法法人治理與委托管理辦法法人治理線擔保管理制度資金計劃管理制度資金管控線*財務內控管理制度*財務預算管理制度融資管理制度財務管理制度外派財務人員管理辦法 財務管控線經營責任書管理制度經營統計分析管理辦法經營計劃管理實施細則經營計劃管理制度*內部投資項目立項管理辦法規(guī)劃發(fā)展管控線制度推行的優(yōu)先次序關鍵管控線需要緊急推行，在管控體系 開始運行時就強力推行并不 斷細化和完善需要在短時期內推行，在管 控體系

25、運行69個月后開始正式推行，之前應積極為其推行準備條件短期內不必急于推行，在管控體系運行9個月后開始正式推行，之前應積極為其推行準備條件示例整個咨詢項目捉交如下成果：內容提交的主體文件診斷及戰(zhàn)略梳理咨詢項目操作手冊(word)管理診斷報告(ppt)集團化發(fā)展戰(zhàn)略梳理建議報告(ppt)公司基本法(word)集團管控管理總部組織機構設計方案(ppt)管理總部核心職位說明書匯編(word)總部與了公司的架構及權責界面(ppt)核決權限表(word)集團管控模式設計方案(ppt)業(yè)績監(jiān)控子系統方案(ppt)財務管控子系統(含預算)方案(ppt)經營例會了系統(含述職)方案(ppt)管理報告子系統(含偏

26、差分析)方案(ppt)房地產板塊績效考核體系設計方案(ppt)房地產板塊薪酬管理體系設計方案(ppt)高管層股權激勵設計方案(ppt)母了公司管控制度匯編(word)母子公司管控體系核心流程匯編(ppt)集團化運作實施步驟建議方案(ppt)目錄一、集團管控背景二、集團管控服務模塊三、服務客戶四、咨詢因隊服飾紡織類客戶服務客戶*上醫(yī)股份氏征富民華聯制藥民生藥業(yè)麗珠集團信誼藥業(yè)上醫(yī)工大東吳藥業(yè)三維生物華氏人藥房醫(yī)藥客戶服務客戶萇他類服務客戶目錄一、集團管控背景二、集i才i管控服務模塊三、服務客戶四、咨詢團隊莊仁甫先牛資深人力資源專家高級顧問、上海新世紀人力資源研究所副所長。專職從事人事和人力資 源管理工作二十余年，先后