戰(zhàn)略實施模型(StrategyImplementationModel)

1、戰(zhàn)略實施模型(Strategy Implementation Model)戰(zhàn)略實施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段。一般有以下幾種模式：一、指揮型這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的報告，總經(jīng)理看后做出結論，確定了戰(zhàn)略之后，向高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。這種模式的運用要有以下約束條件：1. 總經(jīng)理要有較高的權威，靠其權威通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實施。2. 本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實施的條件下運用。 這就要求戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標比較一致， 戰(zhàn) 略對企業(yè)現(xiàn)行運作系統(tǒng)不會構成威脅

2、；企業(yè)組織結構一般都是高度集權制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營程度較低，企業(yè)處于強有力的競爭地位，資源較為寬松。3. 本模式要求企業(yè)能夠準確以有效的收集信息并能及時匯總到總經(jīng)理的手中。 因此， 它對信息條件要求較高。這種模式不適應高速變化的環(huán)境。4. 本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。 因為在權力分散的企業(yè)中， 各事業(yè)部常常因為強調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局的眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調(diào)各事業(yè)部的計劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。這種模式的缺點是把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開， 即高層管理者制訂戰(zhàn)略， 強制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略， 因此，下層管理者

3、缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至會拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略。二、變革型這種模式的特點是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進行一系列的變革，如建立新的組織機構，新的信息系統(tǒng)，變更人事，甚至是兼并或合并經(jīng)營范圍，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進戰(zhàn)略的實施，為進一步增強戰(zhàn)略成功的機會，企業(yè)戰(zhàn)略領導者往往采用以下三種方法：1. 利用新的組織機構和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點是什么， 把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點所需的領域中。2. 建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)，采用各項激勵政策以便支持戰(zhàn)略的實施。3. 充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭取各部分人

4、對戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題，各事業(yè)單位及個人利益對戰(zhàn)略計劃的影響問題以及戰(zhàn)略實施的動力問題，而且還產(chǎn)生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機構及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實施的同時，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時使戰(zhàn)略的變化更為困難，從長遠觀點來看，在環(huán)境不確定性的企業(yè)，應該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。三、合作型這種模式的特點使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關的戰(zhàn)略 責任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進

5、行充分的討論， 形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，在進一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實 施的過程中做出各自的貢獻。協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能部門領導參加的 “戰(zhàn)略研究小組 ” ，專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點，并進行研究分析，在統(tǒng)一認識的基礎上制定出戰(zhàn)略實施的具體措施等?？偨?jīng)理的任務是要組織好一支合格勝任的制訂及實施戰(zhàn)略管理人員隊伍，并使他們能夠很好的合作。合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準確的信息。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。該模式

6、的缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和積極性。四、文化型這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸者以戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風險小，企業(yè)發(fā)展迅速。文化型模式也有局限性，表現(xiàn)

7、為：1. 這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學識的假設基礎上的， 在實踐中職工很難達到這種學識程度， 受文化 程度及素質(zhì)的限制，一般職工（尤其在勞動密集型企業(yè)中的職工）對企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。2. 極為強烈的企業(yè)文化，可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企業(yè)也要為此付出代價。3. 采用這種模式要耗費較多的人力和時間， 而且還可能因為企業(yè)的高層不愿意讓其控制權， 從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實施流于形式。五、增長型這種模式的特點使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。 即總經(jīng)理要認真對待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案， 只要方案基本可

8、行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施以后，應及時批準這些方案，以鼓勵員工的首創(chuàng)精神。采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應該具有以下的認識：1. 總經(jīng)理不可能控制所有的重大機會和威脅， 有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境， 激勵他們把主要精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營決策。2. 總經(jīng)理的權力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強加于組織成員。3. 總經(jīng)理只有在充分調(diào)動及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下， 才能正確的制訂和實施戰(zhàn)略， 一個稍微遜 色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略， 要比那種 “最佳 ” 的卻根本的不到人們的

9、熱心支持的戰(zhàn)略有價值得多。4. 企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結晶，靠一個人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此，總經(jīng)理應該堅持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。在 20 世紀 60 年代以前，企業(yè)界認為管理需要絕對的權威，這種情況下，指揮型模式是必要的。 60 年代，錢德勒的研究結果指出，為了有效的實施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)組織結構，這樣就出現(xiàn)了變革型模式。合作型、文化型及增長型三種模式出現(xiàn)較晚，但從這三種模式中可以看出，戰(zhàn)略的實施充滿了矛盾和問題，在戰(zhàn)略實施過程中只有調(diào)動各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實施模式在制訂和實施戰(zhàn)略上的側重點不同，指揮型和合作型更側重于戰(zhàn)略的制訂，而把戰(zhàn)略實施作為事后行為，而文化型及增長型則更多的考慮戰(zhàn)略實施問題。實際上，在企業(yè)中上述