以績(jī)效管理提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

1、以績(jī)效管理提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力以績(jī)效管理提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力一、績(jī)效管理的概念和作用1 .什么是績(jī)效?何謂績(jī)效管理？績(jī)效(Performance),也稱(chēng)業(yè)績(jī)、績(jī)效、成效等，反映的是人們 從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。為改善企業(yè)績(jī)效而進(jìn)行的管 理活動(dòng)都可以納入績(jī)效管理的范疇?？?jī)效管理作為一種管理思想， 滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過(guò)程，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、 人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面。2 .績(jī)效管理的作用績(jī)效管理作為企業(yè)單位人力資源管理的基礎(chǔ)工作，具有十分重要 的地位和作用。第一，為員工培訓(xùn)提供可靠的依據(jù);第二，用考核評(píng) 價(jià)的結(jié)果公平合理地確定員工的工資報(bào)酬;第三，是員工工作

2、崗位 調(diào)配決策的重要前提和依據(jù)；第四，是員工提升與晉級(jí)的依據(jù)；第五, 為制定各類(lèi)人力資源管理方案提供支撐。二、船機(jī)公司績(jī)效管理體系運(yùn)行情況分析武漢船用機(jī)械有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)船機(jī)公司)成立于1958年, 是一家有著五十多年歷史的老國(guó)企，推行績(jī)效管理有著較大的阻力。 為了充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在運(yùn)用專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司提供的績(jī)效管理方法的基礎(chǔ)上，結(jié) 合公司自身發(fā)展需要，公司正式推行績(jī)效管理體系。1 .船機(jī)公司績(jī)效管理體系簡(jiǎn)介績(jī)效管理體系包括公司對(duì)各二級(jí)部門(mén)和各部門(mén)對(duì)員工個(gè)人兩個(gè)層 級(jí)的績(jī)效管理，分為年度和月度兩個(gè)考核周期。年度考核與部門(mén)和 員工的年終獎(jiǎng)掛鉤，

3、月度考核與部門(mén)及員工的月度工資收入掛鉤。第一，對(duì)部門(mén)除堅(jiān)持年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制承包以外，實(shí)行了 “擬人化” 考核，建立了正常的月度、年度績(jī)效考核體系和收入發(fā)放流程，公 司各部門(mén)的考核內(nèi)容為KPI.第二，員工的績(jī)效管理由各二級(jí)部門(mén)組 織實(shí)施，員工80%的薪酬與其業(yè)績(jī)掛鉤。員工年度考核評(píng)價(jià)體系以 月度績(jī)效考核為基礎(chǔ)，按照強(qiáng)制分布法進(jìn)行排序，明確了優(yōu)秀、稱(chēng) 職、基本稱(chēng)職和不稱(chēng)職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔 掛鉤。2 .近七年來(lái)運(yùn)行情況分析(1)取得的成績(jī)其一績(jī)效管理體系使崗位、薪酬和培訓(xùn)各環(huán)節(jié)之 間形成了一個(gè)有機(jī)整體，考核的系統(tǒng)性和激勵(lì)效果較過(guò)去顯著增強(qiáng)。 對(duì)各制造部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)等可業(yè)績(jī)量化的部

4、門(mén)激勵(lì)作用十分突出。其二，員工年度考核按照強(qiáng)制分布法進(jìn)行排序，明確了優(yōu)秀、稱(chēng) 職、基本稱(chēng)職和不稱(chēng)職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔 掛鉤，將績(jī)效管理落到了實(shí)處。其三，對(duì)技術(shù)研發(fā)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)調(diào)度隊(duì)伍按比例實(shí)行末尾淘汰， 為增補(bǔ)新鮮血液創(chuàng)造了條件，激發(fā)了這幾支關(guān)鍵隊(duì)伍的工作熱情， 促進(jìn)了業(yè)績(jī)提升。(2)存在的問(wèn)題其一，一般管理和二線輔助崗位由于考核指標(biāo)難 以量化，考核數(shù)據(jù)無(wú)法收集、考核工作成為一種負(fù)擔(dān)，矛盾也較多。其二，年度考核評(píng)價(jià)力度還不夠，存在考核時(shí)“拉不下情面、用 人時(shí)又覺(jué)得能力低下”的狀況，二級(jí)部門(mén)為完成強(qiáng)制分布法分配的 “基本稱(chēng)職”、“不稱(chēng)職”的考核指標(biāo)，存在輪流坐莊現(xiàn)象。其三，在

5、公司所有部門(mén)推行強(qiáng)制分布法考核，在部分員工整體素 質(zhì)較高的部門(mén)里，壓力較大。其四，雖然從德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面對(duì)中層管理人員進(jìn)行 了年度考核，但量化考核成份過(guò)少。技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、品質(zhì)等重點(diǎn)崗位 沒(méi)有建立起崗位進(jìn)入的考試考核機(jī)制和末位淘汰機(jī)制。其五，公司將技術(shù)人員年薪核撥給技術(shù)中心，由中心考核發(fā)放到 個(gè)人。薪酬沒(méi)有與技術(shù)部門(mén)的工藝改進(jìn)、技術(shù)新產(chǎn)品研發(fā)成果多少 和質(zhì)量高低掛鉤，缺乏激勵(lì)作用，容易滋生人員膨脹。(3)改進(jìn)思路一是建立員工業(yè)績(jī)檔案。一般管理和二線輔助崗位 由于考核指標(biāo)難以量化，考核不夠客觀，應(yīng)注重日常業(yè)績(jī)檔案的歸 集匯總，如勞動(dòng)態(tài)度(曠工、遲到、早退、病事假情況)，被投訴情 況，被通報(bào)

6、、處罰情況，受獎(jiǎng)勵(lì)情況等，力求做到考核有依據(jù)。二是修訂員工年度績(jī)效考核與薪檔掛鉤的辦法?，F(xiàn)行的考核方案 中，“員工連續(xù)兩個(gè)年度被評(píng)定為優(yōu)秀者，其工資向上晉升一個(gè)薪 檔并固定”，使得有些部門(mén)評(píng)定優(yōu)秀員工時(shí)，采取“每?jī)赡贻喠髯?莊一次”。若改為“員工連續(xù)三年評(píng)為優(yōu)秀，其上升的薪檔方能固 定，連續(xù)五年被評(píng)為優(yōu)秀者向上晉升2檔并固定”，則使管理者 “輪流坐莊”操作的難度增大，使考核更加真實(shí)。三是強(qiáng)制分布法有其不合理成份，但現(xiàn)階段卻是促進(jìn)績(jī)效考核落 到實(shí)處的好方法。應(yīng)針對(duì)各部門(mén)人員狀況分別確定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步優(yōu) 化各崗位競(jìng)爭(zhēng)排序方案，對(duì)部門(mén)人數(shù)少的可按專(zhuān)業(yè)崗位類(lèi)別跨部門(mén) 排序，使績(jī)效考核收到更好的效果。四是

7、對(duì)中層、技術(shù)、質(zhì)量管理和經(jīng)營(yíng)等重點(diǎn)崗位，要建立退出機(jī) 制。結(jié)合中層人員各自的分工來(lái)設(shè)置不同的考核指標(biāo)與權(quán)重分配， 建立中層人員年度業(yè)績(jī)量化考核指標(biāo)體系，使量化考核與綜合評(píng)議 相結(jié)合。以年度績(jī)效考核為基礎(chǔ)，大力實(shí)行末位淘汰和公開(kāi)競(jìng)聘。 新進(jìn)入管理崗位者，除審核入職條件外，實(shí)行“逢進(jìn)必考”，嚴(yán)把 質(zhì)量關(guān)。五是調(diào)整對(duì)技術(shù)部門(mén)及人員的薪酬激勵(lì)發(fā)放模式。對(duì)技術(shù)部門(mén)及 人員的薪酬激勵(lì)發(fā)放模式可按公司化模式考核運(yùn)作，技術(shù)部門(mén)的薪 酬分為基薪和業(yè)績(jī)激勵(lì)兩個(gè)部分，基薪與公司總量及技術(shù)基本保障 掛鉤考核，激勵(lì)基金與部門(mén)科技成果掛鉤，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新取得實(shí)效。三、關(guān)于改進(jìn)完善企業(yè)績(jī)效管理的幾點(diǎn)想法1 .改變傳統(tǒng)的人力資

8、源管理觀念平常加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理理念的灌輸，實(shí)現(xiàn)由績(jī)效考核向績(jī)效管理的 改變。在績(jī)效管理過(guò)程中，堅(jiān)持做好績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效管理與實(shí)施、 績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反饋而談每個(gè)環(huán)節(jié)，平時(shí)注重對(duì)績(jī)效成績(jī)的收集和 管理，建立業(yè)績(jī)檔案。2 .加強(qiáng)過(guò)程控制和過(guò)程溝通從績(jī)效管理體系建立起，管理人員就要積極主動(dòng)地與下屬員工進(jìn) 行溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效管理過(guò) 程中，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)給予指導(dǎo)，給予他們改進(jìn)工作績(jī)效的機(jī)會(huì)。 考評(píng)結(jié)束后，要就考核結(jié)果、個(gè)人的工作績(jī)效、個(gè)人的不足和改進(jìn) 方向等問(wèn)題進(jìn)行面對(duì)面的溝通，以達(dá)成共識(shí)。3 .正確合理地運(yùn)用考核結(jié)果考核結(jié)果要與薪酬分配、職位晉升、職位變動(dòng)、培訓(xùn)等人力資源 管理工作掛鉤。4 .對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)企業(yè)建立起比較規(guī)范的績(jī)效管理系統(tǒng)后，要進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)。應(yīng)及 時(shí)調(diào)整組織和個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo);在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)重心發(fā)生變化 的情況下，及時(shí)調(diào)整組織及個(gè)人的績(jī)效考核方式、考核內(nèi)容、考核 周期。5 .以文化建設(shè)約束職工的行為員工績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行過(guò)程，就是企業(yè)文化的灌輸過(guò)程。為實(shí) 施有效的績(jī)效管理，必須側(cè)重從企業(yè)精神