西方經典激勵理論

1、若有喜歡或是需要本文的，可以點擊下載哦！祝大家生活愉快! 西方經典激勵理論公平理論又稱社會比較理論， 它是美國行為科學家亞當斯 （j.s.adams ） 在 工人關于工資不公平的內心沖突同其生產率的關系（1962，與羅森合寫）， 工資不公平對工作質量的影響 （1964，與雅各布森合寫） 、 社會交換中的不公平（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。公平理論的基本觀點是： 當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己的所得報酬的絕對量， 而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，

2、比較的結果將直接影響今后工作的積極性。一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的報償（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的投入（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等） 的比值與組織內其他人作社會比較，只有相等時他才認為公平，如下式所示。op/ip=oc/ic 其中 op表示自己對所獲報酬的感覺；oc表示自己對他人所獲報酬的感覺； ip表示自己對個人所作投入的感覺；ic表示自己對他人所作投入的感覺。當上式為不等式時，可能出現以下兩種情況：1、前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或減少自己今后的努力程度，以便使左方增大， 趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較

3、對象的收入或讓其今后增大努力程度以便使右方減少趨于相等。此外他還可能另外找人作為比較對象以便達到心理上的平衡。2、前者大于后者，他可能要求減少自己的報酬或在開始時自動多做些工作，久而久之他會重新估計自己的技術和工作情況，終于覺得他確實應當得到那么高的待遇，于是產量便又會回到過去的水平了。除了橫向比較之外， 人們也經常做縱向比較， 即把自己目前投入的努力與目若有喜歡或是需要本文的，可以點擊下載哦！祝大家生活愉快! 前所獲得報償的比值，同自己過去投入的努力與過去所獲報償的比值進行比較。只有相等時他才認為公平。即 op ipohih 其中 on表示自己對過去所獲報酬的感覺；ih 表示自己對個人過去投

4、入的感覺。 當上式為不等式時， 人也會有不公平的感覺， 這可能導致工作積極性下降。 當出現這種情況時， 人不會因此產生不公平的感覺，但也不會感覺自己多拿了報償從而主動多做些工作。調查和實驗的結果表明， 不公平感的產生絕大多數是由于經過比較認為自己目前的報酬過低而產生的；但在少數情況下也會由于經過比較認為自己的報酬過高而產生。我們看到，公平理論提出的基本觀點是客觀存在的， 但公平本身缺是一個相當復雜的問題，這主要是由于下面幾個方面原因：第一， 它與個人的主觀判斷有關。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺， 而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投入估計過低。第二， 它與個人所

5、持的公平標準有關。上面的公平標準是采取貢獻率，也有采取需要率、 平均率的。 例如有人認為助學金改為獎學金才合理，有人認為應平均分配才公平，也有人認為按經濟困難程度分配才適當。第三， 它與業(yè)績的評定有關。我們主張按績效付報酬，并且各人之間應相對平衡。但如何評定績效？是以工作成果的數量和質量，還是按工作能力、 技能、資歷和學歷？不同的評定辦法會得到不同的結果。最好是按工作成果的數量和質量，用明確、客觀、易于核實的標準來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其他的方法。第四， 它與評定人有關。績效由誰來評定是領導者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結果。由于同一組織內往

6、往不是由同一人評定，因此會出現松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現象。然而，公平理論對我們有著重要的啟示：首先影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差， 也不致造成嚴重的不公平感。 再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導， 使其樹立正確的公平觀， 一是要認識到絕對的公平是不存在的， 二是不要盲目攀比， 三是不要按酬付勞， 按酬付勞是在公平問題若有喜歡或是需要本文的，可以點擊下載哦！祝大家生活愉快! 上造成惡性循環(huán)的主要殺手。為了避免職工產生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段， 在企業(yè)中造成一種公平合理的

7、氣氛， 使職工產生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工相互比較而產生不公平感團隊建設法是用以提高團隊或群體成員的技能和團隊有效性的培訓方法。它注重團隊技能的提高以保證進行有效的團隊合作。這種培訓包括對團隊功能的感受、知覺、信念的檢驗與討論， 并制定計劃以將培訓中所學的內容應用于工作當中的團隊績效上。團隊建設法包括探險性學習、團隊培訓和行為學習。（一） 探險性學習探險性學習也稱為野外培訓或戶外培訓。它是利用結構性的室外活動來開發(fā)受訓者的團隊協(xié)作和領導技能的一種培訓方法。該方法最適應于開發(fā)與團隊效率有關的技能，如自我意識能力、 問題解決能力、

8、沖突管理能力和風險承擔能力等等。 利用探險性學習的方法， 其戶外練習應和參與者希望開發(fā)的技能類型有關。練習結束后，應由一位有經驗的輔導人員組織關于學習內容、練習與工作的關系，以及如何設置目標， 將所學知識應用于工作等問題進行討論。探險性學習的不足在于： 它對受訓者的身體素質的要求高，以及在練習中常常會讓受訓者之間發(fā)生接觸， 會給組織帶來一定風險， 這些風險有時是因私怨、 感情不和而導致的故意傷害， 而不能將其歸咎于疏忽。 因此，探險性學習的采用應慎重。（二） 團隊培訓團隊培訓是通過協(xié)調在一起工作的不同個人的績效從而實現共同目標的方法。 團隊培訓方法多種多樣， 可以利用講座或錄像向受訓者傳授溝通

9、技能，也可通過角色扮演或仿真模擬給受訓者提供講座中強調的溝通性技能的實踐機會。 團隊培訓的主要內容是知識、態(tài)度和行為。 團隊行為是指團隊成員必須采取可以讓他們進行溝通、協(xié)調、適應且能完成任務以實現目標的行動；團隊知識是使團隊隊員記憶力好、 頭腦靈活，使其能在意料外的或新的情況下有效運作； 團隊隊員對任務的理解和對彼此的感覺或態(tài)度因素有關。同時團隊的士氣、凝聚力、統(tǒng)一性與團隊績效密切相關。研究表明， 受過有效培訓的團隊能設計一套程序，做到能發(fā)現和改正錯誤、 協(xié)調收集信息及相互鼓舞士氣。如波音公司利用團隊培訓提高了設計波音777 的工作團隊的有效性。 在波音公司有 250 個工作團隊， 每隊有 8

10、15 個成員從事飛機設計工作。 隊員包括不同專業(yè)背景的工程師、若有喜歡或是需要本文的，可以點擊下載哦！祝大家生活愉快! 可靠性能專家、 質量專家及市場營銷專業(yè)人員。 這種類型的團隊叫做同期工程團隊，其優(yōu)點在于設計和營銷方面的問題可在組裝過程前期被發(fā)現，這正是工程師與市場營銷人員在一起工作的結果。團隊培訓的方式有交叉培訓、 協(xié)作培訓與團隊領導技能培訓。 交叉培訓即指團隊隊員熟悉并實踐所有人的工作， 以便團隊隊員離開團隊后而其他成員容易承擔其工作。協(xié)作培訓即指對團隊進行如何確保信息共享和承擔決策責任的培訓以實現團隊績效的最大化。 團隊領導技能培訓即指團隊管理者或輔助人員接受的培訓， 包括培訓管理者

11、如何解決團隊內部沖突，幫助團隊協(xié)調各項活動或其他技能。（三） 行動學習行動學習法即給團隊或工作群體一個實際工作中所面臨的問題，讓團隊隊員合作解決并制定出行動計劃，再由他們負責實施該計劃的培訓方式。一般地，行動學習包括630 個員工，其中包括顧客和經銷商。團隊構成可以不斷變化。 第一種構成是將一位需要解決問題的顧客吸引到團隊中；第二種構成是群體中包括牽涉同一個問題的各個部門的代表；第三種構成是群體中的成員來自多個職能部門又都有各自的問題，并且每個人都希望解決各自問題。例如惠而浦公司（ whirpool）利用行動學習來處理公司曾多支付了從巴西進口的壓縮機關稅的問題。 行動學習法涉及的是員工實際面臨

12、的問題，所以可使學習和培訓成果的轉化達到最大化， 它有利于發(fā)現阻礙團隊有效解決問題的一些非正常因素西方經典激勵理論之二：赫茨伯格的雙因素激勵理論激勵因素保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克。赫茨伯格（fredrick herzberg ）提出來的，又稱雙因素理論。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學土學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特級管理教授。他的主要著作有：工作的激勵因素（1959，與伯納德。莫斯納、巴巴拉。斯奈德曼合著）、 工作與人性 （1966） 、 管理的選擇：是更有效還是更有人性（1976） 。雙因素理論是他最主要的成就

13、，在工作豐富化方面，他也進行了開創(chuàng)性的研究。20 世紀 5o年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的， 并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們若有喜歡或是需要本文的，可以點擊下載哦！祝大家生活愉快! 感到不滿意的， 并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。 結果他發(fā)現，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的， 都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。他把前者叫做

14、激勵因素，后者叫做保健因素。保健因素的滿足對職工產生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平， 但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時， 就會產生對工作的不滿意。 但是，當人們認為這些因素很好時， 它只是消除了不滿意， 并不會導致積極的態(tài)度， 這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞

15、識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任， 以及成長和發(fā)展的機會。 如果這些因素具備了， 就能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等， 都不會產生更大的激勵； 它們能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見， 管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。赫茨伯格及其同事以后又對各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進行了多次調查，他們發(fā)現，由于調查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有

16、些差別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作內容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關系的。 但是，赫茨伯格注意到， 激勵因素和保健因素都有若干重疊現象，如賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用， 這時又表現為保健因素。 工資是保健因素， 但有時也能產生使職工滿意的結果。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。他提出的保健因若有喜歡或是需要本文的，可以點擊下載哦！祝大家生活愉快! 素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、 感情需要等較低級的需要； 激勵因素則相當于受人尊敬的需要、 自我實現的需要等較高級的需要。當然，他們的具體分析和解

17、釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的達到”這兩點聯(lián)系起來。有些西方行為科學家對赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。有人做了許多試驗， 也未能證實這個理論。 赫茨怕格及其同事所做的試驗，被有的行為科學家批評為是他們所采用方法本身的產物：人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。另外，被調查對象的代表性也不夠，事實上，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應是各不相同的。實踐還證明， 高度的工作滿足不一定就產生高度的激勵。 許多行為科學家認為， 不論是有關工作環(huán)境的因素或工作內容的因素， 都

18、可能產生激勵作用， 而不僅是使職工感到滿足， 這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關系，因此是有積極意義的。 赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性， 不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯西

19、方經典激勵理論之三：波特和勞勒的期望激勵理論這是美國行為科學家愛德華。 勞勒和萊曼。 波特提出的一種激勵理論。 愛德華。勞勒在美國的布朗大學獲學土學位，在加里福尼亞大學伯克利分校獲博士學位，曾在耶魯大學任教， 以后在密歇根大學任心理學教授和社會研究所組織行為室主任。他還是西雅圖的巴特勒紀念研究所人類事務所研究中心的訪問學者。萊曼。波特也是美國著名行為科學家，在耶魯大學獲得博士學位后，在加州大學伯克利分校任教十一年， 并在耶魯大學管理科學系任訪問教授一年。以后，他在加州大學管理研究院任院長和管理及心理學教授。波特勞勒斯望激勵理論是他若有喜歡或是需要本文的，可以點擊下載哦！祝大家生活愉快! 們在

20、1968 年的管理態(tài)度和成績一書中提出來的。這個模式的特點是：1.“激勵”導致一個人是否努力及其努力的程度；2.工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務；3.獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、 物質的獎勵。 當職工看到他們的獎勵與成績關聯(lián)性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；4.獎懲措施是否會產生滿意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則， 當然會感到滿意， 否則就會感到不

21、滿。 眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。1967 年，波特和勞勒還在他們合作的成績對工作滿足的影響一文中表示了成績對滿足影響的一種理論模式：這種模式的具體內容是，一個人在作出了成績后，得到兩類報酬。一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由于一個人的成績， 特別是非定量化的成績往往難于精確衡量，而工資、 地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個人成績， 所在以圖中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯(lián)系起來，表示二者并非直接的、必然的因果關系。另一種報酬是內在報酬。 即一個人由于工作成績良好而給予自己的報

22、酬，如感到對社會作出了貢獻， 對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿足， 而且與工作成績是直接相關的， 所以圖中用曲折程度不大的線連結了“成績”與“內在報酬” 。是不是“內在報酬”與“外在報酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。我們注意到， 在其間必然要經過 “所理解的公正報酬” 來調節(jié)。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會感到滿足， 并激勵他以后更好地努力。 如果他認為自己得到的報酬低于“所理解的公正報酬” ，那么，即使事實上他得到的報酬量并不少，他也會若有喜歡或是需要本文的，可以點擊下載哦！祝大家生活愉快

23、! 感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。波特勞勒期望激勵理論在20 世紀 6o至 70 年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當的現實意義。它告訴我們，不要以為設置了激勵目標、采取了激勵手段， 就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。 要形成激勵努力績效獎勵滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。西方經典激勵理論之四：馬斯洛的需求層次理論馬斯洛的需求層次理論是研究組織激勵時應用得最廣泛的理論。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、 社交需求、 尊重需求和自我實

24、現需求五類，依次由較低層次到較高層次。生理需求：對食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求，這類需求的級別最低，人們在轉向較高層次的需求之前，總是盡力滿足這類需求。 一個人在饑餓時不會對其它任何事物感興趣，他的主要動力是行到食物。 即使在今天， 還有許多人不能滿足這些基本的生理需求。管理人員應該明白， 如果員工還在為生理需求而忙碌時， 他們所真正關心的問題就與他們所做的工作無關。當努力用滿足這類需求來激勵下屬時， 我們是基于這種假設， 即人們?yōu)閳蟪甓ぷ鳎?主要關于收入、舒適等等，所以激勵時試圖利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇等來激勵員工。安全需求：安全需求

25、包括對人身安全、 生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、 威脅或疾病等的需求。 和生理需求一樣， 在安全需求沒有得到滿足之前，人們唯一關心的就是這種需求。 對許多員工而言， 安全需求表現為安全而穩(wěn)定以及有醫(yī)療保險、失業(yè)保險和退休福利等。 主要受安全需求激勵的人， 在評估職業(yè)時， 主要把它看作不致失去基本需求滿足的保障。如果管理人員認為對員工來說安全需求最重要，他們就在管理中著重利用這種需要，強調規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護員工不致失業(yè)。 如果員工對安全需求非常強烈時，管理者在處理問題時就不應標新立異，并應該避免或反對冒險，而員工們將循規(guī)蹈距地完成工作。社交需求：社交需求包括對友誼、 愛情以及隸屬關系的

26、需求。 當生理需求和若有喜歡或是需要本文的，可以點擊下載哦！祝大家生活愉快! 安全需求得到滿足后， 社交需求就會突出出來， 進而產生激勵作用。 在馬斯洛需求層次中，這一層次是與前兩層次截然不同的另一層次。這些需要如果得不到滿足，就會影響員工的精神，導致高缺勤率、低生產率、對工作不滿及情緒低落。管理者必須意識到， 當社求需求成為主要的激勵源時，工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關系的機會，能夠提供同事間社交往來機會的職業(yè)會受到重視。管理者感到下屬努力追求滿足這類需求時，通常會采取支持與贊許的態(tài)度， 十分強調能為共事的人所接受， 開展有組織的體育比賽和集體聚會等業(yè)務活動，并且遵從集體行為規(guī)范。尊

27、重需求：尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。 有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，并認為他們有能力，能勝任工作。他們關心的是成就、名聲、地位和晉升機會。這是由于別人認識到他們的才能而得到的。當他們得到這些時， 不僅贏得了人們的尊重，同時就其內心因對自己價值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求， 就會使他們感到沮喪。 如果別人給予的榮譽不是根據其真才實學，而是徒有虛名， 也會對他們的心理構成威脅。 在激勵員工時應特別注意有尊重需求的管理人員，應采取公開獎勵和表揚的方式。 布置工作要特別強調工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。 頒發(fā)榮譽獎章、

28、在公司的刊物上發(fā)表表揚文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等用段都可以提高人們對自己工作的自豪感。自我實現需求： 自我實現需求的目標是自我實現，或是發(fā)揮潛能。 達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人。解決問題能力增強，自覺性提高，善于獨立處事，要求不受打擾地獨處。 要滿足這種盡量發(fā)揮自己才能的需求，他應該已在某個時刻部份地滿足了其它的需求。當然自我實現的人可能過分關注這種最高層次的需求的滿足， 以致于自覺或不自覺地放棄滿足較低層次的需求。自我實現需求點支配地位的人，會受到激勵在工作中運用最富于創(chuàng)造性和建設性的技巧。重視這種需求的管理者會認識到，無論那種工作都可以進行創(chuàng)新，創(chuàng)造性并非管理人員獨有， 而是每個人都期望擁有的。 為了使工作有意義， 強調自我實現的管理者，會在設計工作時考慮運用適應復雜情況的策略，會給身懷絕技的人委派特別任務以施展才華， 或者在設計工作程序和制定執(zhí)行計劃時為員工群體留有余地。若有喜歡或是需要本文的，可以點擊下載哦！祝大家生活愉快! 西方經典激勵理論之五： erg理論美國耶魯大學的克雷頓奧爾德弗（clayton. alderfer）在馬斯洛提出的需要層次理論的基礎上， 進行了更接近實際經驗的研究， 提出了一種新的人本主義需要理論。奧爾德弗認為