房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)項目成本管理辦法

1、項目成本管理辦法1. 流程目的使開發(fā)項目的成本得到有效、合理的控制，確保項目經(jīng)濟(jì)效益的實現(xiàn)。2. 適用范圍適用于公司 開發(fā)項目的全過程成本控制工作 。3. 定義3.1 超成本目標(biāo)：項目實施到某一階段時，工程成本超過該形象進(jìn)度時的目標(biāo)成本。3.2 補(bǔ)充預(yù)算資料：已實施完成的補(bǔ)充設(shè)計、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證單、材料選型變更單、甲控 乙供材料通知單、甲供材料通知單、材料設(shè)備驗收單，是編制階段性工程結(jié)算的依據(jù)，是 工程結(jié)算資料的組成部分。3.3 結(jié)算資料：竣工結(jié)算所必須的所有資料，包括竣工圖、竣工結(jié)算申請表、施工合同、工程 結(jié)算書、甲供材料通知單、甲控乙供材料通知單、乙供材料定價單、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證 記

2、錄、甲乙雙方的其它約定資料等。4. 部門職責(zé)4.1 成本控制中心4.1.1論證階段進(jìn)行成本估算。4.1.2定位階段進(jìn)行成本測算。4.1.3下達(dá)設(shè)計限額和成本控制建議，進(jìn)行成本匡算、概算和預(yù)算。4.1.4編制目標(biāo)成本，分解和下達(dá)責(zé)任成本，進(jìn)行成本動態(tài)控制。4.1.5進(jìn)行工程結(jié)算，組織成本后評估。4.1.6按成本目標(biāo)組織工程、設(shè)計、營銷采購及材料/ 設(shè)備采購4.2 財務(wù)管理中心4.2.1在項目開發(fā)各階段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測算。4.2.2組織管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用測算。4.3 總工室4.3.1按設(shè)計限額組織或調(diào)整設(shè)計 。4.3.2組織設(shè)計費(fèi)用測算。4.3.3 按成本目標(biāo)組織選型定板。4.3.4 配合成本控制中心進(jìn)

3、行成本估算、測算、匡算、概算和預(yù)算。4.4 工程管理中心4.4.1 配合成本控制中心進(jìn)行成本控制，提供技術(shù)支持。4.5 營銷策劃中心4.5.1 論證階段提出產(chǎn)品初步建議4.5.2 策劃階段提出產(chǎn)品定位策劃報告5. 工作程序5.1. 成本信息調(diào)研5.1.1. 公司進(jìn)入新的城市進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，成本控制中心必須與營銷策劃中心、項目開發(fā)中心 共同進(jìn)行市場調(diào)查，完成該城市的，內(nèi)容應(yīng)包括：1) 該地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)適用的法律、 法規(guī)、 規(guī)定及其對工程成本的影響： 包括定額計價 模式、工程招投標(biāo)規(guī)定、地產(chǎn)項目開發(fā)稅費(fèi)等。2) 當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)， 主要指工程建筑設(shè)計、 人防要求、 公建配套要求以 及技術(shù)

4、特點(diǎn)，以便考慮對造價的影響。3) 當(dāng)?shù)亟ㄔ斐杀镜谋容^： 包括定額造價水平的對比和實際建造成本的比較， 完成該地 區(qū)各類建筑各種檔次物業(yè)建造成本水平表 。5.1.2. 成本控制中心應(yīng)在營銷策劃中心提供的競爭樓盤清單中，挑選 1-2 個樓盤深入調(diào)研，完 成競爭樓盤成本水平調(diào)研報告 。5.1.3. 公司確定新進(jìn)入目標(biāo)城市后，成本控制中心即組織進(jìn)行新城市成本水平調(diào)查，一個月內(nèi) 應(yīng)完成房地產(chǎn)開發(fā)成本水平調(diào)查報告并同時完成競爭樓盤成本水平調(diào)研報告 。 沒有在時限內(nèi)完成報告，扣罰成本控制中心總監(jiān) 100 元。計劃管理中心考核。5.2. 論證階段成本估算項目成本預(yù)控目標(biāo)確定5.2.1. 營銷策劃中心組織確定初

5、選項目的項目定位，總工室進(jìn)行概念規(guī)劃草案設(shè)計。5.2.2. 成本控制中心根據(jù)項目開發(fā)中心提交的土地價格及土地獲取相關(guān)費(fèi)用、 總工室提交的概 念規(guī)劃草案、 土地規(guī)劃指標(biāo)及相關(guān)土地狀況資料，營銷策劃中心提交的關(guān)于新項目 初步定位建議以及競爭樓盤清單，完成項目拓展階段成本估算 ，并提交財務(wù)管理中 心完成投資估算后，一起作為集團(tuán)投資管理中心編制可行性研究報告的內(nèi)容提交公 司評審?？偣な揖幹仆瓿筛拍钜?guī)劃草案后， 成本控制中心即開始根據(jù)各部門提供資料在 5 日內(nèi)編制完成項目拓展階段成本估算 ，沒有在時限內(nèi)完成，則扣罰成本控制中心總監(jiān) 100 元，相關(guān)責(zé)任預(yù)算員 50 元。財務(wù)管理中心考核。項目開發(fā)中心、總

6、工室、營銷策劃中 心沒有及時提供輸入資料，而影響成本估算的，扣罰相關(guān)責(zé)任總監(jiān)100 元。5.2.3. 公司評審?fù)ㄟ^項目可行性研究報告后， 項目拓展階段成本估算自動成為項目建 安成本預(yù)控目標(biāo)。5.3. 定位階段成本測算5.3.1. 營銷策劃中心在組織市場調(diào)研后正式提出項目定位建議， 總工室按項目定位組織概念方 案設(shè)計并進(jìn)行工程技術(shù)可行性分析， 成本控制中心根據(jù)總工室提交的概念設(shè)計文件完成 項目策劃階段建安成本測算編制。概念設(shè)計成果提交后， 成本控制中心在 10日內(nèi)編制完成 項目策劃階段建安成本測算 ， 沒有在時限內(nèi)完成，則扣罰成本控制中心總監(jiān) 100 元，相關(guān)責(zé)任預(yù)算員 50 元?？偣な?考核。

7、5.4. 設(shè)計階段成本控制5.4.1. 方案設(shè)計階段成本控制：成本控制中心依據(jù)項目成本預(yù)控目標(biāo)、總工室提供的方案設(shè)計 文件進(jìn)行項目建安成本匡算的編制，并交成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批。 方案設(shè)計階段的設(shè)計成果提交后，成本控制中心在 15 日內(nèi)編制完成項目建安成本匡 算，沒有在時限內(nèi)完成，則扣罰成本控制中心總監(jiān) 100元，相關(guān)責(zé)任預(yù)算員 50 元?？?工室考核。成本分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在 2 日內(nèi)審核完畢交總經(jīng)理審批。5.4.2. 初步設(shè)計階段成本控制：1) 成本控制中心在初步設(shè)計開始前，編制初步設(shè)計限額要求及成本控制建議 ，經(jīng) 成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，作為初步設(shè)計階段的成本控制依據(jù)，由總工室具體落實、實施。 根

8、據(jù)項目開發(fā)計劃開始初步設(shè)計任務(wù)書發(fā)放設(shè)計單位前5 日，成本控制中心應(yīng)編制、 審批完畢初步設(shè)計限額要求及成本控制建議 ，否則扣罰成本控制中心總監(jiān) 100 元，相 關(guān)責(zé)任預(yù)算員 50 元?？偣な铱己恕Ｈ舫杀究刂浦行倪€未提供初步設(shè)計限額要求及成 本控制建議 ，總工室即向設(shè)計單位發(fā)放設(shè)計任務(wù)書，則扣罰總工室主任 100 元。計劃 管理中心考核。2) 總工室完成初步設(shè)計后， 成本控制中心根據(jù)初步設(shè)計完成 項目初步設(shè)計階段建安 成本概算 并交成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批， 作為評審總工室初步設(shè)計成本控制質(zhì)量的 依據(jù)。 初步設(shè)計成果提交后，成本控制中心在 15 日內(nèi)編制完成項目初步設(shè)計階段建 安成本概算 ，沒有

9、在時限內(nèi)完成，則扣罰成本控制中心總監(jiān) 100 元，相關(guān)責(zé)任預(yù)算員50元?？偣な铱己?。成本分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在 2 日內(nèi)審核完畢交總經(jīng)理審批。5.4.3. 目標(biāo)成本編制： 項目初步設(shè)計階段建安成本概算經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審核批準(zhǔn) 后，成本控制中心按 目標(biāo)成本管理作業(yè)指引 規(guī)定組織相關(guān)部門進(jìn)行成本與費(fèi)用測算， 并編制項目目標(biāo)成本作業(yè)指導(dǎo)書 ，交成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后正式下發(fā)執(zhí) 行，作為各項成本控制的依據(jù)。5.4.4. 施工圖設(shè)計階段成本控制：1) 成本控制中心在施工圖設(shè)計開始前， 編制施工圖設(shè)計階段建安成本限額要求及成本 控制建議， 交成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批。 建安成本目標(biāo)限額、 設(shè)計成本控制建議按專

10、業(yè)具體提 出以下幾點(diǎn)：a) 土石方及擋土工程：該工程成本容易流失，建議土方綜合考慮場內(nèi)平衡、擋土 墻多方案經(jīng)濟(jì)比選，土方主要控制挖運(yùn)總量、擋土支護(hù)依據(jù)方案提出成本限額 指標(biāo)；b) 基礎(chǔ)工程：不同的基礎(chǔ)形式對成本及工期影響較大，且成本容易流失，重點(diǎn)建 議基礎(chǔ)選型多方案比選，優(yōu)化設(shè)計，據(jù)不同的基礎(chǔ)形式提出相應(yīng)的限額指標(biāo)值 或分項成本目標(biāo)；c) 結(jié)構(gòu)工程：該部分占建安成本比重較大，且對銷售沒有直接的影響，這部分是 成本控制的重點(diǎn)，在滿足設(shè)計規(guī)范的最低要求下，盡可能的降低成本，主要對 鋼筋、混凝土技術(shù)含量提出技術(shù)指標(biāo)數(shù)值；d) 建筑、裝修工程：其質(zhì)量及效果對售樓影響較大，占建安成本比重較大，影響 成本

11、的主要因素為材料選型，對外墻磚、鋁合金門窗、電梯前室裝修、防水工 程等制定合適的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)值；e) 安裝工程：主要控制安裝工程的設(shè)備及材料選型，對電梯、機(jī)房設(shè)備等建議采 用國產(chǎn)或中外合資優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，管線選用合適的檔次材料；f) 景觀工程：景觀工程成本波動性、彈性較大，設(shè)計質(zhì)量、材料的選型是該部分 成本控制的重點(diǎn)；2) 施工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議 作為施工圖設(shè)計任務(wù)書的附件， 成為施工 圖設(shè)計階段的成本控制依據(jù)，由總工室具體落實、實施。按照計劃施工圖設(shè)計任務(wù)書發(fā)放設(shè)計單位前5日，成本控制中心應(yīng)編制、 審批完畢 施工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議 ，否則扣罰成本控制中心總監(jiān) 100 元，相關(guān)責(zé)任預(yù)

12、 算員 50 元?？偣な铱己?。若成本控制中心還未提供施工圖設(shè)計限額要求及成本控制 建議，總工室即向設(shè)計單位發(fā)放設(shè)計任務(wù)書，則扣罰總工 室主任 200元。計劃 管理中 心考核。3) 總工室在施工圖設(shè)計完成后一周內(nèi)， 組織對施工圖設(shè)計進(jìn)行評審。 成本控制中心在 施工圖評審結(jié)束后， 20 天內(nèi)組織造價咨詢公司編制施工圖階段建安成本預(yù)算 ，作為 評審總工室施工圖設(shè)計成本控制質(zhì)量的依據(jù)。成本控制中心未在時限內(nèi)編制完成施工圖階段建安成本預(yù)算 ，則扣罰成本控制中心 總監(jiān) 100 元?？偣な铱己?。 施工圖預(yù)算編制準(zhǔn)確性誤差率超過± 5%，扣罰成本控制中心 總監(jiān) 100 元，責(zé)任預(yù)算員 50 元?？偣?/p>

13、室考核。5.5. 項目實施階段5.5.1. 成本控制中心根據(jù)批準(zhǔn)的施工圖建安成本預(yù)算編制工程量清單，經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審 核后，作為總包單位招標(biāo)的依據(jù)。成本控制中心應(yīng)按照項目開發(fā)計劃中的總包招標(biāo)進(jìn)場 計劃，在組織總包單位招標(biāo)之前，完成編制工程量清單。否則，扣罰成本控制中心總監(jiān) 100元，相關(guān)責(zé)任預(yù)算員 50 元。工程管理中心考核。5.5.2. 在采購和招標(biāo)階段，根據(jù)目標(biāo)成本控制要求，成本控制中心組織招標(biāo)過程經(jīng)濟(jì)標(biāo)編制， 形成招標(biāo)文件，參加經(jīng)濟(jì)標(biāo)的評審，并審核施工及采購合同。5.5.3. 補(bǔ)充設(shè)計、設(shè)計變更的成本控制，按設(shè)計變更管理流程的規(guī)定，對通過可行性論證 的設(shè)計變更進(jìn)行成本估算，對超出成本目標(biāo)

14、的變更提出預(yù)警和控制要求。5.5.4. 現(xiàn)場簽證的成本控制，工程管理中心應(yīng)每月編制成本月報上報成本控制中心，成本控制 中心按現(xiàn)場簽證管理流程的規(guī)定，對工程管理中心審核的簽證進(jìn)行復(fù)核。5.5.5. 補(bǔ)充預(yù)算的成本控制：1) 工程管理中心每月 5 日前提供項目上月的補(bǔ)充預(yù)算資料。 沒有及時提供， 為后來合 同結(jié)算造成影響的，扣罰工程管理中心總監(jiān) 100 元，責(zé)任工程師 50 元。成本控制中心 考核。2) 成本控制中心完成補(bǔ)充預(yù)算編制， 經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批后， 作為合同結(jié)算價的組成 部分。5.5.6. 成本控制中心在施工階段編制成本控制臺帳，按成本動態(tài)控制作業(yè)指引的規(guī)定對項 目成本費(fèi)用變化進(jìn)行動態(tài)監(jiān)

15、控，并定期統(tǒng)計目標(biāo)成本與實際成本的偏差，對偏差原因進(jìn) 行分析，編制成本動態(tài)控制表 ，并每月提交項目動態(tài)成本月報 ，經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo) 審核后上傳成本信息庫。5.5.7. 成本控制中心應(yīng)該每月對工程的動態(tài)成本進(jìn)行分析，當(dāng)?shù)竭_(dá)或者超出警戒線時，成本控 制中心及時發(fā)出預(yù)警，向相關(guān)部門發(fā)出成本細(xì)項超支預(yù)警表 。5.5.8. 相關(guān)部門根據(jù)成本細(xì)項超支預(yù)警表分析超成本原因，及時采取有效應(yīng)對措施。5.6. 工程結(jié)算階段成本控制5.6.1. 施工單位按照合同要求和進(jìn)度要求進(jìn)行施工，按合同約定報工程進(jìn)度款審批表 ，按 單體提出工程量結(jié)算申請，報監(jiān)理單位、工程管理中心審核，交成本控制中心審核，具 體按成本預(yù)結(jié)算管理作

16、業(yè)指引規(guī)定執(zhí)行。5.6.2. 竣工結(jié)算完成后，由成本控制中心進(jìn)行成本后評估。5.7. 成本后評估5.7.1. 項目結(jié)算全部完成后，成本控制中心編制項目成本后評估表 ：1) 歸集評估項目的所有相關(guān)成本基礎(chǔ)資料，包括：項目可研報告、目標(biāo)成本指導(dǎo)書、 目標(biāo)成本測算表、該項目的各期動態(tài)成本分析等。2) 匯總項目完整的結(jié)算資料，包括工程預(yù)算書、補(bǔ)充預(yù)算、工程結(jié)算書、工程變更、 現(xiàn)場簽證等資料。5.7.2. 按產(chǎn)品類型和成本科目，分別歸集成本金額，將實際發(fā)生額與目標(biāo)成本作對比分析。5.7.3. 對比項目結(jié)算與該項目可研報告中成本數(shù)據(jù)及制定的目標(biāo)成本，評價投資估算、項目目 標(biāo)成本的準(zhǔn)確、合理性。1) 對比項

17、目結(jié)算與目標(biāo)成本指導(dǎo)書中相關(guān)成本內(nèi)容， 匯總成本差異內(nèi)容， 分析差異產(chǎn) 生的原因，評價成本管理工作的有效性。2) 分析該項目各期的動態(tài)成本資料， 評價項目成本管理的科學(xué)合理性， 總結(jié)其中的經(jīng) 驗教訓(xùn)。3) 對照施工圖、竣工資料、施工總包合同、工程預(yù)算書、補(bǔ)充預(yù)算書、工程結(jié)算書等 資料，分析開發(fā)計劃、施工組織、工程承包范圍變化、工程量變化、設(shè)計變更及現(xiàn) 場簽證、市場因素等對成本的影響。4) 分析主要材料， 尤其是影響外觀的裝修材料、 影響使用的衛(wèi)生潔具、 門窗等的使用 效果和耐用程度，評價材料成本的合理性。5.7.4. 成本控制中心應(yīng)形成項目“成本后評估差異性分析報告”和項目后評估表， 并提交各

18、相 關(guān)部門，各相關(guān)部門分別解釋各責(zé)任成本范圍內(nèi)實際成本與目標(biāo)成本的差異的原因，書 面提出改進(jìn)措施。意見收集初步完成后，由成本控制中心召集專門會議集中討論成本差 異的影響性因素及各項應(yīng)對措施的可行性。 各部門沒有在成本后評估差異性分析報告下 發(fā) 5 日內(nèi)提交書面成本差異分析報告的，扣罰責(zé)任總監(jiān)100 元。成本控制中心考核。5.7.5. 項目成本后評估分析和討論等基礎(chǔ)工作完成后， 成本控制中心匯總完整的項目成本后評 估報告，提交成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并報總經(jīng)理審批。5.7.6. 將審批通過的正式報告進(jìn)行公布，并在后續(xù)項目（分期）中改進(jìn)實施。5.7.7. 全部項目成本后評估工作應(yīng)在項目成本全部結(jié)算完成后 1 月內(nèi)完成， 書面項目成本后評 估報告應(yīng)在