走向主流的順馳

1、新啟研發(fā)企業(yè)研究1 走向主流的順馳王 麗 華引言： 2005 年當(dāng)人們對于順馳模式不再陌生之際，順馳又突然開始了一系列的變化。首先在新的政策和市場背景下，順馳的“理想現(xiàn)金流模式”受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，在這種壓力下，順馳對 2005 年發(fā)展戰(zhàn)略做出了重大調(diào)整。新戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)提高利潤率和品牌建設(shè)。在新戰(zhàn)略指導(dǎo)下，順馳系全方位布局已經(jīng)初具雛形。順馳之變啟示業(yè)界，一個優(yōu)秀的企業(yè)永遠(yuǎn)要保持高度的敏感性和前瞻性，并能夠不斷因事利導(dǎo)修正自身。只有這樣才能夠使企業(yè)在激烈的競爭中處于不敗之地。當(dāng) 2005 年年初， 中國房屋價格再次延續(xù)上漲勢頭，一路高唱猛進(jìn)時，房地產(chǎn)開發(fā)商們關(guān)注的不是 2004 年誰究竟位居中國房地

2、產(chǎn)排名第一位，而是更加關(guān)注土地供應(yīng)信息。如何拿地、 如何拿更多的土地，才是目前開發(fā)商們最急于解決的問題。但是，伴隨著不斷飆升的房價，政府對房地產(chǎn)市場調(diào)控的力度也在發(fā)生著變化。所以，2005 年注定將是中國房地產(chǎn)市場發(fā)生最大變數(shù)的一年?！拔锔偺鞊?，適者生存” ，當(dāng)大多數(shù)開發(fā)商還處于觀望態(tài)度，靜侯政策及市場的變化時，已有少數(shù)開發(fā)商在悄然變動了。而順馳則是其中變動最大的一個。為什么又是順馳，這個自出道以來、被房地產(chǎn)界視為“異類”的企業(yè)，在2004 年下半年頂住了眾人對其資金鏈斷裂的猜疑，以 95 億元的銷售收入，基本上實現(xiàn)了100 億元的目標(biāo)。 而一向被尊為榜樣的萬科也只實現(xiàn)了91.6 億元的銷售規(guī)

3、模。無話可說，業(yè)績就是最好的證明。當(dāng)眾人以為順馳會繼續(xù)沿習(xí)其擴(kuò)張模式，更加大步發(fā)展時；當(dāng)“現(xiàn)金-現(xiàn)金”的順馳模式被越來越多的開發(fā)商所關(guān)注時，順馳卻鋒迴路轉(zhuǎn)，再一次發(fā)生了變化。一、變局2005 年 1 月 18 日，順馳中國控股有限公司正式宣布任命汪浩為該公司董事局主席。原董事局主席張桂宗改任執(zhí)行董事。而此前一個月，財務(wù)總監(jiān)出身的汪浩剛剛接替張偉出任順馳首席執(zhí)行官，張偉已經(jīng)離開了順馳。企業(yè)發(fā)生人事變動，是企業(yè)經(jīng)營中再普通不過的事情。但是順馳易帥的同時，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略卻發(fā)生了重大的調(diào)整。2005 年順馳策略的重點是： “迅速提升利潤率和利潤總量、保持規(guī)?？焖僭鲩L、 改善土地儲備結(jié)構(gòu)和全國化布局結(jié)構(gòu)

4、，在利潤率和速度、規(guī)模之間取得新的平衡，新啟研發(fā)企業(yè)研究2 支持并實現(xiàn)三年戰(zhàn)略；改變企業(yè)形象，建立良好的外部關(guān)系和客戶關(guān)系，提高全國化品牌的美譽(yù)度，強(qiáng)化全國化市場中的客戶資源和客戶忠誠度，形成強(qiáng)勢的全國品牌和城市品牌?！庇眯氯味麻L汪浩的話說， “今年順馳戰(zhàn)略調(diào)整的重點是關(guān)注產(chǎn)品、關(guān)注客戶，關(guān)注投資者，提高利潤率，穩(wěn)健經(jīng)營，提高可持續(xù)發(fā)展能力 ” 。從新戰(zhàn)略看，2005 年順馳換了一個與2004 年完全不同的發(fā)展思路。為了配合新戰(zhàn)略的實施，順馳不斷調(diào)低了2005 年銷售目標(biāo)。 2004 年底順馳對外宣布，其2005 年的銷售回款目標(biāo)為200億元。話音剛落，又將這一數(shù)字調(diào)整為190 億元。不到一

5、個月，再次將數(shù)字調(diào)整為：增長速度在50%以上。按照這個速度，順馳2005 年的銷售目標(biāo)應(yīng)該在143億 150 億左右。一系列的變動和調(diào)整，順馳又一次給房地產(chǎn)界帶來了震動。同時， 這種震動向人們暗示著，順馳的易帥并不是簡單的人事調(diào)整，而是企業(yè)為了適應(yīng)在新的形勢下可持續(xù)發(fā)展的需要。無獨有偶，不知是巧合，還是順馳東施效顰，就在2004 年 9 月萬科成立二十周年大會上，萬科在提出了 “ 2014 年要實現(xiàn)1000 億銷售目標(biāo)”的同時，特別強(qiáng)調(diào)，公司未來10 年的目標(biāo)是“有質(zhì)量的增長” ，即提高資本回報，人力資源回報，提升客戶忠誠度，加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新。萬科和順馳，一個是房地產(chǎn)業(yè)的老大，一個是房地產(chǎn)界

6、的新銳；一個穩(wěn)健、一個勇猛；無論是生意場上的對手，還是論壇中的辯家，兩種不同發(fā)展模式的企業(yè)，在相近的時間里，竟然提出了相似的關(guān)注點“產(chǎn)品 ” 、 “ 客戶 ” 、 “利潤率 ” 、 “人力資源 ” 。是殊途同歸， 還是暗藏玄機(jī)？盡管兩個商家從未服氣于彼此，但是這些問題在被兩家重量級企業(yè)關(guān)注的同時，也就特別值得正在忙于找地、而將發(fā)展戰(zhàn)略暫放一邊的開發(fā)商們停下來，靜一靜和想一想了。實際上，順馳和萬科在經(jīng)過了2004 年的交鋒后， 無論是去年王石認(rèn)為順馳“睜著眼說瞎話” ，還是今年孫宏斌對萬科的標(biāo)桿企業(yè)美國pulte homes 的“不屑一顧” ，兩家企業(yè)卻似乎都無意中受到了對方的影響：一向低調(diào)穩(wěn)健

7、的萬科赫然提出了1000 億元的銷售目標(biāo)；而順馳的新戰(zhàn)略怎么看都是萬科發(fā)展戰(zhàn)略的翻版。一向善于創(chuàng)新的順馳為什么會在2004 年銷售收入略勝于萬科的情況下而選擇重走萬科之路？為什么會在一片大好形勢下，選擇放慢發(fā)展節(jié)奏而走一條與以往大相徑庭的道路呢？二、變局之迷在短短三年的時間內(nèi)順馳以驚人的速度在發(fā)展：2002 年銷售回款只有16 億元， 2003 年為40 億元， 2004 年則達(dá)到了95 億元。 2 倍以上的發(fā)展速度實在令業(yè)界難以相信。正是憑著這樣的速度，順馳不僅幾乎躋身于地產(chǎn)百億元集團(tuán)，而且還超過了被公認(rèn)為房地產(chǎn)老大的萬科。支撐順馳如此速度的，正是順馳獨特的“現(xiàn)金現(xiàn)金”的經(jīng)營模式。順馳的“現(xiàn)

8、金現(xiàn)金”模式，其核心就是要保持理想的現(xiàn)金流。為此順馳采取了“持續(xù)、新啟研發(fā)企業(yè)研究3 快速獲取土地；開發(fā)區(qū)域主流產(chǎn)品；迅速銷售變現(xiàn)產(chǎn)品”等策略。然而這種模式在被火眼睛睛的業(yè)界精英破解后，就變成了順馳在做“十個杯子九個蓋”的游戲。但是，“推遲支付土地出讓金” 、 “縮短回款周期”卻是順馳現(xiàn)金流操作中無可爭議的事實?！巴七t支付土地出讓金”是目前中國房地產(chǎn)市場普遍存在的現(xiàn)象，不足以為奇；“縮短回款周期” ，特別是能夠在拿地后半年至一年內(nèi)實現(xiàn)銷售回款的開發(fā)商，在中國房地產(chǎn)業(yè)卻寥寥無幾。而能夠在最短時間內(nèi)實現(xiàn)銷售回款正是順馳與眾不同的能力所在。不要小看順馳的這種能力，在其背后需要強(qiáng)大的管理體系支撐。首先

9、，集團(tuán)需要掌握全國市場發(fā)展動態(tài)，并對重點區(qū)域進(jìn)行準(zhǔn)確判斷，這樣才能在拿地報價時做到心中有數(shù)；其次，投標(biāo)前就要完成產(chǎn)品定位及其開發(fā)設(shè)計，這樣才能爭取在最短時間內(nèi)開工；另外，施工過程中的項目管理，同步進(jìn)行的宣傳、營銷、客戶服務(wù)等手段都要跟上節(jié)奏。而要做好這一切、銜接好各個環(huán)節(jié)，又有幾家企業(yè)能夠做到向順馳一般出色呢。既然順馳能夠?qū)ⅰ艾F(xiàn)金現(xiàn)金”模式做的十分出色，為什么還要在2005 年改變策略，或者說淡化現(xiàn)金流模式呢？首先，政策背景在發(fā)生變化，房地產(chǎn)金融調(diào)控力度在不斷加強(qiáng)。2004 年全國商品住宅價格大漲了 15.2%，今年 1-2 月全國房價再次上漲18%。政府在繼2003 年出臺“ 121 號文件

10、”、2004年提高房地產(chǎn)項目資本金比例、提高商業(yè)銀行存款準(zhǔn)備金率、提高個人房貸比例及第二套房貸首付比例、直至10 月 29 日實施加息等一系列措施后，仍然無法控制房價上漲。在這種情況下，3 月 17 日央行再次調(diào)高個人房貸利率0.20 個百分點。 在不到半年的時間內(nèi)，央行已經(jīng)連續(xù)兩次提高了個人房貸利率，這在一定程度上已經(jīng)表明，政府對于房地產(chǎn)市場的判斷已經(jīng)發(fā)生了方向性的轉(zhuǎn)折。在政府態(tài)度已經(jīng)明確的情況下，如果房地產(chǎn)市場的調(diào)控仍然無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，那么政府就會采取更加嚴(yán)厲的調(diào)控手段。實際上， 在房地產(chǎn)市場最熱的上海，政府為了抑制炒房行為，已經(jīng)于2005 年 3 月 7 日開始對出售房屋征稅： “個人

11、購房居住不滿一年出售的，銷售時按銷售價減去購入原價后的差額依5% 的稅率征收營業(yè)稅，并按規(guī)定征收城建稅、教育費附加和河道整治費；購買后居住滿一年的，出售時免征營業(yè)稅及附加?！边@項政策出臺后，盡管市場人士普遍認(rèn)為征稅比例過低，對于投機(jī)行為打擊力度不夠。但是誰又能說，上海市政府此舉的真正意圖在于投石問路，更加嚴(yán)厲的措施也許會視市場的反映而隨后出臺呢。如果上海措施，能夠給過熱的房地產(chǎn)市場降溫。那么，上海的經(jīng)驗就會很快在全國進(jìn)行推廣。正是在不斷加強(qiáng)的調(diào)控壓力下，順馳的資金鏈面臨著更加嚴(yán)峻的考驗。首先，自去年調(diào)高貸款利率、嚴(yán)控向房地產(chǎn)貸款后，順馳的資金鏈就變得異常緊張。畢竟銀行貸款仍然是開發(fā)商外部資金的

12、主要來源。其次， 要實現(xiàn)快速的銷售回款需要強(qiáng)大的購買力支持。如果購買力降低，或者預(yù)期房價下跌，人們或者會買不起房、或者會持幣觀望，那么實現(xiàn)快速銷售回款就難以做新啟研發(fā)企業(yè)研究4 到。在2004 年調(diào)控力度加大的情況下，順馳的資金呈現(xiàn)出高度依賴銷售回款的特點。2003 年順馳資金中有30%來自銀行貸款，而到了2004 年這一比例降到了15%。因此，如果個人房貸和售房政策更加趨于嚴(yán)格、如果市場行情出現(xiàn)一定幅度的下跌，那么順馳就不能很好地實現(xiàn)銷售回款，其結(jié)果可能會導(dǎo)致順馳整個資金鏈出現(xiàn)斷裂。其次，土地出讓金政策將更加嚴(yán)格?！翱焖倌玫亍?使得順馳不僅付出了更高的土地成本，而且還被業(yè)界認(rèn)為是擾亂土地市場

13、秩序的“瘋子”。通過這種方式，順馳在2003 年下半年至今，已經(jīng)擁有了800 萬平方米的土地儲備。如果順馳每年開工量200 萬平方米，那么這些土地已經(jīng)足夠順馳3-4 年的發(fā)展需要。盡管當(dāng)時順馳拿地成本很高，但是由于對市場走勢判斷準(zhǔn)確，這些土地目前已經(jīng)存在了一定的溢價空間。實際上，順馳高價拿地背后，不僅僅在于強(qiáng)勢進(jìn)入策略，而且還隱藏著更深一步的用意。由于國內(nèi)土地交易市場化程度還很低，各地政府在交易過程中，普遍采取了循序漸進(jìn)的方式。前幾年，大幅土地的出讓金支付大多采用了“3+3+4”的分期付款方式。即在項目開盤前支付土地出讓金的30%，第一年內(nèi)再支付30%，第二年內(nèi)再支付完剩余的40%。而且在相當(dāng)

14、多的地區(qū)，拿到地的開發(fā)商一般還可以通過與政府的溝通，在土地款的付款方式和支付比例上，進(jìn)行進(jìn)一步地通容。正是由于這種情況普遍存在，所以通過高價拿地，順馳往往可以從當(dāng)?shù)卣疇幦〉街Ц锻恋貎r款的最低比例和最遲時間。“拉長付款周期” 、 “推遲付款時間” 、 “爭取首付最低比例” ，是順馳“現(xiàn)金現(xiàn)金”模式中重要的操作環(huán)節(jié)。但是，隨著土地稀缺性的日益嚴(yán)重，隨著招投標(biāo)方式，近期內(nèi)各地方政府都根據(jù)自身情況對于土地出讓金做了更加嚴(yán)格的規(guī)定。如許多熱點城市都采取了簽約時支付地價款的30%，半年之內(nèi)全部交清的做法。這種方式的普及將使得順馳慣用的“推遲”和“拉長”的操作方式變得十分困難。而且在無形中也加重了順馳項目

15、的前期資金的投入量，對于順馳緊繃的資金鏈產(chǎn)生了不小的壓力。實際上，“順馳資金鏈將斷裂”的說法在2004 年下半年業(yè)界就已經(jīng)盛傳。但是順馳仍然活得很好。而對于這次戰(zhàn)略調(diào)整，順馳則閉口不談資金鏈?？墒瞧渲械目嗬弊涛兑苍S只有順馳自己心中最清楚。三、新戰(zhàn)略透析如同人在奔跑時，不可能喘氣很順暢一樣，順馳經(jīng)過一年多超常規(guī)擴(kuò)張，企業(yè)發(fā)展中存在的一些問題，如規(guī)模與管理不匹配、財務(wù)風(fēng)險漸大，公司缺乏可持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)健經(jīng)營后勁，也相繼暴露起來。為了更好地解決這些問題，順馳 2005 年新戰(zhàn)略則更加強(qiáng)調(diào)“利潤率、 速度和規(guī)模之間的平新啟研發(fā)企業(yè)研究5 衡” 以及“ 形成強(qiáng)勢的全國品牌和城市品牌” 。1、提高利潤率。

16、利潤是企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)。而房地產(chǎn)業(yè)素以高利潤率著稱。特別是這幾年行情火爆的情況下，房地產(chǎn)行業(yè)的平均利潤率競達(dá)到了30-40%，遠(yuǎn)高于其他大多數(shù)行業(yè)。因此在房地產(chǎn)業(yè)盈利能力在30%以上的開發(fā)商并不在少數(shù)。相形之下，順馳的15%的利潤率度線就低了很多。順馳之所以采用了低利潤率手段，其目的就是要以速度占領(lǐng)市場，將規(guī)模盡快做大。的確，以利潤換速度，以速度占市場，順馳付出了低利潤率代價。例如，北京領(lǐng)海項目，順馳在拿到地后三個月就開了工，半年左右就實現(xiàn)了銷售回款。該項目2004 年的利潤率只有3%-4%，今年在房價調(diào)高的情況下，其利潤率才有可能達(dá)到 15%的底線。低利潤率是順馳強(qiáng)勢擴(kuò)張所付出的代價。高價

17、拿地、提前規(guī)劃設(shè)計、前期辦證投入、施工進(jìn)度保障、大手筆進(jìn)行營銷策劃，這些操作在保證了順馳快速銷售回款的同時，也壓縮了順馳的利潤空間。但是在新的市場環(huán)境下，特別是在政策背景將發(fā)生較大的變化的前提下，順馳在擁有了足夠的土地儲備后，精耕細(xì)做、提高利潤率則是其追求的必然。速度放慢、發(fā)展規(guī)模適度也都將服從于“利潤提高”這個新目標(biāo)。2、樹立品牌 。如果說，孫宏斌是天才的營銷高手、2004 年順馳是房地產(chǎn)廣告宣傳的最大盈家，此話一點也不為過。借助于“三年內(nèi)做中國房地產(chǎn)業(yè)no.1”的豪言壯語，順馳通過各種媒體讓房地產(chǎn)業(yè)界和廣大消費者耳熟了“順馳”這個名字。萬科曾是房地產(chǎn)業(yè)最知名的品牌，而為了打造這一品牌， 萬

18、科用了十幾年的漫長時間。而在與萬科競爭 “誰將是中國房地產(chǎn)業(yè)no.1”的口水仗中，順馳輕巧地站在了與萬科齊名的地位上。從一年前默默無聞的小輩，到現(xiàn)在人所共知的英雄，順馳在獲得了規(guī)模和速度的同時，也盈得了全國的知名度。3、提升產(chǎn)品品質(zhì)。無論是利潤率的提高還是品牌的推廣，都是要建立在產(chǎn)品高質(zhì)量前提上的。所以，產(chǎn)品的質(zhì)量將是順馳關(guān)注的核心所在。作為一家優(yōu)秀的企業(yè)，順馳具有高度的洞察力、學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新力，那么順馳也將有能力將產(chǎn)品品質(zhì)提升到一個新的高度。4、培養(yǎng)優(yōu)秀人才。人是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者。結(jié)合新戰(zhàn)略的調(diào)整，順馳在不斷地改進(jìn)組織架構(gòu)和管理體系的同時，更加關(guān)注管理團(tuán)隊的培養(yǎng)和文化氛圍的營造。在人才資源方面

19、，順馳一方面強(qiáng)調(diào)要把依靠領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊而不是依靠一兩個人做事的文化執(zhí)行得更加徹底，特別是盡快推出并造就一批新的領(lǐng)導(dǎo)干部；另一方面也在不斷改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的知識結(jié)構(gòu)和迅速提高公司的專業(yè)化水平。透析 2005 年順馳新戰(zhàn)略， 可以看出， 站在百億元關(guān)口的順馳要想保持企業(yè)的持續(xù)擴(kuò)張，其背后需要的不僅僅是資金實力，還有管理體系和人才資源的整體支撐。四、布局調(diào)整新啟研發(fā)企業(yè)研究6 “三年內(nèi)做中國房地產(chǎn)業(yè)no.1” ，為了這個目標(biāo)，順馳只用了一年多的時間就完成了全國化布局。 目前順馳中國下轄四個區(qū)域集團(tuán)公司，設(shè)有 30 多個項目公司。 這四個區(qū)域集團(tuán)公司分別是天津集團(tuán)、北京集團(tuán)、長三角集團(tuán)、和中南集團(tuán)。在布局分配上

20、，目前天津集團(tuán)主要占領(lǐng)了天津、山東、河北、山西等地市場；長三角集團(tuán)已進(jìn)入了上海、蘇州、無錫和南京等城市；中南集團(tuán)在鄭州、洛陽、武漢和荊州等地已開發(fā)了項目；北京集團(tuán)根據(jù)項目情況，現(xiàn)設(shè)有三個項目公司，即順馳置地北京房地產(chǎn)公司、北京順馳置地豐潤房地產(chǎn)公司、和北京順馳置地達(dá)興房地產(chǎn)公司。從順馳目前的區(qū)域布局看，華北、中原、長三角地區(qū)是其業(yè)務(wù)發(fā)展的重點區(qū)域。一份來自順馳中國內(nèi)部的資料顯示：2005 年順馳天津集團(tuán)的目標(biāo)是完成河北、山東、山西省會城市和重點三線城市的布局；長三角集團(tuán)則將以進(jìn)軍上海市區(qū)為目標(biāo)，同時積極爭取進(jìn)入浙江的重點城市和江蘇省內(nèi)的一些發(fā)展較快的三線城市；北京集團(tuán)則努力在北京市內(nèi)向縱深地帶

21、發(fā)展；剛組建的中南集團(tuán)的主要任務(wù)則是要完成區(qū)域內(nèi)省會城市和重點二線城市的布局。但是按照順馳的發(fā)展速度，如果僅僅依靠現(xiàn)有的三大區(qū)域市場，則不足以支撐順馳未來的戰(zhàn)略。于是順馳又把目光轉(zhuǎn)向了西南、東北、珠三角等第一輪擴(kuò)張中沒有進(jìn)入的區(qū)域。1、融創(chuàng)集團(tuán)為了實現(xiàn)在其他區(qū)域的擴(kuò)張，順馳并沒有按照常規(guī)的做法設(shè)立新的區(qū)域集團(tuán)，而是將拓展其他區(qū)域的業(yè)務(wù)交給了另外一家、貌似與其毫無關(guān)系的公司融創(chuàng)集團(tuán)。融創(chuàng)集團(tuán)發(fā)起的幕后策劃人就是孫宏斌。融創(chuàng)的前身是成立于2001 年 11 月 15 日的天津融創(chuàng)投資有限公司。 2003 年 2 月天津融創(chuàng)與其他兩家單位共同出資成立了融創(chuàng)奧城投資有限公司，這個公司實際上是一個項目公

22、司。在奧城項目成功完成之際，2003 年年底，融創(chuàng)集團(tuán)在融創(chuàng)奧城公司的基礎(chǔ)上正式成立。盡管順馳和孫宏斌都稱融創(chuàng)與順馳毫無關(guān)系，但是不僅融創(chuàng)最初的100 員工中有6070人直接來自順馳，而且其開發(fā)項目的模式、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略也幾乎與順馳同出一轍。孫宏斌之所以要按照順馳的模式克隆融創(chuàng)，其目的就是，要突破房地產(chǎn)企業(yè)市場占有率5% 的天花板。孫宏斌曾無意中透露過這樣的想法“5%的市場占有率不會成為順馳的天花板。我們的策略其實很簡單，就是成立兩間定位不同的公司進(jìn)入不同的市場?！彼裕O(shè)立融創(chuàng)的目標(biāo)很明確，就是要在產(chǎn)品定位和區(qū)域市場上，與順馳形成互補(bǔ)之勢。在產(chǎn)品定位上，融創(chuàng)的業(yè)務(wù)更加側(cè)重于包括商業(yè)地產(chǎn)在

23、內(nèi)的綜合房地產(chǎn)開發(fā)。從目前融創(chuàng)已經(jīng)開發(fā)的項目看，包括了小型商業(yè)、商務(wù)辦公樓，公寓、別墅和花園洋房等形態(tài)。而順馳中國的開發(fā)項目則更多的是中高檔住宅。運營綜合房地產(chǎn)項目，其復(fù)雜程度要遠(yuǎn)高于單純的住宅物業(yè)管理。而在目前住宅市場一片大好的形勢下，順馳卻通過融創(chuàng)開始涉足更深的商業(yè)地產(chǎn)，其目的可能是想摸索出一套更加先進(jìn)的商業(yè)地產(chǎn)后期綜合運營管理模式。這樣就能夠在住宅市場相對冷淡之際，而借助商業(yè)地產(chǎn)來提升其產(chǎn)品的價值鏈。新啟研發(fā)企業(yè)研究7 在區(qū)域市場進(jìn)入上，融創(chuàng)成立之初的戰(zhàn)略布局重點是，除大本營天津外，占領(lǐng)東北、以成都和重慶為主的西南、以及廣東、廣西等地?！皳屨继旖?、拓展東北、挺進(jìn)西南”被稱作是融創(chuàng)2004

24、 年展開的三大戰(zhàn)役。2004 年剛剛成立滿一年的融創(chuàng)，不僅實現(xiàn)了25 億元的銷售回款，而且還擁名有了6000 畝的土地儲備。其發(fā)展的速度一點都不遜色于順馳中國。2、順馳置業(yè)如果說孫宏斌克隆融創(chuàng)是為了突破房地產(chǎn)市場占有率5%的“天花板”，那么順馳置業(yè)則被房地產(chǎn)中介起家的孫宏斌寄于了更多的未來賺錢希望。順馳置業(yè)最早成立于1994 年 4 月， 是一家房地產(chǎn)銷售代理公司，業(yè)務(wù)全部集中在天津。 2000年順馳置業(yè)開始嘗試連鎖經(jīng)營模式，業(yè)務(wù)得到迅速發(fā)展。 2003 年 5 月天津的連鎖店就達(dá)到了100家。同年順馳置業(yè)正式確定了連鎖經(jīng)營全國化發(fā)展戰(zhàn)略，并同時在南京開設(shè)了第一家異地連鎖店。此后，順馳置業(yè)如同順馳中國一樣，將其全國化戰(zhàn)略強(qiáng)勢推向各地區(qū)。2004 年年底，順馳置業(yè)已進(jìn)入了17 個大、中城市，成立了18 家區(qū)域公司，在全國擁有802 家連鎖店，員工5007人。 2004 年底其利潤達(dá)到了近6 千萬元，并變身為中外合資企業(yè)，注冊資本也由7000 萬元增加到 15000 萬元。順馳置業(yè)在順馳中國和融創(chuàng)的快速發(fā)展中起到了重要的作用。一方面，順馳置業(yè)利用自身的優(yōu)勢，熟知各地房地產(chǎn)發(fā)展?fàn)顩r，為順馳中國和融創(chuàng)的進(jìn)入做好了前期準(zhǔn)備和決策依據(jù)；另一方面，由于順馳置業(yè)掌握了大量客戶