如何建立競爭優(yōu)勢

1、如何建立競爭優(yōu)勢壹、企業(yè)目標(biāo)一、 短期利潤與長期成長二、利潤毛利與競爭地位三、直接銷售力量與市場開發(fā)力量四、 舊市場滲透與新市場開發(fā)五、關(guān)連性拓展與非關(guān)連性拓展六、營利目標(biāo)與非營利目標(biāo)七、成長與穩(wěn)定八、規(guī)避風(fēng)險與追求風(fēng)險貳、制定競爭策略的環(huán)境10公司的長處與弱點 產(chǎn)業(yè)的機會與威脅 （經(jīng)濟及技術(shù)方面）公司內(nèi)部因素競爭策略公司外在因素更大范圍的社會期待關(guān)鍵執(zhí)行者 的個人價值象制定競爭策略流建一、企業(yè)現(xiàn)在正在做什幺？1 .辨認(rèn)：目前有哪些外顯或內(nèi)隱的策略?2 .假定：關(guān)于公司的相對地位、長處、弱點及競爭對手和產(chǎn)業(yè)趨勢應(yīng)有何 種假設(shè)，現(xiàn)行政策才會合理可信？八當(dāng)前環(huán)境有何種狀況發(fā)生：1. SWOT 分析

2、：2.內(nèi)在分析:STRENGTHWEAKNESS優(yōu)勢劣勢OPPORTUNITYTHREAT機會威脅SWOT分析?本公司目前的經(jīng)營績效如何? 本公司目前所持的策略如何？? 本公司組織有些什幺特性，可能影響本公司的策略？? 本公司的成本結(jié)構(gòu)如何？本公司是否享有不敗的成本優(yōu)勢？或是否能建立一項不敗的成本優(yōu)勢？? 本公司現(xiàn)有的產(chǎn)品投資組合如何？? 本公司有那些策略方面的困擾、限制及疑問？與現(xiàn)在各競爭對手策略群相較，本公司具有那些優(yōu)勢及弱點？3. 顧 客 分 析 ：?本公司的主要區(qū)隔是什幺？?本公司顧客的購買動機及其未滿足的需求是什幺？4. 競 爭 對 手 分 析 ：? 本公司有那些現(xiàn)有的競爭對手及潛在

3、的競爭對手？競爭對手 可劃分為那些策略群組？?本公司競爭對手的銷貨及利潤如何？?本公司競爭對手有那些優(yōu)勢、劣勢及策略？5. 市場分析：?本產(chǎn)業(yè)的吸引力如何？并指明本產(chǎn)業(yè)及相關(guān)市場目前在產(chǎn)品生命周期中所處的階段。?除現(xiàn)有者外，另有何種配銷信道？其相對的優(yōu)勢如何？?本產(chǎn)業(yè)有什幺對策略影響重大的變動趨勢？?本產(chǎn)業(yè)目前及未來的關(guān)鍵成功因素有那些？6. 環(huán)境分析：?本公司現(xiàn)有什幺環(huán)境的威脅和機會？?本公司可預(yù)見未來將出現(xiàn)什幺重大的環(huán)境變動？三、企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該做什幺？1. 測試假定與策略：透視現(xiàn)行策略所落實的假定，與前面所提各項分析有何異同？2. 策略選擇： 上述分析提供了哪些可行的策略選項？ 以公司所處的

4、外在環(huán)境的機會與威脅而言，哪一選項最合適？四、產(chǎn)業(yè)競爭的五股作用力:替代品五、決定競爭強度的結(jié)構(gòu)因1 .進入的威脅（進入障礙來源）?規(guī)模經(jīng)濟?形象與知名度?資金需求?轉(zhuǎn)換成本2 .現(xiàn)存競爭者之間的對抗強度?競爭者很多或旗鼓相當(dāng)?產(chǎn)業(yè)成長緩慢?固定儲存成本高?缺少差異性或轉(zhuǎn)換成本3 .來自替代產(chǎn)品的壓力（退出障礙肇因）?資產(chǎn)用途窄?固定的退出成本?取得銷售通路?學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線?政府政策?產(chǎn)能增加必須大量?競爭者多元化?重大戰(zhàn)略價值?高退出障礙?戰(zhàn)略上的相互關(guān)系?政府與社會的束傅10進入障礙與退出障礙164 .購買者的議價力量? 買方集中，或做大量購買 ? 采購之產(chǎn)品占總成本之重要比例 ? 產(chǎn)品是

5、標(biāo)準(zhǔn)化或無差異性 ? 轉(zhuǎn)換成本不高 ? 購買者擁有向后整合的威脅 ? 買方產(chǎn)品品質(zhì)受賣方產(chǎn)品影響不大 ? 購買者擁有全部情報5 .供應(yīng)者的議價力量? 由少數(shù)公司壟斷，并且比買方更為集中 ? 在銷售市場上不需要和其它替代品競爭 ? 買方產(chǎn)業(yè)不是供應(yīng)者團體的重要顧客 ? 供應(yīng)者的產(chǎn)品是購買者的重要投入品 ? 供應(yīng)者集團的產(chǎn)品具有差異性，或是已建立轉(zhuǎn)換成本 ? 供應(yīng)者集團擁有向前整合的威脅力量六、基本競爭策略及風(fēng)險1. 全面成本領(lǐng)導(dǎo)策略即制造相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，且售價比所有競爭者都低， 其風(fēng)險如下： ? 技術(shù)改變，過去的投資與學(xué)習(xí)變?yōu)闊o效。 ? 產(chǎn)業(yè)的新進者與跟隨者，透過模仿或是透過他們投資于最新技術(shù)

6、與設(shè)備 的能力，而學(xué)到更低成本的生產(chǎn)方法。? 由于只專注于成本面，而未能看到產(chǎn)品或是行銷方面所需要的改變。? 由于成本膨脹而縮小了公司的能力，去維持足夠的價格差距來對抗競爭 者品牌形象，或是其它方面的差異性。2. 差異化策略即指所制造的產(chǎn)品，能令顧客感到特殊，但售價可比競爭者為 高，其風(fēng)險如下： ? 低成本競爭者與實施差異化的公司之間，成本的差距過大，以至于差異 化的公司不能保有品牌忠誠性。? 當(dāng)購買者變得更為精明，他們在差異性方面的需要因素便減少了。? 模仿使得差異性減弱。3. 集中化策略（專門化風(fēng)險） ：指集中注意在某群顧客、某地理范圍、某配銷通路或某一特定之產(chǎn)品形式。? 領(lǐng)域?qū)挼母偁幷吲c專門化的廠商， 如果二者之間的成本差異擴大， 將使針 對特定目標(biāo)采專門化策略之廠商，其成本利益消失或其差異性抵銷。? 特定目標(biāo)市場與全部市場，二者對產(chǎn)品或服務(wù)之差異縮小。? 競爭者在策略目標(biāo)市場里發(fā)現(xiàn)次小市場，比現(xiàn)有專門化廠商更專門化。七、競爭者分析的要素：1. 未來目標(biāo)：是什幺驅(qū)動競爭者？2. 假定：關(guān)于他自己和產(chǎn)業(yè)。3. 目前策略：競