主人翁意識演講稿

1、主人翁意識演講稿如果 1 個企業(yè)希望取得可延續(xù)發(fā)展，在市場上具有持久的競爭力，就必須培養(yǎng)員工的主人翁意識， 而這類意識最容易塑造的階段是在新員工剛加入企業(yè)的時候， 就猶如父母培養(yǎng)孩子 1 樣，從孩子剛誕生時不斷強化對孩子性情的培養(yǎng)仿佛比較容易， 而當孩子長大成人再去塑造或改變其行動和意識， 在很大程度上不但徒勞， 常常還產(chǎn)生新的矛盾與隔閡， 從而使培養(yǎng)與管理的進程愈來愈復雜， 愈來愈遙不可及。首先、新員工心理特點新員工進入企業(yè)都需要經(jīng)過 1 段時間的試用。 在此期間，由于新員工處于和企業(yè)相互熟習、磨合、適應的階段，或多或少地要面臨許多問題和困惑。 由于招聘進程中信息不對稱， 新員工常常在工作之

2、初便發(fā)現(xiàn)企業(yè)其實不符合心目中地期望， 容易出現(xiàn)心理落差而產(chǎn)生離職偏向。因此， 站在新員工的角度去關注并分析其入職心理，對成功激起新員工的主人翁意識，是 10 分必要的，以我個人為例：我剛進企業(yè)時就發(fā)現(xiàn)所做的工作其實不符合心中的目標， 1 開始確切存在1 定的心理落差，而這個階段正是培養(yǎng)員工的主人翁意識的關鍵時期，只有擺正心態(tài)讓自己在新的出發(fā)點上重新認識自我、 認識企業(yè)、認識自己的工作特點， 才能讓 1 個新員工更快的溶入企業(yè)， 在這個進程中企業(yè)或說企業(yè)中新員工的直接上級將起到關鍵的作用。其次、價值觀的統(tǒng) 1目前大部份企業(yè)里新招聘的員工都具有獨特的個性。 當前企業(yè)聘請的大部份是上個世紀 7810

3、 年代誕生的，他們大多是受過教育的知識型員工，有自己獨立的價值觀，不喜歡受束縛，強調(diào)在工作進程中取得自我實現(xiàn)。正由于他們有知識、較獨立，因此活動的意愿和能力也比較強。 他們在接受企業(yè)的價值觀和管理理念之前，通常會與自我價值觀相比較， 從而斟酌這個企業(yè)是不是值得自己為之效率， 在這個進程中企業(yè)能否主動參與到將員工價值觀納入到企業(yè)價值觀的體系中來會對員工和企業(yè)的共同發(fā)展起到關鍵性的作用。任人為賢、效力優(yōu)先、虔誠敬業(yè)、尋求出色是我們電建 1 公司的核心價值觀，怎樣為員工提供進步的舞臺幫助其實現(xiàn)本身價值觀， 是實現(xiàn)企業(yè)價值觀的基礎，同時也是保障企業(yè)價值觀順利實現(xiàn)的條件。最后、如何激起新員工的主人翁意識

4、企業(yè)要想規(guī)避新員工的離職風險， 就應在短時間內(nèi)讓他們盡快進入角色、融入企業(yè)，從局外人轉(zhuǎn)變成企業(yè)人。這需要通過規(guī)范系統(tǒng)的方法使其感到受尊重、被關注，從而構成歸屬感，激起其主人翁意識，并使其對自己在企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展充滿信心。在我們 1 公司通過幫助新員工制定職業(yè)發(fā)展計劃，使其建立對職業(yè)發(fā)展地信心，找到適合地職業(yè)定位， 在工作中取得成長和自我實現(xiàn)， 從而避免與現(xiàn)實沖擊。這樣會使新員工對企業(yè)地歸屬感和主人翁意識得到增強， 是 1 種很好的嘗試。在 1 個企業(yè)里面，你如果想所有的員工都有主人翁精神， 首先必須先要有 1 個很公平、公然、公正的平臺，讓所有人在其中都有“自己是這個公司主人翁”的味道。 換句

5、話說，你自己首先要有 1 種“你想他人怎樣對待你， 你就要怎樣對待他人”的意識， 然后讓公司、員工在潛移默化里， 都能夠培養(yǎng)這類推己及人的想法， 培養(yǎng)這類“己所不欲，勿施于人”的觀念， 這類大家都是在集體工作、 在集體創(chuàng)業(yè)，要有人人同等的精神。其次，要鼓勵員工有冒險的精神，出錯是正常的。由于我們從小到大都歷經(jīng)的考試制度，考得好就能夠升， 1 直到進入高校，考不好，做錯了，等因而愚笨，就要被淘汰。在這樣 1 種情況下，養(yǎng)成我們 1 種“多做多錯，少做少錯，不做不錯”的集體心態(tài)。沒有人愿意嘗試，由于大家太在意毛病背后所帶來的負面影響，以致大家就喪失了這類冒險精神。總之，培養(yǎng)員工具有主人翁意識，就必

6、須讓他們知道， 企業(yè)鼓勵每位員工多學 1 些知識，給他們創(chuàng)造良好的平臺，是他們盡快地溶入企業(yè)當中將企業(yè)當做自己的家， 培養(yǎng)員工的主人翁精神，自然大家就會有學習的精神，就會有創(chuàng)新的精神。而學習與創(chuàng)新就是企業(yè)的核心競爭力，有助于下降企業(yè)管理、監(jiān)督、實行的本錢，提升人的最大潛能?！吧鐣l(fā)展，電力需先行”，我們供電企業(yè)，承當著時期賦予的歷史使命， 也承載著千百萬員工的命運與希望。 隨著供電企業(yè)的壟斷被打破， 競爭日趨劇烈， 我們要盡快適應日趨深化的電力體制改革情勢，認真解決思想觀念和行動方式與建設“1 強 3 優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標和“3 抓 1 創(chuàng)”工作思路不適應的問題，從而建設 1 支 1 流的員

7、工隊伍，為此，我們惟有在困難中求生存，在窘境中求發(fā)展，搶抓時間與機遇，加快改革與發(fā)展，把企業(yè)做大做強，才能做到電力先行。在現(xiàn)實工作中，大多數(shù)員工能夠做到愛崗敬業(yè)，恪盡職守，但也有部份員工缺少敬業(yè)精神和奉獻精神，重視待遇享受， 工作被動消極，遵章守紀的意識淡薄，背章背游記為時有產(chǎn)生，給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，危及員工的生命安全。我認為作為1 名生產(chǎn) 1 線的員工，首先，要有強烈的主人翁意識。主人翁意識不是與生俱來的，當我們認識不到自己與企業(yè)之間是1 榮俱榮、 1 損俱損的關系時，我們自然不會產(chǎn)生主人翁意識， 特別是當前強調(diào)個人利益愈來愈“理直氣壯”的時候，個人與企業(yè)的潛伏沖突便會有愈演愈烈的趨勢。應當

8、加強培養(yǎng)，建立企業(yè)人文關懷意識， 建立企業(yè)人文關懷機制。 營建企業(yè)上下相互信賴、合作的良好氛圍。強烈的主人翁意識具體體現(xiàn)在責任感、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、大局意識、奉獻精神、團隊精神上。對基層管理者來講，主人翁意識就是愛崗敬業(yè)， 關愛員工，各方面做出榜樣的同時，積極認真落實公司下達的各項任務，主動解決工作中難點問題，創(chuàng)新管理，不斷提升本部門的管理水平。為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值和財富。在當前的班組“4 個 1”建設工作中，如何充分調(diào)動員工積極性，增強企業(yè)向心力呢 ?我認為首先要真正從思想上建立員工是主人翁的意識。加強員工敬業(yè)精神和奉獻精神的培養(yǎng)， 用教育引導員工增強主人翁意識。要堅定不移地依托企業(yè)員工，

9、激起他們的榮譽感、責任感和使命感，使全部員工自覺地把個人命運和企業(yè)命運聯(lián)系在 1 起，腳踏實地做好本職工作。 然后重視從機制上給員工提供實現(xiàn)本身價值的舞臺。為員工提高素質(zhì)、發(fā)揮才能創(chuàng)造條件。有計劃、有步驟地從員工當選拔人材， 努力解決分配不公問題， 收人分配向工作事跡好的員工傾斜。 通過展開各種勞動比賽， 對有突出貢獻的員工給予重獎。作為我們計量部門， 要保證計量的準確性， 這關系到我們供電企業(yè)的信譽， 我們既要對企業(yè)負責也要對客戶負責。如何嚴格把好電能計量這桿秤呢 ?首先我們要轉(zhuǎn)變服務意識，提高服務質(zhì)量。作為營銷人員應嚴格履行“兩個10 條”，表計校驗規(guī)范認真，特別是計量用的大用戶現(xiàn)場校驗，

10、上門服務要熱忱，認真解答客戶的疑問，消除客戶的疑慮。做到“4 個服務”，即服務于黨和國家工作大局，服務于電力客戶，服務于發(fā)電企業(yè)，服務于社會發(fā)展。要查找工作中的“短板”，在規(guī)范的基礎上細化管理。在規(guī)范的基礎上，強調(diào)細化管理。如表記管理是不是規(guī)范細致、現(xiàn)場校驗是不是都有臺帳等。我們每個員工都要建立“主人翁”意識，對 1 些細節(jié)主動地去發(fā)掘， 檢定工作中運行裝備的每個疑點，都不能放過。特別是技能方面，略顯欠缺的員工要主動向班長學習、看齊，工作的積極性需進 1 步提高。對工作中存在的問題，我們要主動地去攻關、解決，可采取各種情勢，如成立攻關小組，作為 1 個科技項目或 qc 課題等去攻克，并及時歸納

11、總結，構成最好實踐。計量是個技術密集的部門，各專業(yè)班組平時要注意科技攻關、創(chuàng)新，在好的辦法中立項，使經(jīng)驗成果得以推行。營建出講奉獻、比技能，勇于創(chuàng)新、爭做佳績的良好氛圍。抓好安全管理基礎，實現(xiàn)計量安全生產(chǎn)的可控、在控和能控。加強員工安全教育和培訓和對各項安全制度的履行力， 依照公司要求認真做好安全性評價動態(tài)管理，提高作業(yè)指點書的利用與履行效果。推動“裝備、制度、素質(zhì)、環(huán)境”4 個環(huán)節(jié)安全文化建設，在公司上下建立“平安理念”，建立“平安機制”，建設“平安文化”，構成從人與物、人與環(huán)境、思想與行動都有益于安全的和諧氛圍實現(xiàn)計量安全生產(chǎn)的可控、在控和能控。作為 1 名電力人，我們深深地知道該如何掌控

12、自己的 . 命運。只有努力拼搏，團結 1 心，克難奮進，才能讓我們的供電企業(yè)發(fā)展壯大，競爭力增強，立于不敗之地，我們供電人材能過上富足、安穩(wěn)的生活?！捌ぶ淮?，毛將何在”，1 個企業(yè)，猶如 1 個民族，當它強大時，它的人民就會揚眉吐氣，神彩飛揚; 當它衰落時，人們可能只有暗自嗟嘆。因此，應當把企業(yè)當做1 種氣力的源泉，生命的支持，視企業(yè)如生命，與企業(yè)共命運。1 只胡蝶在巴西煽動翅膀，有可能在美國的得克薩斯洲引發(fā)1 場龍卷風。1 個微不足道的動作，也許會改變?nèi)说?1 生，這絕不是夸大其辭。美國福特公司名揚天下， 不但使美國汽車產(chǎn)業(yè)在世界占居熬頭，而且改變了全部美國的國民經(jīng)濟狀態(tài)， 誰又能想到該奇

13、跡的創(chuàng)造者福特當初進入公司的“敲門磚”竟是“撿廢紙”這個簡單的動作 ?那時侯福特剛從大學畢業(yè)，他到 1 家汽車公司應聘， 1 同應聘的幾個人學歷都比他高，在其他人面試時，福特感到?jīng)]有希望了。當他敲門走進董事長辦公室時， 發(fā)現(xiàn)門口地上有 1 張紙，很自然地彎腰把他撿了起來，看了看， 原來是 1 張廢紙，就順手把它扔進了垃圾簍。董事長對這 1 切都看在眼里。福特剛說了 1 句話：“我是來應聘的福特”。董事長就發(fā)出了約請：“很好，很好，福特先生，你已被我們錄用了。 ”這個讓福特感到驚異的決定， 實際上源于他那個不經(jīng)意的動作。從此以后，福特開始了他的光輝之路，直到把公司改名，讓福特汽車聞名全球。福特的

14、收獲看似偶然， 實則必定，他下意識的動作出自 1 種習慣，而習慣的養(yǎng)成來源于他的積極態(tài)度，著名心理學家、哲學家威廉詹姆士所說： “播下 1 個行動，你將收獲 1 種習慣 ; 播下 1 種習慣，你將收獲 1 種性情 ; 播下 1 種性情，你將收獲 1 種命運?！? 次大膽的嘗試， 1 個燦爛的微笑， 1 個習慣性的動作， 1 種積極的態(tài)度和真誠的服務， 都可以發(fā)誕生命中意想不到的出發(fā)點， 它能帶來的遠遠不止于 1 點點喜悅和表面上的報酬。這就是主人翁意識。誰能捕捉到對生命有益的“胡蝶”，誰建立了主人翁意識，誰就不會被社會拋棄。主人翁意識的培養(yǎng)進程就是人力資本的積累進程：員工的人力資本表現(xiàn)為知識、

15、經(jīng)驗、技能。人力資本1 是用來勞動， 2 是用來投資。每一個崗位都是1 個股分制公司，員工與老板都是崗位股分制公司的股東，只不過員工投入的不是貨幣資本，而是人力資本。員工要求的回報也不表現(xiàn)為利潤，而是首先表現(xiàn)為人力資本， 。這類把知識、經(jīng)驗、技能當作自己的資本的員工，關注的首先不是工作以后的工資回報，而是工作以后的知識、經(jīng)驗、技能是不是有所增長。就像企業(yè)老板 1 樣，老板投資創(chuàng)建了公司， 同時也參加公司的工作和勞動，但是，沒有幾個老板真正關心自己的工資獎金是多少，而是關心自己的投資回報利潤的高低。 因此，關注投資回報是典型的老板心態(tài)。當員工關注的焦點從工資獎金轉(zhuǎn)移到知識經(jīng)驗技能的積累時， 員工

16、的心態(tài)也就從打工心態(tài)轉(zhuǎn)移到了老板心態(tài)， 只不過他不是企業(yè)的老板，而是崗位老板。我們把這個理論稱為崗位股分制公司理論。 這是 1 種全新的職業(yè)觀、利益觀或價值觀， 它的最大功能就是改變員工的打工心態(tài)為主人翁心態(tài)。使員工在打工心態(tài)下認為是吃虧而不愿意做的事， 變成不怕吃虧而積極做，乃至是主動做他人不愿意做的“吃虧”事 ; 乃至可以把以打工心態(tài)精于“算計”的“精”員工改造成企業(yè)需要的不太算計的“傻”員工。例如，老板雇用了 20 個員工，就相當于成立了 20 個股分制公司，雇用了 20 個總經(jīng)理。但是，這些總經(jīng)理有“精”的， 有“傻”的。老板給他們各布置了 3 個工作，“精”員工只做了 1 個，老板沒

17、有考核，照發(fā)工資 600 元，“傻”員工做 5 個，也照發(fā)工資 600 元。依照打工心態(tài)，固然是做 1 個工作掙 600 元的員工“賺”了，屬于“精”員工 ; 做 5 個工作掙 600 元的員工“賠了”， 屬于“傻”員工。但是，當依照“員工是人力資本投資者”的理念分析時正好相反： 老板給他們各自 3 個工作，就相當于給他們 3 次積累知識、經(jīng)驗、技能的機會，也就是 3 次分紅的機會，“精”員工分紅了 1 次，而“傻”員工分紅了 5 次。“傻”員工相當于“精”員工分紅的 5 倍。依照同比例分紅的原則，老板在“傻”員工崗位的分紅相當于在“精”員工崗位分紅的 5 倍。在下 1 步追加投資時， 固然是追加給投資回報率高的“傻”員工。結果，“傻”員工工資愈來愈高，職位也愈來愈高，職業(yè)生涯得到了快速發(fā)展。而“精”員工長時間得不到老板的投資，最后，愈來愈萎縮，最后倒閉了。也就是下崗了。因此，同 1 個事情，依照勞動者定位、 打工心態(tài)是 1 個判斷，依照投資者定位和主人翁心態(tài)又是另外一個判斷。 明顯，第 1 個判斷既不利于企業(yè)，也不利于員工 ; 第 2 種判斷，不但是企業(yè)需要