員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題及分析

1、員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題及分析1對(duì)績(jī)效考核的定位模糊很多企業(yè)員工績(jī)效考核之所以達(dá)不到良好效果，原因是通過(guò)考核解決什么、達(dá)到什么目的， 缺乏清醒認(rèn)識(shí)。而僅僅定位于一種管理手段，為了考核而考核，這樣做的結(jié)果雖然會(huì)對(duì)員工帶來(lái)一定的激勵(lì)作用，但也會(huì)加大員工心理上的負(fù)擔(dān)，久而久之使員工對(duì)考核產(chǎn)生逆反心 理。2領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)考核工作的重視程度不夠雖然很多企業(yè)都建立了員工績(jī)效考核制度，但都不能始終如一地堅(jiān)持下去，這與領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不夠有很大關(guān)系。3考核者本身造成的偏差員工績(jī)效考核中最容易出現(xiàn)的問(wèn)題就是考核者本身的偏差問(wèn)題，這也是導(dǎo)致考核效果欠佳的最直接原因。這些偏差主要有：暈輪效應(yīng) 首因效應(yīng) 近因效應(yīng) 居中趨勢(shì) 從

2、眾心理相似性錯(cuò)誤以偏概全過(guò)寬偏誤與過(guò)嚴(yán)偏誤 寸比效應(yīng)個(gè)人偏見(jiàn)4. 考核標(biāo)準(zhǔn)在制定中存在的問(wèn)題 考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的不合理?？己藰?biāo)準(zhǔn)太籠統(tǒng)、不明確?？己藰?biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差。5考核使用的方式過(guò)于單一在員工績(jī)效考核中，往往采用上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行的單一考核及評(píng)定。 考核者作為員工的直接上 級(jí)，其和員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見(jiàn)、喜好等主觀因素，在很大程度上影響考核的結(jié)果。6. 考核使用的方法不恰當(dāng)員工績(jī)效考核使用的方法有很多。比如有評(píng)級(jí)量表法、圖尺度評(píng)價(jià)法、交替排列法、強(qiáng)制比例法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評(píng)定法、目標(biāo)管理法等。但由于對(duì)這些方法的優(yōu)缺點(diǎn)及適應(yīng)性 缺乏必要的了解，選用不符合本企業(yè)實(shí)際情況的方法，也會(huì)導(dǎo)

3、致考核的效果不佳。7. 考核周期的設(shè)置不合理績(jī)效考核周期的設(shè)置一般與績(jī)效考核的目的有著必然聯(lián)系。多數(shù)企業(yè)每年都進(jìn)行一次年終考核，而實(shí)際上，從績(jī)效考核的指標(biāo)體系來(lái)看，不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。8. 考核的結(jié)果無(wú)反饋但很多考核者缺乏這種反饋意識(shí)。一是不懂得考核結(jié)果對(duì)員工的激勵(lì)教育作用；二是擔(dān)心考核結(jié)果一旦反饋給員工，會(huì)使其產(chǎn)生不滿的情緒和行為。事實(shí)上，在反饋過(guò)程中， 就考核結(jié)果向員工進(jìn)行說(shuō)明和解釋?zhuān)诳隙ǔ煽?jī)的同時(shí)， 也說(shuō)明不足之處，并為其今后努力改進(jìn)的方向提供一個(gè)參考意見(jiàn)，是非常有益的。9. 考核者與被考核者缺乏有效地溝通績(jī)效溝通不僅指績(jī)效考核完成后的績(jī)效反饋， 還指在績(jī)效考核的整個(gè)過(guò)程

4、中， 考核者和被考 核者相互交流、共同溝通以分享有關(guān)信息的過(guò)程。 這些信息包括員工工作進(jìn)展情況、 工作中 存在的問(wèn)題、解決問(wèn)題的措施以及如何才能幫助員工提高工作績(jī)效等。問(wèn)題1. 績(jī)效考核辦法過(guò)于粗曠，績(jī)效考核結(jié)果的處理非程序化，缺乏有效的申訴機(jī)制。2. 績(jī)效考核的結(jié)果同職業(yè)晉升、薪酬分配掛鉤過(guò)于簡(jiǎn)單化，人才的選拔和任免主觀偏好較大。3. 缺乏系統(tǒng)的人才晉升通道，內(nèi)部晉升通道設(shè)計(jì)與執(zhí)行不合理，薪酬分配缺乏合理的業(yè)績(jī)依 據(jù)，薪酬與崗位職責(zé)、業(yè)績(jī)考核脫節(jié)。4. 對(duì)高層管理人員缺乏明確而持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制，績(jī)效考核指標(biāo)的制定未加具體分析，員工行 為偏離企業(yè)總體目標(biāo)，缺乏有效的導(dǎo)向和制約糾偏機(jī)制。改進(jìn)：?組

5、織再造，建立一套系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)體系。?明確部門(mén)職責(zé)，崗位責(zé)任，制定崗位說(shuō)明書(shū)，在此基礎(chǔ)上，建立一套有效的績(jī)效考核體系， 實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核制度公正、公開(kāi)、公平。?建立申訴機(jī)制，修正績(jī)效考核體系偏差，促進(jìn)溝通和理解。?制定人才培訓(xùn)計(jì)劃，人力資源管理流程再造（招聘、選拔、任命、激勵(lì)），制定員工發(fā)展計(jì)劃，培育員工的使命感和歸宿感。?建立以績(jī)效考核結(jié)果為基礎(chǔ)的薪酬分配體系和人才晉升通道。1績(jī)效管理應(yīng)注重過(guò)程溝通和反饋?？?jī)效管理流程問(wèn)題。 分別是績(jī)效目標(biāo)的擬定、 績(jī)效目標(biāo)溝通、績(jī)效日常反饋和溝通、績(jī)效結(jié) 果評(píng)估、績(jī)效面談、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，這5個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績(jī)效管 理的暢通進(jìn)行。2績(jī)效管理

6、應(yīng)注重對(duì)體系的完善和修正該公司的績(jī)效管理體系是新推行的一項(xiàng)制度，即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理體系，在實(shí)際運(yùn)行中還是需要與企業(yè)的文化相融合，需要得到員工的逐漸認(rèn)同。 因此應(yīng)針對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行初期發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)改進(jìn)。3注重對(duì)考評(píng)者績(jī)效管理的培訓(xùn)?？?jī)效考評(píng)者是公司的主管級(jí)以上干部，在績(jī)效管理中，他們是各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施者，他們對(duì)績(jī)效管理的理解，將影響考核結(jié)果的公正性，考核管理的有效性，面對(duì)員工他們又往往是績(jī)效 管理中種種疑問(wèn)的最終解釋者，所以對(duì)他們進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)是非常有必要的。培訓(xùn)是考核方法的培訓(xùn)，是在績(jī)效溝通中方法和技巧的培訓(xùn)，讓其真正明白績(jī)效考核的意義，并將績(jī)效考核的結(jié)果在對(duì)員工的日常管理中有效的運(yùn)用起

7、來(lái)。4設(shè)置暢通的績(jī)效溝通渠道。 績(jī)效管理的結(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)中工資中與績(jī)效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。但是正因?yàn)槿绱?，?jī)效考核的結(jié)果變得異常敏感，如果過(guò)程中處理不好，極易導(dǎo)致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時(shí)暢通的績(jī)效溝通渠道 就顯得異常重要，應(yīng)建立員工申訴機(jī)制和渠道二、績(jī)效考核存在的問(wèn)題（一）對(duì)績(jī)效考核制度的重要價(jià)值和地位認(rèn)識(shí)存在偏差很多組織，包括其高層管理者，對(duì)績(jī)效考核制度的認(rèn)識(shí)和理解簡(jiǎn)單，僅僅把績(jī)效考核 看作是人力資源管理的工具，沒(méi)有把績(jī)效考核視為戰(zhàn)略管理工具，沒(méi)有將對(duì)成員的績(jī)效考核與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密銜接起來(lái)，沒(méi)有把組織的整體目標(biāo)合理地分解

8、為每個(gè)成員、每個(gè)崗位和每個(gè)部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確。（二）績(jī)效考核制度盲目設(shè)計(jì)，缺乏科學(xué)性和可操作性績(jī)效考核是一個(gè)完整的系統(tǒng)，其構(gòu)成體系主要包括績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)與 實(shí)施、績(jī)效考核與評(píng)估、績(jī)效結(jié)果反饋與利用，績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效考核程序和績(jī)效考核結(jié) 果的應(yīng)用十分復(fù)雜，是一項(xiàng)高難度的人力資源管理工作。良好的制度設(shè)計(jì)可以激發(fā)組織成員的熱情，充分挖掘團(tuán)隊(duì)的潛力， 但不科學(xué)、缺乏可操作性的制度設(shè)計(jì)非但不能激發(fā)組織成員 的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，反而可能會(huì)在組織成員之間、上下級(jí)之間制造矛盾，甚至引發(fā)內(nèi)部組織機(jī)體的功能紊亂。（三）績(jī)效考核制度缺乏溝通，增加了組織成員對(duì)績(jī)效考核的對(duì)抗性有些組織的領(lǐng)導(dǎo)人

9、和管理層認(rèn)為，我是上級(jí)或管理者，我擁有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)，而沒(méi)有認(rèn)識(shí) 到，由于每個(gè)成員都承擔(dān)指標(biāo)，知情權(quán)是每個(gè)成員都應(yīng)該有的權(quán)力?？?jī)效考核缺乏溝通，其 結(jié)果是使人產(chǎn)生挫折感和失敗感，增加了組織成員對(duì)績(jī)效考核的對(duì)抗性。(四) 績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用不合理，缺乏執(zhí)行力績(jī)效考核是一個(gè)系統(tǒng)，得出績(jī)效考核結(jié)果并不標(biāo)志績(jī)效考核的結(jié)束，在績(jī)效考核中獲取的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息必須應(yīng)用到組織的管理活動(dòng)中。要向成員反饋績(jī)效考核結(jié)果，幫助查找問(wèn)題，明確改進(jìn)工作的方向和目標(biāo)；要以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，把考核結(jié)果運(yùn)用到任用、晉升、加薪和獎(jiǎng)勵(lì)等工作中去；要反思、檢查組織管理各項(xiàng)政策制度，如分工、任務(wù)分配和績(jī) 效考核本身是否存在的不足和問(wèn)題

10、，并加以改進(jìn)。二、員工績(jī)效考核采取的對(duì)策針對(duì)以上問(wèn)題，我認(rèn)為應(yīng)采取以下對(duì)策：1轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí)是前提首先，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的觀念，提高領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)識(shí)。這里講的領(lǐng)導(dǎo)者是指企業(yè)中的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者， 采取的方法是：(1)用現(xiàn)代人力資源管理思想代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事管理思想。比如要樹(shù)立以人為本”、用事實(shí)說(shuō)話”、相互溝通”、全方位考核”的思想。在績(jī)效評(píng)估中還要樹(shù)立 績(jī)效評(píng)估必須強(qiáng) 調(diào)人的優(yōu)點(diǎn)”的理念。(2)用現(xiàn)代績(jī)效考核觀念代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事考核觀念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有樹(shù)立 現(xiàn)代績(jī)效考核觀念，掌握其目的、方法、產(chǎn)生的結(jié)果、對(duì)員工權(quán)利的要求、所處的地位，才 會(huì)使本企業(yè)的考核工作走向規(guī)范化、科學(xué)化的軌道。(3)全面提高領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)首先

11、，要全面提高領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)，努力消除官僚作風(fēng)”、惟我獨(dú)尊”、主觀偏見(jiàn)”的影響，推動(dòng)考核工作走向公正、公平、公開(kāi)的軌道。其次，更新員工的觀念，提高員工的認(rèn)識(shí)。在考核 上，員工是作為主要承受者來(lái)進(jìn)行的，更新他們的觀念，提高他們的認(rèn)識(shí)是做好考核的基礎(chǔ)， 要通過(guò)廣泛的宣傳和教育，使每個(gè)員工都懂得考核真正的意義。更重要的是讓他們懂得考核還是滿足他們較高層次需要的一種有效手段。2構(gòu)建現(xiàn)代員工績(jī)效考核體系是基礎(chǔ)構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的員工績(jī)效考核體系是基礎(chǔ)。而構(gòu)建這個(gè)體系應(yīng)把握以下幾點(diǎn)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要全力支持。全體員工要積極參與?？?jī)效考核必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合?？己藰?biāo)準(zhǔn)一定要明確、清晰，有可衡量性。引入

12、360度考核方式。3.選擇有效的考核方法績(jī)效考評(píng)的每種方法都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，關(guān)鍵的問(wèn)題是你要認(rèn)識(shí)到你所使用的方法的局限性，并盡可能避開(kāi)它們的缺點(diǎn)4 根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)置考核周期(1) 按照崗位職務(wù)的高低設(shè)置。按照業(yè)績(jī)反映周期的長(zhǎng)短設(shè)置。(3)按照考核的目的設(shè)置(4 )建立健全日?？己擞涗?，堅(jiān)持用事實(shí)說(shuō)話”注重日常原始記錄的積累，堅(jiān)持用事實(shí)說(shuō)話，并使之與最終考核結(jié)果相結(jié)合，才能從根本上解決考核過(guò)程中的形式主義。5. 及時(shí)把考核結(jié)果反饋給員工這里可采用兩種方法：(1) 通知和說(shuō)服法這種方法最常用?？己巳藛T根據(jù)考核的結(jié)果，及時(shí)把員工的優(yōu)缺點(diǎn)都告知其本人，并以實(shí)際的事例說(shuō)明考核工作的正確性。同時(shí)還要

13、激勵(lì)和幫助員工發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，改正不足之處，以促使他取得更好的績(jī)效。(2) 解決問(wèn)題法 員工在上級(jí)的幫助下進(jìn)行自我考評(píng)，把重點(diǎn)放在尋求解決問(wèn)題的途徑上，使員工充分認(rèn)識(shí)和理解考績(jī)的目的，不在意結(jié)果，主要是提高他們的績(jī)效。(3) 建立持續(xù)有效地溝通機(jī)制建立有效的溝通機(jī)制，可采取以下方法：首先，考核者應(yīng)采用積極主動(dòng)的方式與員工進(jìn)行溝通。其次，要重視與員工之間的面談。面談是一項(xiàng)技巧性很 強(qiáng)、又很經(jīng)濟(jì)有效的工作。6全員培訓(xùn)，共同提高，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是保證首先，對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)是關(guān)鍵。一般而言，對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，主要包括以下內(nèi)容：(1)企業(yè)人事制度的講解。(2 )考核基本知識(shí)的掌握。(3)考核誤區(qū)的澄清?？己酥?/p>

14、經(jīng)常出現(xiàn)的 如暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、居中趨勢(shì)、從眾心理、相似性錯(cuò)誤等誤區(qū)。在培訓(xùn)中應(yīng) 對(duì)考核者進(jìn)行詳細(xì)講解和說(shuō)明，以使他們盡可能避免這些誤區(qū)，做出正確的評(píng)價(jià)。其次，對(duì)全體員工進(jìn)行培訓(xùn)是基礎(chǔ)。企業(yè)的員工作為績(jī)效考核的主要對(duì)象，是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)是至關(guān)重要的。通過(guò)培訓(xùn)要使每一個(gè)員工懂得考核的目的和作用，使他們消除對(duì)考核的誤區(qū)和抵觸情緒，為順利開(kāi)展考核工作奠定良好的基礎(chǔ)。再次，構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織是保證。當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，而構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織乃是未來(lái)企業(yè)的必然選擇。正如彼德圣潔所稱(chēng)朱來(lái)成功的企業(yè)必將是學(xué)習(xí)型組織”。而構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織也是考核獲得最佳效果的重要保證。(4) 提

15、升企業(yè)的整體績(jī)效是根本，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益同步增長(zhǎng)是目標(biāo)國(guó)有企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地， 最根本的是提升企業(yè)的整體績(jī)效。 而要提升企業(yè)的整體 績(jī)效，全面提高每個(gè)員工的個(gè)人績(jī)效是關(guān)鍵。三、完善績(jī)效考核制度的對(duì)策(一) 要提高對(duì)績(jī)效考核重要性的認(rèn)識(shí)，把績(jī)效考核作為組織整體戰(zhàn)略的一部分績(jī)效考核是人力資源管理的核心問(wèn)題之一，是保障并促進(jìn)組織內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)， 實(shí)現(xiàn)組織各項(xiàng)目標(biāo)所必須進(jìn)行的一種管理行為。組織的各級(jí)管理者和每個(gè)成員要充分認(rèn)清績(jī)效考核的重要價(jià)值和地位。(二) 要持續(xù)不斷地完善績(jī)效考核體系建設(shè)，增強(qiáng)其科學(xué)性和可操作性績(jī)效考核是一種思想，持續(xù)改善績(jī)效的思想。為使這種思想發(fā)揮作

16、用，我們必須把績(jī) 效考核看作一個(gè)完整的系統(tǒng)。(三) 要保持有效的績(jī)效溝通，增加組織成員對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同感績(jī)效溝通是績(jī)效考核的靈魂與核心，是績(jī)效管理過(guò)程中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵、最能促進(jìn)工作開(kāi)展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。良好的績(jī)效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績(jī)效。管理者應(yīng)與被管理人保持持續(xù)不斷的溝通，不斷對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷，從績(jī)效指標(biāo)、管理者的工作方式、績(jī)效考核程序、獎(jiǎng)懲措施的兌現(xiàn)程度等各個(gè)方面進(jìn)行滿意度調(diào)查，找出績(jī)效考核體系中存在的不足，并加以改進(jìn)。(四) 要有效利用績(jī)效考核結(jié)果，充分發(fā)揮績(jī)效考核的積極作用績(jī)效考核結(jié)果的利用應(yīng)當(dāng)充滿整個(gè)績(jī)效考核周期。有效利用績(jī)效考核結(jié)果除了要將績(jī) 效考核結(jié)

17、果作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)，作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，作為潛能開(kāi)發(fā) 和教育培訓(xùn)的依據(jù)，作為調(diào)整人事政策、 激勵(lì)措施的依據(jù)外，更重要的是要將績(jī)效考核結(jié)果 的重點(diǎn)放在對(duì)組織成員工作過(guò)程和工作能力的持續(xù)改進(jìn)上，將績(jī)效考核的短期效益與長(zhǎng)期效益結(jié)合起來(lái)?？?jī)效面談(1) 績(jī)效面談在績(jī)效管理中有什么樣的作用？人力資源部門(mén)應(yīng)該圍繞績(jī)效面談做哪些方面 的工作？(2 )經(jīng)過(guò)績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這 問(wèn)題的產(chǎn)生？答：（1）說(shuō)明員工績(jī)效面談的作用： 使考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理有更加全面深入的認(rèn)識(shí)；通過(guò)績(jī)效面談，使得考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)、考評(píng)方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)

18、識(shí)，有利于下一輪績(jī)效考評(píng)工作的開(kāi)展。 將員工績(jī)效考評(píng)的情況反饋給員工?？荚u(píng)者要將員工績(jī)效的真實(shí)信息反饋給員工本人，對(duì)員工的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，要指出員工的問(wèn)題、缺點(diǎn)，使之改正。 依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事情，考評(píng)者要給被考評(píng)者一定的指導(dǎo)。圍繞績(jī)效面談，人力資源部門(mén)應(yīng)該做到： 對(duì)考評(píng)者以及被考評(píng)者明確考評(píng)的目的； 明確績(jī)效面談的目的； 加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的面談技巧的培訓(xùn)。（2）分析問(wèn)題產(chǎn)生原因表面上看，是“績(jī)效面談”使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣問(wèn)題的原因可能有下列幾種情況： 公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績(jī)效管理的目的不清； 小王的上司對(duì)小王有

19、偏見(jiàn)； 小王的上司沒(méi)有很好的績(jī)效面談技巧，不敢對(duì)小王談?wù)搯?wèn)題與缺點(diǎn)。（3）提出解決問(wèn)題的對(duì)策 考評(píng)前績(jī)效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化。 考評(píng)過(guò)程中要公正、公開(kāi)、公平、考評(píng)者要注意員工績(jī)效信息的收集。 考評(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反饋，考評(píng)者與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。（1）調(diào)整告訴企業(yè)文化，發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)規(guī)模；（2）對(duì)銷(xiāo)售部經(jīng)理進(jìn)行工作分析，分為工作量和工作分析；（3）確定績(jī)效指導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)，定量，定性，從銷(xiāo)售額，利潤(rùn)率，市場(chǎng)占有率，資金回籠率等 方面考核；（4）考核領(lǐng)導(dǎo)能力，主要是決策力，說(shuō)服力和工作主動(dòng)性等；（5）確定工作指標(biāo)，年銷(xiāo)售額 500萬(wàn)，具體測(cè)算

20、各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重；（6 ）講清業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估實(shí)施的全過(guò)程：由準(zhǔn)備，實(shí)施，考評(píng)，總結(jié)，應(yīng)用開(kāi)發(fā)5個(gè)階段組成?？?jī)效考核有四大目的：一是依照下屬的表現(xiàn)，績(jī)效決定增加多少工資；二是決定將來(lái)的任用， 例如是否應(yīng)留現(xiàn)職、晉升、降職；三是了解是否需要培訓(xùn)；四是告知他的成果，承認(rèn)他的功 勞，激勵(lì)他把現(xiàn)在的工作做得更好。（三）績(jī)效考核的必要性1有利于形成強(qiáng)有力的目標(biāo)導(dǎo)向。2.有利于提高生產(chǎn)或者工作效益。3有利于塑造組織或者企業(yè)文化。（1）績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清楚：如評(píng)價(jià)工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、誠(chéng)實(shí)性，等級(jí)劃分為優(yōu) 秀、良好、一般、較差，難以界定。清晰標(biāo)準(zhǔn)，具體、可量化。（2 ）暈輪效應(yīng)：評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的總體印象對(duì)于被評(píng)

21、價(jià)者在某個(gè)具體績(jī)效要素上的評(píng)價(jià)結(jié)果所產(chǎn)生的影響，總體影響局部，一高俱高，一低俱低。一一要意識(shí)到暈輪現(xiàn)象，加強(qiáng)培訓(xùn)，按標(biāo)準(zhǔn)而不是按印象打分。（3） 居中趨勢(shì)：傾向于將結(jié)果定在中間等級(jí)上一一進(jìn)行排序即可解決。（4） 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)制定強(qiáng)制的績(jī)效等級(jí)分布比例（5）個(gè)人偏見(jiàn)：刻板印象一一培訓(xùn)、克服偏見(jiàn)，另一種暈輪 問(wèn)題的嚴(yán)重存在還不如不評(píng)價(jià)。822如何避免各種績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題（1 ）學(xué)習(xí)和了解各種潛在的績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題及其解決辦法，對(duì)于問(wèn)題的了解顯然有助于你避 免這些問(wèn)題的出現(xiàn)。（2）運(yùn)用正確的績(jī)效評(píng)價(jià)工具：排序法可以避免居中，但可能讓雇員感覺(jué)不好；排序法和 強(qiáng)制分布提供了一種相對(duì)而不是絕對(duì)的排序。（3

22、）對(duì)主管進(jìn)行培訓(xùn)（4）記錄日記法：8.2.3合法的績(jī)效評(píng)價(jià)注意事項(xiàng)（1 ）確保你真正清楚 優(yōu)秀”績(jī)效的內(nèi)涵是什么（通過(guò)職位分析建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，如及時(shí)完成 項(xiàng)目；（2）將這些績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)融入到某種績(jī)效評(píng)價(jià)工具（行為錨定事例、圖形等級(jí)量表法）；（3 ）使用明確界定的工作績(jī)效維度（如數(shù)量、質(zhì)量等） ，而不是使用沒(méi)有明確界定的、籠統(tǒng) 的工作績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)（像 總體績(jī)效水平”等）；（4 ）以書(shū)面形式與雇員以及他們的評(píng)價(jià)者就這些績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通；（5） 在運(yùn)用圖形等級(jí)量表法時(shí)，要避免使用一些抽象的特征要素（如忠誠(chéng)度、誠(chéng)實(shí)性等）， 除非你能夠用一些可觀察的行為來(lái)對(duì)這些要素加以界定；（6）上級(jí)的主觀評(píng)價(jià)（如評(píng)語(yǔ)評(píng)

23、價(jià)）只能是整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程中的一個(gè)組成部分而不能是全部；（7）訓(xùn)練主管人員如何正確使用這些績(jī)效評(píng)價(jià)工具；（8）使評(píng)價(jià)者和需要被他們?cè)u(píng)價(jià)的雇員能夠進(jìn)行大量的日常接觸；（9 ）針對(duì)每一個(gè)績(jī)效維度進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)價(jià)，然后根據(jù)權(quán)重分配系統(tǒng)得分匯總。不能進(jìn)行總 體評(píng)價(jià)，或者僅僅是根據(jù)某些籠統(tǒng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行排序。（10）盡量使用一位以上的評(píng)價(jià)者，讓他們各自獨(dú)立完成所有此類(lèi)績(jī)效評(píng)價(jià)。（11 ）不要讓任何一名評(píng)價(jià)者在人事決策上擁有絕對(duì)權(quán)力。提倡多人評(píng)價(jià)體系。（12）建立雇員申訴渠道。（13）對(duì)做出任何人事決策時(shí)所依據(jù)的所有信息和原因都做好記錄。（14）在適當(dāng)時(shí)候，對(duì)工作績(jī)效較差的雇員提供正確的指導(dǎo)以幫助他們改善自己的

24、工作績(jī)效。怎樣做好績(jī)效考核1全員考核績(jī)效考核工作是企業(yè)對(duì)員工工作績(jī)效優(yōu)劣的評(píng)價(jià)反饋，目的是提高全體員工的績(jī)效，從而達(dá)到提高組織績(jī)效的目標(biāo)，所以全員考核十分必要。2多角度考核評(píng)價(jià)被考核者績(jī)效的最佳人選應(yīng)該是被考核者的直接上級(jí)，因?yàn)橹苯由霞?jí)對(duì)工作目標(biāo)、 工作標(biāo)準(zhǔn)、被考核者的行為最了解，但直接上級(jí)也會(huì)受到信息不全面、標(biāo)準(zhǔn)主觀化等限制， 給評(píng)價(jià)結(jié)果帶來(lái)誤差。所以應(yīng)多角度考核的方式，以直接上級(jí)為主，其他崗位人員（包括外部人員）為輔的考核方式。3考核周期的設(shè)定針對(duì)企業(yè)不同的情況采用不同的周期。如果周期太長(zhǎng)，評(píng)價(jià) 結(jié)果會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的“近期誤差”，而且周期太長(zhǎng)不利于員工績(jī)效改善的目的， 甚 至部分人才流動(dòng)較快的

25、行業(yè)或企業(yè)， 還沒(méi)有進(jìn)行考核，人才已經(jīng)流失了；如果周 期太短，一方面工作量很大，另一方面許多工作表現(xiàn)的績(jī)效無(wú)法體現(xiàn)。4考核內(nèi)容設(shè)計(jì)考核內(nèi)容由考核項(xiàng)目、考核要點(diǎn)、標(biāo)度組成，考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)一定要結(jié)合根 據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定客觀、量化的績(jī)效指標(biāo)。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的 SMARTS則。不同的部門(mén)、崗位和人員要用不同的考核表格5績(jī)效面談績(jī)效面談要達(dá)到的兩個(gè)目標(biāo)，即：一是主管把員工的績(jī)效情況反饋給他們； 二是員工和主管共同確定員工下一步要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)和改善計(jì)劃。所以績(jī)效面談是達(dá)到改善績(jī)效的重要步驟，主管一定要認(rèn)真對(duì)待面談的步驟和相關(guān)內(nèi)容，用 一種下屬比較容易接受的方式進(jìn)行。（1）統(tǒng)一認(rèn)識(shí)要目的明確

26、做績(jī)效管理之前，要澄清認(rèn)識(shí)，消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理， 為下面的工作掃清障礙。（2）做好績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作（職務(wù)說(shuō)明書(shū)）職務(wù)說(shuō)明書(shū)是組織設(shè)計(jì)的成果之一，它是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的重要依據(jù)，是 績(jī)效管理的基本點(diǎn)，離開(kāi)了職務(wù)說(shuō)明書(shū)，一些績(jī)效管理都只能是空談乏味， 蒼白 無(wú)力。（3）不可面面俱到但要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相對(duì)國(guó)企，私企不具備人才、管理優(yōu)勢(shì)，企業(yè)基礎(chǔ)管理工作也很不扎實(shí)，因 此，選取績(jī)效考核指標(biāo)一定要特別慎重。（4）不片面追求指標(biāo)量化現(xiàn)在搞績(jī)效考核，人們都有一個(gè)普遍趨勢(shì)：一味追求指標(biāo)的量化，認(rèn)為只有 量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來(lái)的偏差。實(shí)際上，并非一切績(jī)效衡量指 標(biāo)都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，一切皆要量 化的想法最多只是一種不切實(shí)際的想法。要根據(jù)不同的崗位（職務(wù)），選擇最能 反映出工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工 作態(tài)度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的， 不能因其不可量化就不 予考核。（5）充分溝通避免考核指標(biāo)硬性下放績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標(biāo)到事業(yè)部的目 標(biāo)，再分解