星星點點公司戰(zhàn)略與風險管理

1、2015注冊會計師考試-公司戰(zhàn)略與風險管理-星星點點考前基礎(chǔ)版星星點點®（2015）公司戰(zhàn)略與風險管理1、 公司戰(zhàn)略概念、屬性、層次傳統(tǒng)概念：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物屬性：計劃性、全局性和長期性現(xiàn)代概念：一系列或整套的決策或行動方式屬性：應變性、競爭性和風險性戰(zhàn)略分為三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略（分別對應關(guān)鍵詞：業(yè)務組合資源分配、競爭、效率）2、公司戰(zhàn)略的功能（1）公司戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向（2）公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力（3）公司戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提和保障3、戰(zhàn)略變革的時機選擇時機選擇含義發(fā)

2、生時間與危機的關(guān)系負面影響提前性變革管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。有遠見的企業(yè)應該選擇第一種。危機發(fā)生之前沒有反應性變革企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。危機發(fā)生之后輕微影響危機性變革如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)，是一種被迫的變革。危機發(fā)生之后致命影響4、企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務1.調(diào)整企業(yè)理念。首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經(jīng)營思想；最后要靠行為準則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準則和規(guī)定2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位3.重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)5、戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)1.變革的支

3、持者推進戰(zhàn)略變革的步驟（1）高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應該做什么。（2）指定一個代理人來掌握變革。高級管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團體之間的矛盾，高級管理層應當支持代理人；審議和監(jiān)控變革的進程；簽署和批準變革，并保證將它們公開。（3）變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持。（4）變革代理人應督促各管理人員立即行動起來，并給予后者必要的支持。2.變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙變革受到抵制的原因可能是變革會對人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：（1）生理變化。（2）環(huán)境變化。（3）心理變化。迷失方向。不確定性可能導致無安全感。無力。基于上述的不同因素，變革會

4、面臨如下障礙：（1）文化障礙。（2）私人障礙。習慣。變革對個人收入的影響可能相當大。對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣，因為他們可能缺乏自信去迎接新的挑戰(zhàn)。選擇性的信息處理導致員工去選擇應當聽什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的要求。3.克服變革阻力的策略在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。（1）變革的節(jié)奏。變革越是循序漸進，就越有更多的時間來提出問題，以提供保證并進行管制。如果得到個人的關(guān)注和支持，將降低對于變革的計劃和立即實施階段的阻力。但是，如果這種變革是激進的就會導致一種撤退反應，從而被看做是一

5、種威脅，并可能在變革實施后一同表現(xiàn)出來，如怨恨感增強等。（2）變革的管理方式。變革的管理方式非常重要，必須具備良好的氛圍、明確的需求、平息恐懼，如果可能的話，應當積極鼓勵個人接受這些變革。鼓勵沖突領(lǐng)域的對話是有效控制抵制的方法，這可以促進有用的觀點和接受良好的變革程序。壓制抵制只能將抵制轉(zhuǎn)為地下，變成謠言并轉(zhuǎn)化為敵對狀態(tài)。面對變革，管理層為員工提供針對新技能和系統(tǒng)應用的學習課程可減少他們對變革的抵制情緒。這是因為只有很少數(shù)人能夠真正從宏觀角度看待變革。鼓勵個人參與也是減少抵制情緒的方法。因為員工參與變革的程度往往取決于員工對于變革必要性和可行性的認識和理解程度。（3）變革的范圍。應當認真審閱變

6、革的范圍。范圍很大的轉(zhuǎn)變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激。在同一個變革目標下，可以考慮采用變革范圍比較小的方式。例如，技術(shù)的改變可能需要改變工作方式，也可能需要工作團體重組。如果能夠用改變工作方式的變化代替工作團體的重組，變革的范圍就會小得多。6、宏觀環(huán)境分析四因素（PEST模型）（1）政治和法律因素（political factors）（2）經(jīng)濟因素（economical factors）（3）社會和文化因素（social factors）（4）技術(shù)因素（technological factors）7、產(chǎn)品生命周期四階段（1）導入期（2）成長期（3）成熟期（4）衰退期產(chǎn)品生命周期模型四階段是

7、以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點劃分。產(chǎn)業(yè)的增長與衰退由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過程而呈現(xiàn)S形。產(chǎn)品生命周期各階段主要特征【提示】教材在講解各階段主要特征時，并非神來之筆而無規(guī)律可循；在介紹每一階段特征時，主要從以下七方面依次進行講解：（1）銷售量；（2）成本；（3）利潤；（4）競爭；（5）經(jīng)營風險；（6）戰(zhàn)略目標；（7）戰(zhàn)略路徑。導入期銷售量：只有高收入用戶會嘗試新產(chǎn)品，用戶較少；產(chǎn)品類型、特點、性能和目標市場方面尚在不斷發(fā)展變化當中，質(zhì)量有待提高。成本：為說服客戶購買，營銷成本高，廣告費用大，但銷量小，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)成本高。利潤：產(chǎn)品的獨特性和客戶的高收入使得價格彈性較小，可以采用高價格、高毛利的

8、政策，但銷量小導致凈利潤較低。企業(yè)的規(guī)?？赡軙浅Ｐ　８偁帲褐挥泻苌俚母偁帉κ?。經(jīng)營風險：非常高。戰(zhàn)略目標：擴大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”。戰(zhàn)略路徑：投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量。成長期銷售量：產(chǎn)品銷量攀升是該階段主要標志，產(chǎn)品銷售群已擴大。生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立大宗分銷渠道。消費者對質(zhì)量的要求不高。各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。成本：廣告費用較高，但是每單位銷售收入分擔的廣告費在下降。利潤：需大于求，單位產(chǎn)品凈利潤也最高。競爭：由于市場擴大，競爭加劇。經(jīng)營風險：仍然維持在較高水平，但有所下降。戰(zhàn)略目標：爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。戰(zhàn)略路

9、徑：市場營銷，此時是改變價格形象和質(zhì)量形象的好時機。成熟期銷售量：成熟期市場巨大，但已經(jīng)基本飽和。新的客戶減少，主要靠老客戶的重復購買支撐。生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過剩。成本：產(chǎn)品逐步標準化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進緩慢。利潤：產(chǎn)品價格開始下降，毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中。競爭：競爭者之間的挑釁性的價格競爭是成熟期開始的主要標志。經(jīng)營風險：進一步降低，達到中等水平。銷售額和市場份額、盈利水平都比較穩(wěn)定，現(xiàn)金流量變得比較容易預測。經(jīng)營風險主要是穩(wěn)定的銷售額可以持續(xù)多長時間，以及總盈利水平的高低。戰(zhàn)略目標：重點轉(zhuǎn)向在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。戰(zhàn)略路徑：提高效率，降低成本。衰退期銷

10、售量：客戶對性價比要求很高。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價格差異也會縮小。產(chǎn)能嚴重過剩，只有到后期，多數(shù)企業(yè)退出后，價格才有望上揚。成本：為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能會出現(xiàn)問題。利潤：產(chǎn)品的價格、毛利都很低。競爭：只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競爭力；有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場。經(jīng)營風險：會進一步降低，主要懸念為產(chǎn)品完全退出市場的時機。戰(zhàn)略目標：首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略路徑：控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。8、產(chǎn)品生命周期的局限性（1）各階段的持續(xù)時間隨產(chǎn)業(yè)不同而非常不同，并且難以界定一個產(chǎn)業(yè)所處生命周期階段，削弱了作為規(guī)劃工

11、具的有用之處（2）產(chǎn)業(yè)增長并不總是呈“S”形（3）公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品重新定位，來影響增長曲線的形狀（4）與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨產(chǎn)業(yè)不同而不同9、五種競爭力分析（1）潛在進入者的進入威脅（2）替代品的替代威脅（3）供應者討價還價的能力（4）購買者討價還價的能力（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭五力是產(chǎn)業(yè)利潤的威脅力量10、潛在進入者面臨的進入障礙（1）結(jié)構(gòu)性障礙（規(guī)模經(jīng)濟、關(guān)鍵資源控制、市場優(yōu)勢、政府政策）（2）行為性/戰(zhàn)略性障礙（限制進入定價、進入對方領(lǐng)域）11、購買者和供應者討價還價能力的決定因素（1）買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務量的大?。?）產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度（

12、3）縱向一體化程度（4）信息掌握的程度12、導致產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭加劇的因素（1）產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手（2）產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢（3）顧客認為所有的商品都是同質(zhì)的（4）產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力（5）產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高13、五力的應對戰(zhàn)略（1）自我定位，利用競爭戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先、差異化）應對五力（2）識別所在細分市場，采用集中戰(zhàn)略（3）與供應者、購買者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，減少討價還價；尋求進入阻絕戰(zhàn)略應對潛在進入者威脅14、五力模型的局限性（1）該分析模型是靜態(tài)的，現(xiàn)實競爭環(huán)境是動態(tài)的（2）該模型適用于營利機構(gòu)，對非營利機構(gòu)不適用（3）該模型認為一旦進行這種分析，就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，

13、這與現(xiàn)實不符（4）該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在（5）該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性（6）該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。（第六個要素，互動互補作用力：控制互補品、捆綁式經(jīng)營、交叉補貼銷售）15、戰(zhàn)略群組分析的好處戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間

14、的“移動障礙”（3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會16、企業(yè)資源的主要類型（1）有形資源（物質(zhì)資源、財務資源：應收賬款、有價證券）（2）無形資源（企業(yè)文化、商譽、品牌、技術(shù)資源、專利、商標、組織經(jīng)驗）（3）人力資源（組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力）17、決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準（1）資源的稀缺性（2）資源的不可模仿性（物理上獨特的資源、具有路徑依賴性的資源、具有因果含糊性的資源、具有經(jīng)濟制約性的資源）（3）資源的不可替代性（4）資源的持久性【提示】該知識點在考試中將以考查靈活運用為主。通常給出某種資源，要

15、求判斷其是否可為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，若能帶來競爭優(yōu)勢則判斷該資源所屬類型。應對此，則必須將教材舉例牢牢掌握，因為這是出題的依據(jù)。教材舉例掌握如下：（1）物理上獨特的資源：企業(yè)所擁有的房地產(chǎn)處于極佳的地理位置，擁有礦物開采權(quán)或是擁有法律保護的專利生產(chǎn)技術(shù)等。（2）具有路徑依賴性的資源：中國海爾公司在售后服務環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢并不是僅僅在于有一支訓練有素的售后服務人員隊伍，更重要的是由于海爾多年來不斷完善營銷體制建設(shè)，能夠為這支隊伍健康運作提供堅實的基礎(chǔ)和保障。（3）具有因果含糊性的資源：企業(yè)的文化常常是一種因果含糊性的資源。美國西南航空公司以擁有“家庭式愉快，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化著稱，成為企業(yè)的重要

16、資源，競爭對手難以對其進行模仿。其原因就是沒有人可以明確地解釋出形成這種文化的真實原因。具有因果含糊性的資源，是組織中最常見的一種資源，難以被競爭對手模仿。（4）具有經(jīng)濟制約性的資源：企業(yè)在市場上處于領(lǐng)導者的地位，其戰(zhàn)略是在特定的市場上投入大量資本。這個特定市場可能會由于空間太小，不能支撐兩個競爭者同時盈利，企業(yè)的競爭對手再有能力，也只好放棄競爭。（5）資源的不可替代性：一些旅游景點的獨特優(yōu)勢很難被其他景點所替代。（6）資源的持久性：一些品牌資源隨著時代的發(fā)展實際上在不斷地升值；反之通信技術(shù)和計算機技術(shù)迅速的更新?lián)Q代卻會對建立在這些技術(shù)之上的企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)成嚴峻挑戰(zhàn)。18、核心能力評價的五種方

17、法（1）企業(yè)自我評價（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較（3）基準分析（4）成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法（5）收集競爭對手信息19、基準分析的五種類型（1）內(nèi)部基準 企業(yè)內(nèi)部之間互為基準進行學習與比較（2）競爭性基準 直接以競爭對手為基準進行比較（3）過程或活動基準 以具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準進行比較，但是兩者之間的產(chǎn)品和服務不存在直接競爭的關(guān)系（4）一般基準 以具有相同業(yè)務功能的企業(yè)為基準進行比較（5）顧客基準 以顧客的預期為基準進行比較20、成功關(guān)鍵因素分析（1）成功關(guān)鍵因素隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同，甚至在相同的產(chǎn)業(yè)中，也會因產(chǎn)業(yè)驅(qū)動因素和競爭環(huán)境的變化而隨時間變化（2）同一產(chǎn)業(yè)中的各個企業(yè)，也可能對該產(chǎn)業(yè)的成功

18、關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重（3）成功關(guān)鍵因素是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征21、核心能力與成功關(guān)鍵因素辨析（1）成功關(guān)鍵因素應被看做是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征，而不是針對某個個別公司（2）擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而不是充分條件（3）企業(yè)核心能力和成功關(guān)鍵因素的共同之處在于它們都是公司盈利能力的指示器22、價值鏈的兩類活動（1）基本活動（2）支持活動23、價值鏈基本活動內(nèi)容（1）內(nèi)部后勤（2）生產(chǎn)運營（3）外部后勤（4）市場銷售（5）服務名稱定義示例（1）內(nèi)部后勤（進貨物流）與產(chǎn)品投入有關(guān)的進貨、倉儲和分配等活動原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及退貨等（2）生產(chǎn)運營將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的活動機加

19、工、裝配、包裝、設(shè)備維修、檢測等（3）外部后勤（出貨物流）與產(chǎn)品的庫存、分送給購買者有關(guān)的活動最終產(chǎn)品的入庫、接受訂單、送貨等（4）市場銷售與促進和引導購買者購買企業(yè)產(chǎn)品的活動廣告、定價、銷售渠道等（5）服務與保持和提高產(chǎn)品價值有關(guān)的活動培訓、修理、零部件的供應和產(chǎn)品的調(diào)試等24、支持活動（1）采購管理（2）技術(shù)開發(fā)（3）人力資源管理（4）基礎(chǔ)設(shè)施名稱定義示例（1）采購管理采購企業(yè)所需投入品的職能，而不是被采購的投入品本身采購是廣義的，既包括生產(chǎn)原材料的采購，也包括其他資源投入的管理（2）技術(shù)開發(fā)可以改進企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)（3）人力資

20、源管理是指企業(yè)對職工的管理企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓、提拔和退休等各項管理活動（4）基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動企業(yè)高層管理人員25、企業(yè)資源能力的價值鏈分析要點（1）確認支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動價值鏈中的每一個活動都能分解為一些相互分離的活動，分解的適當程度依賴于這些活動的經(jīng)濟性和分析價值鏈的目的，選擇適當?shù)念悇e以將某一活動歸類需要進行判斷。這些活動被分離的基本原則是：具有不同的經(jīng)濟性、對產(chǎn)品差異化產(chǎn)生很大的潛在影響、在成本中比例很大或所占比例在上升。（2）明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系價值鏈分析的關(guān)鍵是，價值活動和它們之間的聯(lián)系是組織的競爭優(yōu)勢的源泉。因此，資源

21、分析必須是一個從資源評估到對怎樣使用這些資源的評估過程。資源使用的價值鏈分析要明確以下幾點：確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動。支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動事實上就是企業(yè)的獨特能力的一部分。（單一活動）明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系。（內(nèi)部聯(lián)系）明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系。（外部聯(lián)系戰(zhàn)略聯(lián)盟）【提示】對于該部分，應深刻理解，特別是其與戰(zhàn)略聯(lián)盟及非股權(quán)形式知識點的橫向聯(lián)系。在考試中，應注意考查該知識點的活學活用，例如結(jié)合企業(yè)具體情況對于不同價值鏈活動的劃型。26、波士頓矩陣（BCG Matrix）波士頓矩陣27、決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的兩個基本因素（1）市場引力（外在因素）（市場增長率*、目標

22、市場容量、競爭對手強弱、利潤高低）（2）企業(yè)實力（內(nèi)在因素）（市場占有率*、技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力）28、波士頓矩陣的四種業(yè)務定位【提示】波士頓矩陣在歷史考試中有多次考查，再次考查的可能性不大，可在考前突擊看下即可。（1）明星（2）問題（3）現(xiàn)金牛（4）瘦狗業(yè)務名稱產(chǎn)品特征應對戰(zhàn)略組織架構(gòu)人員配備明星高增長強競爭（1）市場增速快，份額大；（2）增長和獲利前景極好；（3）企業(yè)資源主要消費者，需大量投資以使其在市場中盡快居于主導地位；在短期內(nèi)應優(yōu)先保證其資源供應積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位（1）事業(yè)部形式（2）由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者

23、負責問題高增長低競爭最差現(xiàn)金流量狀態(tài)一方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對市場占有率低，能夠生成的資金很小（1）采取選擇性投資戰(zhàn)略（2）一般列入企業(yè)長期計劃中（1）智囊團或項目組織等形式（2）選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風險、有才干的人負責現(xiàn)金牛低增長強競爭處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展（1）采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限。把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其他產(chǎn)品提供資金（2）對于這一象限內(nèi)的市場增長率仍

24、有所增長的業(yè)務，應進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度（1）事業(yè)部制（2）經(jīng)營者最好是市場營銷型人物瘦狗低增長弱競爭處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源（1）采用撤退戰(zhàn)略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些還能自我維持的業(yè)務，應縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理；而對那些市場增長率和企業(yè)市場占有率均極低的業(yè)務則應立即淘汰（2）將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移整頓產(chǎn)品系列，最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理29、波士頓矩陣的四種戰(zhàn)略（1）發(fā)展（2）保持（3）收割（4）放棄發(fā)展保持收割放棄問題業(yè)務？明星業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務￥瘦狗業(yè)務X30、波士頓矩陣的意義（1）波

25、士頓矩陣是最早的組合分析方法之一，作為一個有價值的思想方法，被廣泛運用在產(chǎn)業(yè)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部條件的綜合分析、多樣化的組合分析、大企業(yè)發(fā)展的理論依據(jù)等方面（2）波士頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務綜合在一個矩陣中，具有簡單明了的效果（3）該矩陣指出了每個經(jīng)營單位在競爭中的地位，使企業(yè)了解到它們的作用和任務，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金。每個經(jīng)營業(yè)務單位也可以從矩陣中了解自己在總公司中的位置和可能的戰(zhàn)略發(fā)展方向（4）利用波士頓矩陣還可以幫助企業(yè)推斷競爭對手對相關(guān)業(yè)務的總體安排。其前提是競爭對手也使用波士頓矩陣的分析技巧31、波士頓矩陣的局限性（1）在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場占

26、有率是比較困難的（2）波士頓矩陣過于簡單。首先，它用市場增長率和企業(yè)相對占有率兩個單一指標分別代表產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)的競爭地位，不能全面反映這兩方面的狀況；其次，兩個坐標各自的劃分都只有兩個，劃分過粗（3）波士頓矩陣事實上暗含了一個假設(shè)：企業(yè)的市場份額與投資回報是呈正比的。但在有些情況下這種假設(shè)可能是不成立或不全面的。一些市場占有率小的企業(yè)如果實施創(chuàng)新、差異化和市場細分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤（4）波士頓矩陣的另一個條件是資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內(nèi)，要進行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金，還有技術(shù)、時間和人員的創(chuàng)造力（5）波士頓矩陣在具體運用中有很多困難32、通用矩陣矩陣中圓圈面積的

27、大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模呈正比，圈中扇形部分（畫線部分），表示某項業(yè)務所占有的市場占有率。處于左上方三個方格的業(yè)務最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應優(yōu)先分配資源處于右下方三個方格的業(yè)務一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略處于對角線三個方格的業(yè)務應采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向通用矩陣的局限。（1）用綜合指標來測算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位，這些指標在一個產(chǎn)業(yè)或一個企業(yè)的表現(xiàn)可能會產(chǎn)生不一致，評價結(jié)果也會由于指標權(quán)數(shù)分配的不準確而帶來偏差。（2）分劃較細，對于多元化業(yè)務類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數(shù)據(jù)，方法比較繁雜。33、SWOT分析（1）優(yōu)勢（Strength）（

28、2）劣勢（Weakness）（3）機會（Opportunity）（4）威脅（Threat）通過SWOT分析可以將企業(yè)戰(zhàn)略分析過程中總結(jié)出的企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅轉(zhuǎn)換為企業(yè)下一步的戰(zhàn)略開發(fā)方向，SWOT分析成為戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇兩個階段的連接點34、SWOT分析應用SWOT分析35、總體戰(zhàn)略的主要類型總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略），是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題（1）發(fā)展戰(zhàn)略（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略（3）收縮戰(zhàn)略36、發(fā)展戰(zhàn)略的主要類型（1）一體化戰(zhàn)略（2）密集型戰(zhàn)略（3）多元化戰(zhàn)略37、一體化戰(zhàn)略的主要類型（1）縱向一體化（2）橫向一體化38、縱向一

29、體化戰(zhàn)略的主要類型（1）前向一體化（2）后向一體化39、縱向一體化的優(yōu)缺點（1）有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本（2）控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶（3）會增加企業(yè)內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好40、前向一體化的優(yōu)點通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應性和競爭力41、前向一體化的主要適用條件（1）企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大（3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等（4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高42、后向一體化的優(yōu)

30、點后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。（后向一體化戰(zhàn)略在汽車、鋼鐵等行業(yè)采用得較多）43、后向一體化的主要適用條件（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求（2）供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等（4）供應環(huán)節(jié)的利潤率較高（5）企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定44、縱向一體化的主要風險（1）不熟悉新業(yè)務領(lǐng)域所帶來的風險（2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉

31、及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本45、橫向一體化的優(yōu)點（1）減少競爭壓力（2）實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟（3）增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢46、橫向一體化的適用條件（1）企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈（2）企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著（3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位（4）企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大（5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等47、密集型戰(zhàn)略（產(chǎn)品市場戰(zhàn)略組合矩陣）（1）市場滲透戰(zhàn)略（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（4）多元化戰(zhàn)略48、市場滲透戰(zhàn)略采用的三種方法（1）擴大市場份額（2）開發(fā)小眾市場（3）保持市場份額（特別是

32、當市場發(fā)生衰退時）49、多元化戰(zhàn)略的兩種類型（1）相關(guān)多元化（同心多元化）（2）非相關(guān)多元化（離心多元化）50、采用多元化戰(zhàn)略的原因（1）在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標。（2）企業(yè)先前成功經(jīng)營留存的資金超過在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中財務擴張所需要的資金（3）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤51、企業(yè)集團多元化的優(yōu)點（1）分散風險（2）能更容易從資本市場獲得融資（3）在企業(yè)無法增長的情況下找到新增長點（4）利用未被充分利用的資源（5）運用盈余資金（6）獲得資金或其他財務利益（7）運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場52、多元化戰(zhàn)略的風險（1）

33、來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險（2）市場整體風險（3）產(chǎn)品進入風險（4）產(chǎn)業(yè)退出風險（5）內(nèi)部經(jīng)營整合風險53、穩(wěn)定戰(zhàn)略適用情況適用于對戰(zhàn)略環(huán)境的預測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當成功的企業(yè)。54、穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源（2）減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險（3）避免資源重新配置和組合的成本（4）防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)缺點（面臨的風險）：（1）一旦外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略容易使企業(yè)減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，降低企

34、業(yè)對風險的敏感性和適應性55、采用收縮戰(zhàn)略的主動原因和被動原因主動原因：（1）大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要（2）小企業(yè)的短期行為被動原因：（1）外部原因（2）企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務）失去競爭優(yōu)勢56、收縮戰(zhàn)略的方式（1）緊縮與集中戰(zhàn)略（機制變革、財政和財務戰(zhàn)略、削減成本戰(zhàn)略）（2）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務、調(diào)整營銷策略）（3）放棄戰(zhàn)略57、放棄戰(zhàn)略的類型（1）特許經(jīng)營（2）分包（3）賣斷（4）管理層與杠桿收購（5）拆產(chǎn)為股/分拆（6）資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易58、收縮戰(zhàn)略的困難（1）對企業(yè)或業(yè)務狀況的判斷（退出時機的判斷）（2）退出障礙固定資產(chǎn)的專用性程度退出成本內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系感情障礙政府與社會約

35、束59、公司總體戰(zhàn)略實施的三種途徑（1）外部發(fā)展（并購）（2）內(nèi)部發(fā)展（新建）（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟60、并購的類型（1）按并購雙方所處的行業(yè)分類（橫向并購、縱向并購、多元化并購）（2）按被并購方的態(tài)度分類（友善并購、敵意并購）（3）按并購方的身份分類（產(chǎn)業(yè)資本并購、金融資本并購）（4）按收購資金來源分類（杠桿收購、非杠桿收購）61、并購的動機（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險（2）獲得協(xié)同效應（3）克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力62、并購失敗的原因（1）決策不當?shù)牟①彛ú辉撡I的卻買了）（2）并購后不能很好地進行企業(yè)整合（買對了卻沒管對）（文化融合是核心）（3）支

36、付過高的并購費用（該買的卻買貴了）（4）跨國并購面臨政治風險63、對并購對象的估值方法（1）市盈率法（2）目標企業(yè)股票現(xiàn)價（3）凈資產(chǎn)價值（4）股票生息率（5）現(xiàn)金流折現(xiàn)法（6）投資回報率64、收購對價支付形式（1）現(xiàn)金（2）發(fā)行股票，股票交換（3）借債購買目標企業(yè)的股份65、跨國并購面臨政治風險應對措施（1）加強對東道國政治風險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預警系統(tǒng)（2）采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風險控制的堅實基礎(chǔ)（3）實行企業(yè)當?shù)鼗呗?，減少與東道國之間的矛盾和摩擦66、采取內(nèi)部發(fā)展的動因（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品（2）不存在合適的收購對象（3）保持同樣的管理風格和企業(yè)

37、文化，從而減輕混亂程度（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前（5）可能需要的代價較低，因為獲得資產(chǎn)時無須為商譽支付額外的金額（6）收購通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預測的損失，而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況（7）這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法（8）可以有計劃地進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤（9）風險較低。而在收購中，購買者可能還需承擔以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果67、內(nèi)部發(fā)展的缺點（1）與并購相比，在市場上增加了競爭者，從而激化某一市場內(nèi)的競爭（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應（4）當

38、市場發(fā)展得非?？鞎r，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢（5）可能會對進入新市場產(chǎn)生非常高的障礙68、內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益69、企業(yè)克服進入障礙能力表現(xiàn)（1）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強的相關(guān)性（2）企業(yè)進入新領(lǐng)域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務（3）企業(yè)進入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容70、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征（1）從經(jīng)濟組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種

39、“中間組織”（2）從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、 相互獨立的基礎(chǔ)上通過事先達成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。（相互往來的平等性、合作關(guān)系的長期性、整體利益的互補性、組織形式的開放性）（3）從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。71、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因（1）促進技術(shù)創(chuàng)新（2）避免經(jīng)營風險（3）避免或減少競爭。（4）實現(xiàn)資源互補。（5）開拓新的市場。（6）降低協(xié)調(diào)成本。72、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看，可以將把企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類型：（1）合資企業(yè)（2）相互持股投資（3）功能性協(xié)議（契約式戰(zhàn)略聯(lián)

40、盟）73、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟常見形式（1）技術(shù)交流協(xié)議聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料（2）合作研究開發(fā)協(xié)議分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力（3）生產(chǎn)營銷協(xié)議通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中74、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟辨析（1）相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，因而更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性。（2）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟實體，對資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴格規(guī)定；而契約式戰(zhàn)略

41、聯(lián)盟無須組成經(jīng)濟實體，也無須常設(shè)機構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散（經(jīng)營的靈活性）（3）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大小；而在契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中，各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經(jīng)營中保持相對獨立性（自主權(quán)）（4）在利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營活動，獲取各自的收益（經(jīng)濟效益）（5）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大，轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴格；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則不存在這類問題（靈活性）75、戰(zhàn)略

42、聯(lián)盟的管控（1）訂立協(xié)議（2）建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系訂立協(xié)議戰(zhàn)略聯(lián)盟通過契約或協(xié)議關(guān)系生成時，則聯(lián)盟各方能否遵守所簽署的契約或協(xié)議主要靠企業(yè)的監(jiān)督管理，發(fā)生糾紛時往往不會選擇執(zhí)行成本較高的法院判決或第三方仲裁，而是聯(lián)盟之間自行商議解決。嚴格界定聯(lián)盟的目標。周密設(shè)計聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。準確評估投入的資產(chǎn)。規(guī)定違約責任和解散條款。建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系聯(lián)盟企業(yè)之間必須相互信任，并且以雙方利益最大化為導向，而不是以自身利益最大化為導向。一旦合作雙方相互信任，那么正式的聯(lián)盟契約就顯得不那么重要了，聯(lián)盟關(guān)系還將因為信任而更加穩(wěn)固。相比于國內(nèi)企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟中的互相信任更加難得，聯(lián)盟企業(yè)之間在政

43、策、文化、法律和制度環(huán)境各方面的差異都可能造成合作中的不信任，從而使合作聯(lián)盟陷入困境。信任可以降低聯(lián)盟伙伴之間的監(jiān)督成本，大大提升聯(lián)盟成功的可能性，是影響和開工至聯(lián)盟伙伴行為的最有效手段。信任可以成為企業(yè)有價值的、稀缺的、難以模仿以及難以替代的戰(zhàn)略資源。只有聯(lián)盟企業(yè)之間相互信任，才能在聯(lián)盟合作期間獲得共同的競爭優(yōu)勢，在一定程度上克服正式協(xié)議中不能控制的所有細節(jié)缺陷。76、基本競爭戰(zhàn)略（業(yè)務單位戰(zhàn)略）（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2）差異化戰(zhàn)略（3）集中化戰(zhàn)略三種基本戰(zhàn)略77、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）形成進入障礙（2）增強討價還價能力（3）降低替代品的威脅（4）保持領(lǐng)先的競爭地位企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使

44、企業(yè)有效地面對產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量，以其低成本的優(yōu)勢，獲得高于其行業(yè)平均水平的利潤78、采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險（1）技術(shù)變化導致用于降低成本的投資與經(jīng)驗一筆勾銷（2）競爭對手模仿或以高技術(shù)水平設(shè)施投資的投資能力進行較低成本學習（3）市場需求發(fā)生變化，從注重價格轉(zhuǎn)向品牌形象79、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施條件（1）市場情況產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標準化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉(zhuǎn)換成本較低（2）資源和能力力爭實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟降低各種要素成本提高生產(chǎn)率改進產(chǎn)品工藝設(shè)計提高

45、生產(chǎn)能力利用程度選擇適宜的交易組織形式重點集聚80、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）形成進入障礙（2）降低顧客敏感程度（3）增強討價還價能力（4）防止替代品威脅81、差異化戰(zhàn)略的實施條件（1）市場情況產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可顧客的需求是多樣化的企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點（2）資源和能力具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力，具有很強的研究開發(fā)管理人員具有很強的市場營銷能力，具有很強的市場營銷能力的管理人員有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力82、采取差異化戰(zhàn)略的風險

46、（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高（2）市場需求發(fā)生變化（3）競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向83、集中化戰(zhàn)略類型（1）集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2）集中差異戰(zhàn)略84、集中化戰(zhàn)略的實施條件（1）購買者群體之間在需求上存在著差異（2）目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力（3）在目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略（4）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細分市場85、集中化戰(zhàn)略的風險（1）狹小的目標市場導致的風險（2）購買者群體之間需求差異變?。?）競爭對手的進入與競爭86、基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析“戰(zhàn)略鐘”“戰(zhàn)略鐘”競

47、爭戰(zhàn)略的選擇（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包括途徑1（低價低值戰(zhàn)略）和途徑2（低價戰(zhàn)略）（2）差異化戰(zhàn)略包括途徑4（高值戰(zhàn)略）和途徑5（高值高價戰(zhàn)略）（3）混合戰(zhàn)略包括途徑3（4）失敗的戰(zhàn)略包括途徑6、途徑7和途徑887、導致企業(yè)同時獲得兩種優(yōu)勢（成本領(lǐng)先和差異化）的因素（1）提供高質(zhì)量產(chǎn)品的公司會增加市場份額，而這又會因規(guī)模經(jīng)濟而降低平均成本，其結(jié)果就是公司可同時在該產(chǎn)業(yè)取得高質(zhì)量和低成本的定位（物美價廉）（2）高質(zhì)量產(chǎn)品的累積經(jīng)驗降低成本的速度比低質(zhì)量產(chǎn)品快（3）注重提高生產(chǎn)效率可以在高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中降低成本88、 造成產(chǎn)業(yè)零散的原因（從產(chǎn)業(yè)本身的經(jīng)濟特性角度歸納）（1）進入障礙低或存在退出障礙

48、（2）市場需求多樣導致高度產(chǎn)品差異化（3）不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以達到經(jīng)濟規(guī)模89、 零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇（從三種基本競爭戰(zhàn)略的角度出發(fā)）（1）克服零散獲得成本優(yōu)勢（2）增加附加價值提高產(chǎn)品差異化程度（3）專門化目標集聚90、 克服零散獲得成本優(yōu)勢（1）連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營、（2）技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟（3）盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢91、增加附加價值提高產(chǎn)品差異化程度一種有效的戰(zhàn)略是給商品增加附加價值。92、專門化目標集聚（1）產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細分的專門化（2）顧客類型專門化（3）地理區(qū)域?qū)ｉT化93、 零散產(chǎn)業(yè)常見潛在戰(zhàn)略陷阱（1）避免尋求支配地位（2）保持嚴格的戰(zhàn)略約束力（3）避免過分集權(quán)化（4）了解競爭者的

49、戰(zhàn)略目標與管理費用（5）避免對新產(chǎn)品做出過度反應94、新興產(chǎn)業(yè)共同的結(jié)構(gòu)特征（1）技術(shù)的不確定性（2）戰(zhàn)略的不確定性（3）成本的迅速變化（4）萌芽企業(yè)和另立門戶（5）首次購買者95、新興產(chǎn)業(yè)常見的早期進入障礙有（1）專有技術(shù)（2）獲得分銷渠道（3）得到適當成本和質(zhì)量的原材料和其他投入（如熟練勞動力）（4）經(jīng)驗造成的成本優(yōu)勢（5）風險96、新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙（1）原材料、零部件、資金與其他供給的不足（2）顧客的困惑與等待觀望（3）被替代產(chǎn)品的反應97、新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇（1）塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（2）正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性（3）注意產(chǎn)業(yè)機會與障礙轉(zhuǎn)變，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動地位（4）選擇適當?shù)倪M入時

50、機與領(lǐng)域（5）進入產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的選擇98、適宜早期進入新興產(chǎn)業(yè)的情況（1）企業(yè)的形象和聲望對顧客至關(guān)重要，企業(yè)可因先驅(qū)者而發(fā)展和提高聲望（2）業(yè)中的學習曲線很重要，經(jīng)驗很難模仿，并且不會因持續(xù)的技術(shù)更新?lián)Q代而過時，早期進入企業(yè)可以較早地開始這一學習過程（3）顧客忠誠非常重要，那些首先對顧客銷售的企業(yè)將獲益（4）通過早期對原材料供應、分銷渠道的承諾可帶來絕對成本利益99、不宜早期進入新興產(chǎn)業(yè)的情況（1）早期競爭細分市場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟后的情況不同，早期進入的企業(yè)建立了競爭基礎(chǔ)后，面臨過高的轉(zhuǎn)換成本（2）為了塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，需付出開辟市場的高昂代價，其中包括顧客教育、法規(guī)批準、技術(shù)開拓等，而開辟市場的利益

51、無法成為企業(yè)專有（3）技術(shù)變化使早期投資過時，并使晚期進入的企業(yè)因擁有最新產(chǎn)品和工藝而獲益100、藍海戰(zhàn)略及6原則（1）藍海戰(zhàn)略是指不局限于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界，而是極力打破這種邊界條件，通過提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，開辟并占領(lǐng)新的市場空間的戰(zhàn)略。（2）藍海戰(zhàn)略并不將競爭作為自己標桿，而是遵循價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯，這是藍海戰(zhàn)略的基石。之所以稱之為價值創(chuàng)新，原因在于它并非著眼于競爭，而是力圖使客戶和企業(yè)的價值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。（3）重建市場邊界（搜尋的風險）、注重全局而非數(shù)字（規(guī)劃的風險）、超越現(xiàn)有需求（規(guī)模的風險）、遵循合理的戰(zhàn)略順序（商業(yè)模式風險）、可否關(guān)鍵組織障礙（組織的

52、風險）、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分（管理的風險）101、藍海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則（6條路徑框架）肉搏式競爭開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者審視他擇產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群體專注于戰(zhàn)略群體內(nèi)部的競爭地位跨躍產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群體看市場買方群體專注于更好地為買方群體服務重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體產(chǎn)品或服務范圍專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務的價值最大化放眼互補性產(chǎn)品或服務功能情感導向?qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)業(yè)既定功能情感導向下性價比的改善重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導向時間專注于適應外部發(fā)生的潮流跨躍時間參與塑造外部潮流102、目標市場涵蓋戰(zhàn)略（1）無差異市場營銷（2）差異市場營銷（3）集中市場營銷上述三種目標市場涵蓋戰(zhàn)略事實上是業(yè)

53、務單位戰(zhàn)略中的三種基本戰(zhàn)略在營銷戰(zhàn)略中的體現(xiàn)。目標市場涵蓋戰(zhàn)略含義優(yōu)缺點無差異市場營銷企業(yè)在市場細分之后，不考慮各子市場的特性，而只注重子市場的共性，決定只推出單一產(chǎn)品，運用單一的市場營銷組合，力求在一定程度上適合盡可能多的顧客的需求。優(yōu)點：有利于標準化與大規(guī)模生產(chǎn)，有利于降低成本費用。缺點：單一產(chǎn)品要以同樣的方式廣泛銷售并受到所有購買者的歡迎，這幾乎是不可能的?！岸鄶?shù)謬誤”：當同產(chǎn)業(yè)中如果有幾家企業(yè)都實行無差異市場營銷時，在較大的子市場中的競爭將會日益激烈，而在較小的子市場中需求將得不到滿足。因而往往是子市場越大，利潤越小。認識到該點，則會增強進入較小子市場的興趣。差異市場營銷企業(yè)決定同時為

54、幾個子市場服務，設(shè)計不同的產(chǎn)品，并在渠道、促銷和定價方面都加以相應的改變，以適應各個子市場的需要。優(yōu)點：企業(yè)的產(chǎn)品種類如果同時在幾個子市場都占有優(yōu)勢，就會提高消費者對企業(yè)的信任感，進而提高重復購買率；而且，通過多樣化的渠道和多樣化的產(chǎn)品線進行銷售，通常會使總銷售額增加。缺點：會使企業(yè)的生產(chǎn)成本和市場營銷費用增加。集中市場營銷指企業(yè)集中所有力量，以一個或少數(shù)幾個性質(zhì)相似的子市場作為目標市場，試圖在較少的子市場上占領(lǐng)較大的市場份額。優(yōu)點：由于顧客對象比較集中，對一個或幾個特定子市場的較深的了解，而且在生產(chǎn)和市場營銷方面實行專業(yè)化，企業(yè)可以比較容易地在這一特定市場取得有利地位。缺點：有較大的風險性。103、產(chǎn)品組合策略類型的內(nèi)容（1）擴大產(chǎn)品組合（2）縮減產(chǎn)品組合（3）產(chǎn)品延伸（向下延伸、向上延伸、雙向延伸）104、品牌和商標策略的基本特點（1）名稱（2）標記（3）關(guān)聯(lián)性和個性105、品牌和商標策略類型品牌和商標策略品牌特征名稱