平衡計分卡資料

1、一、平衡計分卡的由來：普遍利用財務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)績效的全部內(nèi)容20世紀(jì)70年代20世紀(jì)80年代衡量產(chǎn)品質(zhì)量的績效指標(biāo)20世紀(jì)90年代將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績效指標(biāo)近年反映公司的營運狀況和競爭能力的平衡計分卡20世紀(jì)70年代，國外企業(yè)普遍財務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)績效的全部內(nèi)容。這類靜止、單一、被動、滯后的指標(biāo)體系不能全面、動態(tài)的反映企業(yè)真正的問題，不能預(yù)見未來。過分關(guān)注短期財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)致經(jīng)理人的短期行為，如削減戰(zhàn)略投資、忽視客戶利益和價值，這損害了企業(yè)的持久競爭力。20世紀(jì)80年代，隨著全面質(zhì)量管理運動的興起，質(zhì)量成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，出現(xiàn)了一系列衡量產(chǎn)品質(zhì)量的績效指標(biāo)。20世紀(jì)90年代，人們發(fā)現(xiàn)客

2、戶才是企業(yè)生存之本和利潤之源，隨之掀起了一場追求客戶滿意的管理運動。近年來，人們進(jìn)一步認(rèn)識到企業(yè)績效管理對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展極為重要。源于外部環(huán)境變化、能及時、動態(tài)的反映公司運營狀態(tài)和競爭能力的平衡計分卡應(yīng)運而生。二、平衡計分卡簡介：平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（ RobertKaplan ）和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓（ DavidNorton ）在對美國 12 家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系，后來在實踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。首先是業(yè)績衡量工具，進(jìn)而發(fā)展為戰(zhàn)略實施工具，因而平衡計分卡具有績效評價和戰(zhàn)略實施雙重功能，可概括為以績效評價為特征的

3、戰(zhàn)略管理工具。創(chuàng)建人指標(biāo)構(gòu)成核心構(gòu)想財務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)顧客滿意度 企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務(wù)收益羅伯特·S ·卡普蘭和大衛(wèi)· P ·諾頓內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)平衡計分卡 BSC （ BalancedScore card ）是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（ CSF ），并建立與關(guān)鍵成功因素具有密切聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（ KPI ），通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測，衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實施及績效的持續(xù)增

4、長。戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素KPI監(jiān)測KPI修正戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略成功及績效增長三、平衡記分卡設(shè)計與運作流程     建立平衡記分卡可以通過一個系統(tǒng)化的過程來完成。要注意的是先根據(jù)公司戰(zhàn)略來制定公司的平衡記分卡，再根據(jù)戰(zhàn)略與平衡記分卡來制定戰(zhàn)略的實施計劃。 四、平衡計分卡四方面指標(biāo)間的驅(qū)動關(guān)系平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)（ Financial ）、客戶（ Customers ）、內(nèi)部經(jīng)營過程（ Internal Business Progress ）、學(xué)習(xí)與成長（ Learning and Growth ）四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系（ cause-and-effec

5、t links ）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核 - 績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施 - 戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計分卡中每一項指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。“學(xué)習(xí)與成長”是長期、基礎(chǔ)和過程型關(guān)鍵成功因素，其結(jié)果驅(qū)動“內(nèi)部運營”；“內(nèi)部運營”是改進(jìn)企業(yè)業(yè)績的重點，相對為半基礎(chǔ)、間接和過程型關(guān)鍵成功因素，其結(jié)果驅(qū)動“滿足客戶需求”；“滿足客戶需求”是速效、直接和過程型關(guān)鍵成功因素，其結(jié)果驅(qū)動“財務(wù)績效”；“財務(wù)績效”是企業(yè)結(jié)果型關(guān)鍵成功因素，是企業(yè)經(jīng)營管理最直觀最重要的績效指標(biāo)。五、平衡計分卡尋求如下指標(biāo)之間的平衡：    1.

6、 企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點來考慮平衡計分卡的實施過程，戰(zhàn)略是輸入，管理報告是輸出，由此可以看出，平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時，平衡計分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點。 2. 財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo) ( 客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長 )考核的很少，即使有對非財務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，而平衡

7、計分卡是從四個維度全面的考察企業(yè)。這四個維度是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，它體現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo) ( 財務(wù) ) 與非財務(wù)指標(biāo) ( 客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長 ) 之間的平衡。 3. 有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的平衡。平衡計分卡不但關(guān)注企業(yè)的有形資產(chǎn)，同時關(guān)注為企業(yè)帶來超額利潤的無形資產(chǎn)。這種無形資產(chǎn)包括企業(yè)的品牌、人力資源、企業(yè)的信息系統(tǒng)和企業(yè)的組織優(yōu)勢等。 4. 企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體， BSC 認(rèn)識到在有效實施戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間矛盾的重要性。 5. 領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成

8、長這四個方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。平衡計分卡對于領(lǐng)先指標(biāo) ( 客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長 ) 的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果，從而達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。 總之，平衡計分卡所包含的上述五種平衡關(guān)系，無論是從戰(zhàn)略的層面上，還是從戰(zhàn)術(shù)層面上進(jìn)行考察分析，都會發(fā)現(xiàn)：平衡計分卡集中體現(xiàn)了企業(yè)作為一個獨立經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)實體，它在運行過程中所涉及到人力、物力和財力三大要素之間的交互作用及其相互關(guān)系，充分揭示了企業(yè)的資金流、物流與人力資源流之間如何在一定的環(huán)境條件下實現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性。六

9、、平衡計分卡與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的區(qū)別：傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的缺陷 A 、傳統(tǒng)財務(wù)衡量偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。例如：發(fā)展與客戶的關(guān)系，從而維系現(xiàn)有的客戶對企業(yè)的忠心，并使新客戶和新市場獲得高效的服務(wù)；提出新型產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足特定客戶群體的愿望；以低成本和高質(zhì)量提供定做的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，和因人而異的服務(wù)；調(diào)動雇員的技能和積極性，以不斷提高工藝質(zhì)量和水平，縮短反映時間；運用信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)等。B 、傳統(tǒng)財務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。因為：工業(yè)化時代輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致公司能力的提高和顧客關(guān)系的改善，通過提高投

10、資便可達(dá)到；但在信息時代，輸出的個性化導(dǎo)致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因此需要雇員有適應(yīng)非固定程序的能力、供應(yīng)商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術(shù)的采用、對不斷革新的熱情等。然而，傳統(tǒng)財務(wù)不能完成這一過程的指導(dǎo)和評價。 C 、傳統(tǒng)財務(wù)注重對以往業(yè)績的衡量，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。所以，傳統(tǒng)的財務(wù)評價在工業(yè)化時代是最有效的，但在崇尚持續(xù)提高和創(chuàng)新的今天，它已經(jīng)不再適用。七、平衡計分卡實例羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資資公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。高級管理團(tuán)隊把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計分卡羅克沃特的戰(zhàn)略目標(biāo)塑造顧客需要 中標(biāo)率 品質(zhì)服務(wù)