人力資源管理師二級第三版 改錯題整理

1、改錯第一章1、 人力資源的供給預(yù)測與需求預(yù)測不同：人力資源的需求預(yù)測只是對企業(yè)組織內(nèi)部對人力資源的需求，而人力資源供給預(yù)測則需要研究組織內(nèi)部的人力資源供給與組織外部的人力資源供給兩個方面因素。2、 企業(yè)的兩種管理哲學(xué)與管理模式的對比：內(nèi)容以內(nèi)容為中心的管理哲學(xué)以人為中心的管理哲學(xué)觀念員工是人工成本的承擔(dān)著員工是能動性的重要資源目的著眼于企業(yè)近期目標(biāo)重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃，著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展定位經(jīng)濟人社會人戰(zhàn)略引誘式參與式手段物質(zhì)刺激的單一手段激勵員工的多種手段方式權(quán)力命令服從民主尊重參與關(guān)系職責(zé)僵化、畫地為牢溝通、協(xié)調(diào)、合作態(tài)度被動執(zhí)行自覺主動3、 人員需求預(yù)測中還需要注意需求與凈需求的區(qū)別。需

2、求通常指的是毛需求，即企業(yè)用人總的數(shù)量，而凈需求指的是需求與企業(yè)自身供給的差，是需要企業(yè)招聘和配置的人數(shù)。4、 （1）影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗情況、定額工時、作業(yè)率和廢品率等。（2）影響專業(yè)技術(shù)人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產(chǎn)技術(shù)水平、新項目頭子、科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、研究成果獲獎，以及科技成果轉(zhuǎn)讓等。（3）影響經(jīng)營管理人員餓需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收

3、入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗情況、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度，以及企業(yè)其他各類人員的數(shù)量扥第二章1. 人的素質(zhì)是有差異的。這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉(zhuǎn)移的。造成人們素質(zhì)差異的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社會因素。具體到與工作聯(lián)系的素質(zhì)，不同的人做相同的工作有著不同的效果和效率。2. 所謂客觀測評與主管測評相結(jié)合是指素質(zhì)測評過程中，既要盡量采取客觀的測評手段與方法，又不能忽視主觀性綜合評定的作用，既要強調(diào)客觀性，又不能完全追求客觀性，要最大限度的發(fā)揮測評工具客觀性與測評主體主

4、觀能動性的租用，讓他們彼此優(yōu)勢互補，而不要相互對立?？陀^測評與主觀測評相結(jié)合應(yīng)具體體現(xiàn)在測評目標(biāo)體系制定、手段方法選擇以及評判與解釋結(jié)果的全過程中，應(yīng)該是一個有機的結(jié)合過程，而不是機械的相加過程。3. 所謂定性測評，就是采取經(jīng)驗判斷與觀察的方法，側(cè)重從行為的性質(zhì)方面對素質(zhì)進(jìn)行測評。而定量測評，就是采取量化的方法，側(cè)重從行為的數(shù)量特點方面對素質(zhì)進(jìn)行測評。4. 靜態(tài)測評是指對被測評者已形成的素質(zhì)水平的分析評判，是以相對統(tǒng)一的測評方式在特定的時空下進(jìn)行測評，不考慮素質(zhì)前后變化。靜態(tài)測評的優(yōu)點是便于橫向比較，可以看清被測評者我之間的相互差異及是否達(dá)到了某種標(biāo)準(zhǔn)，單忽視了被測評者的原有基礎(chǔ)和今后的發(fā)展趨

5、向。動態(tài)測評則是根據(jù)素質(zhì)形成與發(fā)展過程而不是結(jié)果進(jìn)行素質(zhì)測評，是從前后的變化情況惡如表示當(dāng)前所達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行素質(zhì)測評。這種動態(tài)測評有利于了解被測評者問素質(zhì)的實際水平，有利于引導(dǎo)、激發(fā)被測評者的進(jìn)取精神。但缺點是不同的被測評者的測評結(jié)果，不便于相互比較。靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合還表現(xiàn)在方法上。心理測驗一般是靜態(tài)的，而評價中心、面試與觀察評定我具有動態(tài)性，要兩方面相結(jié)合，讓被測評者在各種活動中充分表現(xiàn)出自己的才能，在與主測者的交談中展示自己的優(yōu)良品質(zhì)。5. 測評標(biāo)準(zhǔn)體系類型：效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系和常模參照性指標(biāo)體系。（1） 效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系：是依據(jù)測評內(nèi)容與測評目的而形成的測評標(biāo)準(zhǔn)體系，一般是對我

6、測評對象內(nèi)涵的直接描述或全是。例如，飛行員選拔標(biāo)準(zhǔn)來自于對飛機駕駛工作本身的直接描述，這種選拔標(biāo)準(zhǔn)就是效標(biāo)參照測評標(biāo)準(zhǔn)。（2） 常模參照性指標(biāo)體系：是對測評客體外延的比較而形成的測評標(biāo)準(zhǔn)體系。效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系與測評客體本身無關(guān)，而常模參照性指標(biāo)體系則與測評客體直接相關(guān)。國家公務(wù)員的選拔標(biāo)準(zhǔn)屬于常模參照性標(biāo)準(zhǔn)。6. 類別量化與模糊量化都可以看做是二次量化，類別量化是把素質(zhì)測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后每個類別賦予不同個的數(shù)字；特點是每個測評對象屬于且僅屬于一個類別，不能同時屬于兩個類別；量化在這里是一種符號性的形式量化，“分?jǐn)?shù)”在這里只起到符號作用無大小之分。模糊量化是要求把素質(zhì)測

7、評我對象同時劃分到事先確定的每個類別中去，根據(jù)該對象的隸屬程度分別賦值。模糊量化的特點是每個測評對象是那些分類界限無法明確，或測評者認(rèn)識模糊和無法把握的素質(zhì)特征；類別量化的測評對象是那些界限明確且測評者完全把握的素質(zhì)特征。7. 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目可以分為：開放式問題、兩難式問題、排序選擇型問題、資源爭奪型問題及實際操作型問題。開放式問題和實際操作型問題不易引起被測評者之間的爭辯，除了特殊情況，很少企業(yè)招聘中用到；兩難式問題對出題的要求過高，且考察的要素相對簡略，不容易進(jìn)行過程控制，所以不經(jīng)常使用；實際操作型問題也不容易引起爭論，且對考官和題目的要求都很高，所以一般也不采用；在實際運用當(dāng)中，由

8、于選擇排序型和資源爭奪型問題能較全面地考察被測評者且比較容易引起爭辯，所以一般的甄選過程中，特別是甄選企業(yè)的中高層管理人員時，更多的會選擇使用這兩類問題。并且這兩類問題再實踐中有相通之處，一般可以選取相同的材料，根據(jù)需要可以編寫成這兩種題型中的任何一種。當(dāng)然這兩種題型對題目編制的要求比較高，這就使得題目設(shè)計研究更有意義。特別是資源爭奪型問題，一定要保證案例或者角色之間的均衡性。8. 勞動定額配置法、企業(yè)定員配置法與崗位分析配置法三者之間相互補充，相輔相成。工作崗位分析的方法，從員工個體素質(zhì)上規(guī)定了組織中各類崗位人員任職條件和配備標(biāo)準(zhǔn)，而勞動定額與勞動定員配置法，不僅在素質(zhì)上，還在數(shù)量和結(jié)構(gòu)上提

9、出了組織中各類崗位人員的配備標(biāo)準(zhǔn)，成為企業(yè)招人、選人、用人、育人、管人和留人的主要依據(jù)，從而有利于促進(jìn)企業(yè)人力資源優(yōu)化配置的實現(xiàn)。 9. 企業(yè)產(chǎn)品資金占有率與勞動資金裝備率成正比，與勞動生產(chǎn)率成反比。只有當(dāng)勞動生產(chǎn)率提高的幅度大于勞動資金裝備率提高的幅度，企業(yè)經(jīng)濟效益才能提高，即單位產(chǎn)品占用資金越少，經(jīng)濟效益才能越高，反之則企業(yè)經(jīng)濟效益越低。第三章1. 按照計劃期限的時間長短，一般將35年及5年以上的計劃稱為規(guī)劃，即長期規(guī)劃。而中期規(guī)劃則是13年的計劃，一年以下的計劃稱為短期計劃，短期計劃是中、長期規(guī)劃的具體實施計劃。他們之間是一種從屬的包含關(guān)系。2. 中期培訓(xùn)規(guī)劃的時間跨度一般為13年，中期

10、規(guī)劃并不是長期規(guī)劃之外的計劃，而是長期規(guī)劃的分解計劃，是實現(xiàn)長期規(guī)劃的目標(biāo)和任務(wù)的支持性計劃，同時它又是為員工短期培訓(xùn)計劃的制訂與實施提供重要的依據(jù)和指導(dǎo)，起著承上啟下的作用。3. （1）對于高層管理人員應(yīng)以灌輸理念能力為主，參訓(xùn)人員不易太多（35人），采取短期而密集的方式，運用討論學(xué)習(xí)的方法等。（2）對于中層人員，注重人際交往能力的訓(xùn)練和引導(dǎo)，參訓(xùn)規(guī)?？蛇m當(dāng)擴大，延長培訓(xùn)時間，采用演講討論及報告等交錯的方式，利用互動擊昏增加學(xué)習(xí)效果。（3）對于基層員工，需要加強其專業(yè)技能的培訓(xùn)，可以大班制的方式執(zhí)行，長期性地延伸教育，充實員工的基本理念，加強事務(wù)操作，要根據(jù)不同的培訓(xùn)內(nèi)容來設(shè)計相適應(yīng)的培訓(xùn)方

11、法。4. 企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)一般是由集團統(tǒng)一規(guī)劃并委托有關(guān)高校和培訓(xùn)組織實施；中層管理人員培訓(xùn)一般是由企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)中心規(guī)劃并組織實施；基層管理人員主要是企業(yè)培訓(xùn)中心和基層單位規(guī)劃和實施。專業(yè)技術(shù)、技能培訓(xùn)是由職能部門和技術(shù)主管部門組織實施。5. 管理人員培訓(xùn)的實施模式可以建立在工作團隊的構(gòu)建基礎(chǔ)之上，由受訓(xùn)的管理人員個體、工作團隊和企業(yè)決策層三個層次構(gòu)成。在這一培訓(xùn)主體系統(tǒng)中，工作團隊居于核心位置。6. 培訓(xùn)的數(shù)據(jù)按照是否用數(shù)字衡量的標(biāo)準(zhǔn)可以分為兩類：硬數(shù)據(jù)和軟數(shù)據(jù)。硬數(shù)據(jù)是對改進(jìn)情況的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)，以比例的形式出現(xiàn)，是易于收集的事實數(shù)據(jù)，可以分為四大類：產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時間，他們都是具

12、有代表性的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，在難以得到硬數(shù)據(jù)的情況下，軟數(shù)據(jù)就很有意義。常用的軟數(shù)據(jù)可以歸納：工作習(xí)慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度和主動性。7. 選擇好進(jìn)行評估的時機，是取得公正客觀評估結(jié)果的前提和保證。比如對于反應(yīng)層評估，就要在培訓(xùn)中或培訓(xùn)剛結(jié)束時進(jìn)行調(diào)查，否則時間一長，學(xué)員可能會忘記當(dāng)時的感受，從而使調(diào)查數(shù)據(jù)失真。從行為或結(jié)果層考察，則需要在培訓(xùn)一段時間后（如36個月）進(jìn)行，太早評估學(xué)員還沒有機會練習(xí)新的技能，也不可能給組織帶來明顯的積極效果。8. 反應(yīng)成果評估能提供有關(guān)培訓(xùn)師，設(shè)施或?qū)W習(xí)環(huán)境對員工學(xué)習(xí)的阻礙程度信息，認(rèn)知成果評估則能直接測量出受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度。9. 非正式評估是指評

13、估者依據(jù)自己的主觀性判斷，而不是用事實和數(shù)字來加以證明。正式評估，在一些正式場合，尤其當(dāng)評估結(jié)論要被高級管理者用來作為決策的依據(jù)，或者為了向特定群體說明培訓(xùn)的效果時，就需要進(jìn)行正式評估。10. 建設(shè)性評估與總結(jié)性評估（?？迹海?）建設(shè)性評估就是在培訓(xùn)過程中以改進(jìn)而不是以是否保留培訓(xùn)項目為目的的評估，經(jīng)常是一種非正式的主觀的評估。（2）總結(jié)性評估是指在培訓(xùn)結(jié)束時，為對受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果和培訓(xùn)項目本身的有效性作出評價而進(jìn)行的評估。這種評估經(jīng)常是正式的和客觀的。通過書面測試或通過小型座談會的形式，使受訓(xùn)者了解培訓(xùn)目的。11. 定性評估與定量評估：（考過）（1）定性評估的特點在于評估的結(jié)果只是一種價值

14、判斷，適合于對不能量化的因素進(jìn)行評估，如員工工作態(tài)度的變化。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)采用這類培訓(xùn)評估方法；方法很多：問卷調(diào)查、訪談、觀察和座談等都是定性評估法的范疇；（2）定量評估法是通過對培訓(xùn)作用的大小、受訓(xùn)人員的行為方式改變的程度，以及企業(yè)受益多少給出數(shù)據(jù)解釋，在調(diào)查研究和統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上，以描述形式說明結(jié)論。第四章 績效管理1. 績效輔導(dǎo)的作用是將問題解決在執(zhí)行過程中，而不是解決在事后。管理者要通過報表、文件、檢查、匯報等方式，對員工工作績效目標(biāo)執(zhí)行情況及時進(jìn)行了解，跟蹤計劃進(jìn)度。2. 不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點：（1）績效計劃階段，溝通的目的和側(cè)重點是管理者就績效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)與員工討

15、論后達(dá)成一致。（2）績效執(zhí)行階段，溝通的主要目的主要有兩個：一個是員工匯報工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是主管人員對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)偏差進(jìn)行及時糾正。（3）在績效考評的反饋階段，員工與主管進(jìn)行溝通主要是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理工作和全面的評價；（4）在考評后的績效改進(jìn)與在職輔導(dǎo)階段，溝通的目的主要是跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關(guān)支持。3. 崗位分級與崗位分類是工商企業(yè)和國家政府機關(guān)對同一個概念的不同稱謂，區(qū)別如下：（1） 崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機構(gòu)，研究的對象和范圍是行駛國家行政權(quán)力、執(zhí)行國家公務(wù)的人員及國家公

16、務(wù)員的各類各級崗位，而崗位分級適用于實行崗位分類法以外的各種企事業(yè)單位（2） 崗位分類作為一種人事制度，是國家公務(wù)員人事管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，有國家專門組織機構(gòu)負(fù)責(zé)制定，有很大的強制性，實施范圍廣泛；企事業(yè)單位的崗位分類由其主管部門負(fù)責(zé)組織，分類標(biāo)準(zhǔn)只具有參考性，不具有強制性；（3） 兩者的實施難度不同。崗位分類在整個行政管理中，是最重要、最復(fù)雜、最難處理的問題，企事業(yè)單位的崗位分類則沒有那么復(fù)雜，難度也沒有那么大。4. 品位分類與崗位分類的主要區(qū)別：（1） 分類標(biāo)準(zhǔn)不同。崗位分類以事為標(biāo)準(zhǔn)，事在人先，以事責(zé)任；而品位分類則以人為標(biāo)準(zhǔn)，人在事先，以人擇事；（2） 分類的依據(jù)不同。崗位分類是根據(jù)工作或

17、崗位性質(zhì)、繁簡難易、責(zé)任輕重和所需要資格條件進(jìn)行，對事不對人；而品位分類則根據(jù)對人員資歷、學(xué)歷、勞動態(tài)度、綜合績效和貢獻(xiàn)率的分析，達(dá)到對人員進(jìn)行分類的目的，其對人不對事。（3） 使用范圍不同。崗位分類適用于專業(yè)性、機械性、事務(wù)性強的崗位，因為這類崗位的職務(wù)和工作量較容易量化，而且工作比較固定；而品位分類則適合于工作經(jīng)常變化，工作效果不以量化的崗位或工作，如對領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任較大、需要發(fā)揮個人積極性與能動性的崗位以及機密性、臨時性等工作。5. 工資和薪酬已經(jīng)演變?yōu)閮蓚€不同的概念。工資是人力資源作為勞動而享受的回報，而薪酬是人力資本作為資本享受的回報，及企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實現(xiàn)的績效、付出

18、的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗等因素所給予的相應(yīng)的回報和大些。6. 薪酬級差反映了崗位之間的差別：高級別崗位之間的薪酬級差要大一些，低級別崗位的之間薪酬級差要小一些。7. 同等級中檔次之間的薪酬差別反映了員工能力之間的差別。在同一薪酬等級中，高檔次之間的薪酬級差大一些，低檔次之間的薪酬級差小一些。8. 薪酬級差的大小與薪酬等級的劃分方式、等級數(shù)量有直接關(guān)系。如果是分層式薪酬等級類型，由于等級較多，所以薪酬級差一般小一些；如果是寬泛式薪酬等級類型，由于等級較少，所以薪酬級差要大一些。9. 浮動幅度是指在同一個薪酬等級中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距。分層式薪酬等級類型，由于等級較多

19、，所以每個等級的薪酬浮動幅度一般小一些；而寬泛式薪酬等級類型，由于等級較少，所以每等級的薪酬浮動幅度要大一些。另外高薪酬等級的內(nèi)部勞動差別大于低薪酬等級的勞動差別，所以高薪酬等級的薪酬浮動幅度要大于低薪酬等級的薪酬浮動幅度。10. 等級重疊是指各個相鄰的薪酬等級浮動幅度在樹枝上的交叉程度。各個薪等級薪酬浮動的幅度越大，等級重疊度也就越高，反之亦然。分層式薪酬等級設(shè)計，各個薪酬等級之間幾乎沒有重疊，而寬泛式薪酬等級設(shè)計，各個薪酬等級之間存在等級重疊問題。11. 同一企業(yè)從事不同性質(zhì)工作的員工薪酬構(gòu)成項目可以有所不同。對研發(fā)人員可以實行能力薪酬制，薪酬構(gòu)成項目主要是能力薪酬；對銷售人員可以實行績效

20、薪酬制，薪酬構(gòu)成項目主要是提成薪酬；生產(chǎn)工人的薪酬構(gòu)成可能主要是計件薪酬。12. 同一企業(yè)不同薪酬水平的員工薪酬構(gòu)成項目也可以有所不同，如高級管理人員和骨干人員可能除了有基本薪酬、崗位薪酬、獎金等薪酬項目以外還有職務(wù)津貼、股票期權(quán)等項目，普通的員工可能就沒有這些薪酬項目。13. 薪酬構(gòu)成項目的比例應(yīng)該從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同。如銷售人員應(yīng)重激勵，浮動薪酬應(yīng)占較大比重；管理部門的人員由于其勞動不直接影響企業(yè)經(jīng)濟效益，所以應(yīng)重保障，浮動薪酬占的比重要小一些。14. 不同薪酬水平的員工薪酬結(jié)構(gòu)比例也應(yīng)有所不同。如高級管理人員由于其工作的成果對企業(yè)影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以在

21、其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動薪酬應(yīng)占比較大比重；而位于企業(yè)執(zhí)行層的員工，由于工作的成果對企業(yè)影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通過自己努力就能提高，所以在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動薪酬應(yīng)占較小比重。15. 薪酬等級類型的選擇：（1） 分層式薪酬等級類型：特點是企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。這種等級類型在成熟的、等級型企業(yè)中常見。（2） 寬帶薪酬等級類型：特點是企業(yè)包括的薪酬等級少，呈扁平狀，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是因為橫向工作調(diào)整而提高的。這種等級類型在不成熟的，業(yè)務(wù)靈活性強的企業(yè)中常見。體現(xiàn)一種新的薪酬策略，讓員工明白，借助各種不同的崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更重要，企業(yè)是對人而不是崗位提供薪酬。16. 一種典型的寬帶薪酬模式最多只有4個等級，但是每一級最高峰值與最低峰值的變動比率則可能達(dá)到200%300%；而在等級制薪酬模式中，通常超過2