匯源目標管理培訓(xùn)

1、1北京匯源飲料食品集團有限公司目標管理的理論平臺和目標管理的理論平臺和實踐前沿實踐前沿2遠大的目標和腳踏實地的精神，遠大的目標和腳踏實地的精神， 缺一不可。缺一不可。 埃爾溫埃爾溫隆美爾隆美爾 德國國防軍陸軍元帥、軍官榮譽團騎士德國國防軍陸軍元帥、軍官榮譽團騎士 3目標的重要性 目標是人們想要達到的境界或結(jié)果。沒有工作目標的人和部門，就沒有明確的工作方向和預(yù)期的工作成就。只有那些渴望成功的人，才愿意設(shè)立目標。對那些不愿意設(shè)立目標的人來說，只是歲月的虛度和年齡的增長，只能是日復(fù)一日地重復(fù)平庸的工作，只能是無精打采地混天熬日，好像是一個漫無目標的夢游者。所以，要想成功，就必須設(shè)立清晰明確的奮斗目標

2、，一個成功的企業(yè)就必須實行嚴格的目標管理。41.使學(xué)員能夠用系統(tǒng)的研究來代替對人們通常對于目標使學(xué)員能夠用系統(tǒng)的研究來代替對人們通常對于目標管理的直觀地了解。通過對目標管理的學(xué)習(xí)，可以使管理的直觀地了解。通過對目標管理的學(xué)習(xí)，可以使學(xué)員掌握系統(tǒng)研究人的目標管理行的方法，提高受訓(xùn)學(xué)員掌握系統(tǒng)研究人的目標管理行的方法，提高受訓(xùn)者人力資源管理、職業(yè)生涯管理和培養(yǎng)指導(dǎo)下屬的水者人力資源管理、職業(yè)生涯管理和培養(yǎng)指導(dǎo)下屬的水平。平。2.使學(xué)員熟悉目標管理的實際運用。目標管理理論是通使學(xué)員熟悉目標管理的實際運用。目標管理理論是通過把人力資源管理和組織行為學(xué)一般概念和理論加以過把人力資源管理和組織行為學(xué)一般概

3、念和理論加以調(diào)整后再加以應(yīng)用，并且特別強調(diào)特定的情景中目標調(diào)整后再加以應(yīng)用，并且特別強調(diào)特定的情景中目標管理方式。通過本課程的學(xué)習(xí)，可使學(xué)員了解人的目管理方式。通過本課程的學(xué)習(xí)，可使學(xué)員了解人的目標管理在個人職業(yè)生涯，尤其是在績效管理中的應(yīng)用，標管理在個人職業(yè)生涯，尤其是在績效管理中的應(yīng)用，從而使管理者能夠從組織、個人層面的學(xué)員了解不同從而使管理者能夠從組織、個人層面的學(xué)員了解不同的目標管理方式，達到提高組織效能的目的。的目標管理方式，達到提高組織效能的目的。本課程目的主要在于本課程目的主要在于53.使學(xué)員掌握目標管理技能，達到最優(yōu)的行為產(chǎn)出。目標使學(xué)員掌握目標管理技能，達到最優(yōu)的行為產(chǎn)出。目

4、標管理是管理技能中重要的技能之一。由于管理者或者說管理是管理技能中重要的技能之一。由于管理者或者說人類重要的特性之一在于主觀能動性，所以，他們必須人類重要的特性之一在于主觀能動性，所以，他們必須具有良好的目標管理技能，實現(xiàn)有效的目標管理。具有良好的目標管理技能，實現(xiàn)有效的目標管理。4.通過本課程學(xué)習(xí)，為進一步系統(tǒng)學(xué)習(xí)人力資源管理和組通過本課程學(xué)習(xí)，為進一步系統(tǒng)學(xué)習(xí)人力資源管理和組織行為學(xué)課奠定基礎(chǔ)和提供理論指導(dǎo)。本課程通過對于織行為學(xué)課奠定基礎(chǔ)和提供理論指導(dǎo)。本課程通過對于理論的解釋和目標管理游戲，可以幫助管理者對理論的解釋和目標管理游戲，可以幫助管理者對“目標目標管理管理”的理解，使管理理論

5、具有操作意義。在短時間內(nèi)的理解，使管理理論具有操作意義。在短時間內(nèi)達到直指人心，提高個人職業(yè)生涯和組織績效管理水平達到直指人心，提高個人職業(yè)生涯和組織績效管理水平的提高的提高。本課程設(shè)置目的主要在于本課程設(shè)置目的主要在于6追求長壽企業(yè)的通識追求長壽企業(yè)的通識7 變革變革。結(jié)論：結(jié)論：8管理的實質(zhì)：管理活動追求的兩大目標管理的實質(zhì)：管理活動追求的兩大目標低浪費 高成就有效利用資源實現(xiàn)組織目標目標目標（更有效）（更有效）9兩種管理者：兩種管理者：10你屬于哪一流的管理者？你屬于哪一流的管理者？11我們企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是我們企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是. 成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略? ? 穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略?12公司發(fā)展戰(zhàn)略

6、與人力資源：成長戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源：成長戰(zhàn)略人力資源管理的角色人力資源管理的角色 企業(yè)的著眼點企業(yè)的著眼點 培培 訓(xùn)訓(xùn) 招聘與配置招聘與配置 薪薪 酬酬 績效管理績效管理- - 兼并公司兼并公司- - 沖突的解決沖突的解決- - 整合新的文化，整合新的文化，獲取新的技能獲取新的技能- - 薪酬管理實踐標準化薪酬管理實踐標準化- - 績效管理實踐標準化績效管理實踐標準化 - - 不斷增強自身力量不斷增強自身力量- - 多樣化的需求多樣化的需求- - 雇用和晉升雇用和晉升- - 目標激勵目標激勵- - 行為及結(jié)果為導(dǎo)向行為及結(jié)果為導(dǎo)向內(nèi)部成長戰(zhàn)略內(nèi)部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略13公司

7、發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源：穩(wěn)定戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源：穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略人力資源管理的角色人力資源管理的角色 企業(yè)的著眼點企業(yè)的著眼點 培培 訓(xùn)訓(xùn) 招聘與配置招聘與配置 薪薪 酬酬 績效管理績效管理- - 做自己做得最好的事情做自己做得最好的事情- - 提高現(xiàn)有技能提高現(xiàn)有技能 - - 內(nèi)部晉升內(nèi)部晉升- - 內(nèi)部工資公平內(nèi)部工資公平（一致性）（一致性） - - 以行為為導(dǎo)向以行為為導(dǎo)向14第一部分：第一部分：目標管理的定義和作用目標管理的定義和作用 15一、 目標管理的定義 目標管理目標管理 指的是管理人員定期和每個員工制定的指的是管理人員定期和每個員工制定的具體的可以考核或者管理的目標

8、過程，具體的可以考核或者管理的目標過程，然后讓員工全力在一定時間內(nèi)完成該目然后讓員工全力在一定時間內(nèi)完成該目標。標。 目標管理制度可以作為設(shè)計企業(yè)績效考目標管理制度可以作為設(shè)計企業(yè)績效考核和職業(yè)生涯制度的依據(jù)核和職業(yè)生涯制度的依據(jù)16二 、目標管理的優(yōu)點 改善內(nèi)部人群關(guān)系 掃除集權(quán)控制的弊害 發(fā)揮成員內(nèi)在潛能17三、 對于員工的意義 維護人的人格尊嚴 啟發(fā)員工自動自發(fā)的精神18四 、對于管理者的意義 鼓勵協(xié)商，集思廣益 提高達成目標的可能性 培養(yǎng)各階層主管獨當(dāng)一面的能力 提供良好的工作績效評估基礎(chǔ)19第二部分：第二部分：目標管理制度的共同要素目標管理制度的共同要素20一 、目標管理制度的共同要

9、素 共同的戰(zhàn)略愿景 共同的目標分解 共同的程序 共同的考評方法 共同的反饋機制 共同的開發(fā)途徑21二、 目標管理的步驟 1. 由機構(gòu)的主持人（或董事會）設(shè)定組織的長期大目標，并據(jù)以擬定由機構(gòu)的主持人（或董事會）設(shè)定組織的長期大目標，并據(jù)以擬定組織的各項策略計劃，以達成組織各項層次較低的目標。組織的各項策略計劃，以達成組織各項層次較低的目標。2. 由組織內(nèi)各層次的經(jīng)理人員，分別設(shè)定其支援性的短程目標由組織內(nèi)各層次的經(jīng)理人員，分別設(shè)定其支援性的短程目標3. 各層次經(jīng)理人員根據(jù)短程目標擬定各項行動計劃或方案，以達成期各層次經(jīng)理人員根據(jù)短程目標擬定各項行動計劃或方案，以達成期望成果。望成果。5. 經(jīng)過

10、檢驗，顯示實際成果不及預(yù)期，則必須采取必要的矯正措施。經(jīng)過檢驗，顯示實際成果不及預(yù)期，則必須采取必要的矯正措施。4. 再研議一項衡量成果及監(jiān)督控制的制度，使有關(guān)資料得以向較高層再研議一項衡量成果及監(jiān)督控制的制度，使有關(guān)資料得以向較高層次反饋。次反饋。22管理層級管理層級目標層級目標層級運用層級運用層級 技術(shù)技術(shù) 政府政府 社會社會工廠設(shè)備工廠設(shè)備人力資源人力資源 資金資金 方法方法 市場市場行動計劃行動計劃策略計劃策略計劃行動計劃行動計劃23第三部分：第三部分：目標管理目標管理在人力資源管理中的應(yīng)用在人力資源管理中的應(yīng)用 24一、績效管理體系與人力資源管理體系之間的關(guān)系一、績效管理體系與人力資

11、源管理體系之間的關(guān)系 招聘（選人）進入（用人）培訓(xùn)（育人）調(diào)配、晉升（留人）價值分配人 力 資 源 規(guī)劃愿景使命職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)發(fā)展計劃課程設(shè)置考試認證薪酬制度培訓(xùn)制度考核評價KPI指標考核制度戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)職業(yè)化行為評價系統(tǒng)職業(yè)化行為評價系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)25 是評定和估價員工個人工作績效的是評定和估價員工個人工作績效的過程和方法過程和方法。 它回答這樣一個問題：它回答這樣一個問題：“員工在評價期內(nèi)工作完成得怎么樣？員工在評價期內(nèi)工作完成得怎么樣？” 它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，但

12、不是績效管理的全部。它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，但不是績效管理的全部。 （Performance Appraisal, PA） 2627 計劃目標（新目標時間開始時）計劃目標（新目標時間開始時） 管理目標（在整個目標期間內(nèi)）管理目標（在整個目標期間內(nèi)）評估目標（目標時間結(jié)束時）評估目標（目標時間結(jié)束時）反饋目標（目標時間結(jié)束時）反饋目標（目標時間結(jié)束時）（目標管理系統(tǒng)的構(gòu)件）（目標管理系統(tǒng)的構(gòu)件）28計劃績效計劃績效（Plan）檢查績效檢查績效（Check）運作、輔導(dǎo)（運作、輔導(dǎo)（Doing）改進績效（改進績效（Approve）29303132計劃目標計劃目標（Plan）檢查目標檢查目標（Che

13、ck）運作、輔導(dǎo)（運作、輔導(dǎo)（Doing）改進目標（改進目標（Approve）33界定工作界定工作開發(fā)員工開發(fā)員工監(jiān)督目標監(jiān)督目標解決問題解決問題決策決策進行審查進行審查明確期望明確期望343536關(guān)鍵事件法（一） 在應(yīng)用這種方法時，考核者將每一位被考核者在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好方式或者非常尋常的不良行為（或事故）記錄下來。然后在每隔一段時間，比如一個季度或者半年，考核者和被考核者根據(jù)所記錄的特殊事件來討論后者的工作績效。優(yōu)點： （1）它為考核者向被考核者解釋績效評估結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù)。 （2）它保持一種動態(tài)的關(guān)鍵時間記錄，可以使考核者獲得一份關(guān)于被考核者根據(jù)何種途徑消除

14、不良績效的具體實例。 注意事項：如果要應(yīng)用關(guān)鍵事件法對被考核者進行績效考評的話，那么在確定績效目標和計劃的時候，就要將關(guān)鍵事件和績效目標和計劃結(jié)合起來。 關(guān)鍵事件法通常可作為其他績效考評方法的一種很好的補充。它在認定雇員特殊的良好表現(xiàn)和劣等表現(xiàn)方面是十分有效的，而且對于制定改善不良績效的規(guī)劃也是十分方便的，但是，在對員工進行比較或者做出與之相關(guān)的薪酬、晉升的培訓(xùn)時，可能不會有太明顯的作用。 37關(guān)鍵事件法（二） 下表是一個運用關(guān)鍵事件法對工廠助理管理人員進行工作績效評價的實例。 工作責(zé)任工作責(zé)任 目標目標 關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件 安排工廠的生產(chǎn)計劃 充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令 為工

15、廠建立新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延遲率降低了10%；上個月提高機器利用率20% 監(jiān)督原材料采購和庫存控制 在保證充分的原材料供應(yīng)的前提下，使原材料的庫存成本降低到最小 上個月使原材料庫存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購富裕了20%，而“C”部件的定購卻短缺了30% 監(jiān)督機器的維修保養(yǎng) 不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn) 為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而阻止了機器的損壞38目標管理法（目標管理法（Management By Objectives, MBO）主要包括以下兩個方面的重要內(nèi)容：（主要包括以下兩個方面的重要內(nèi)容：（1）必須與每一位員）必須與每

16、一位員工共同制定一套便于衡量的工作目標；（工共同制定一套便于衡量的工作目標；（2）定期與員工討）定期與員工討論他或她的目標完成情況。論他或她的目標完成情況。1、確定組織目標。、確定組織目標。2、確定部門目標。、確定部門目標。3、討論剖門目標。、討論剖門目標。4、對預(yù)期成果的界定、對預(yù)期成果的界定（確定個人目標）。（確定個人目標）。5、工作績效評價。、工作績效評價。6、提供反饋。、提供反饋。39在運用目標管理法時可能會出現(xiàn)三個方面的問題：在運用目標管理法時可能會出現(xiàn)三個方面的問題：1、所確定的目標不夠明確、不具有、所確定的目標不夠明確、不具有可衡量性是一個最主要的問題?？珊饬啃允且粋€最主要的問題

17、。2、目標管理法比較費時間、目標管理法比較費時間3、與下屬員工共同確定目、與下屬員工共同確定目標的過程有時候會演變成為標的過程有時候會演變成為一場一場“舌戰(zhàn)舌戰(zhàn)”40客觀性很強客觀性很強將員工的行為將員工的行為與工作標準比較與工作標準比較 （等級鑒定法）（等級鑒定法） 客觀性居中客觀性居中對員工工作結(jié)果的考察比對工作過程的考察更重要對員工工作結(jié)果的考察比對工作過程的考察更重要（目標管理評價法）目標管理評價法）客觀性很弱客觀性很弱選擇選擇非結(jié)構(gòu)化的比較方法非結(jié)構(gòu)化的比較方法（鑒定法）（鑒定法）4142工作能力（工作能力（100/25%）01 業(yè)務(wù)知識業(yè)務(wù)知識 1002 計劃能力計劃能力 1003

18、 決策行動能力決策行動能力 1504 領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力 1505 創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力 1506 協(xié)調(diào)溝通能力協(xié)調(diào)溝通能力 1507 培育部下能力培育部下能力 20工作態(tài)度（工作態(tài)度（100/15%）01 協(xié)作性協(xié)作性 2002 自律性自律性 2003 積極性積極性 2004 責(zé)任感責(zé)任感 2005 自我開發(fā)意識自我開發(fā)意識 20 工作業(yè)績（工作業(yè)績（100/60%） 工作能力（工作能力（100/25%） 工作態(tài)度（工作態(tài)度（100/15%）（部長級適用）工作業(yè)績（工作業(yè)績（100/60%）010203.43（普通員工適用） 工作業(yè)績（工作業(yè)績（100/60%） 工作能力（工作能力（100/20%

19、） 工作態(tài)度（工作態(tài)度（100/20%）工作能力（工作能力（100/10%）01 業(yè)務(wù)知識業(yè)務(wù)知識 2002 理解能力理解能力 2003 執(zhí)行能力執(zhí)行能力 2004 創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力 2005 計算機應(yīng)用能力計算機應(yīng)用能力 20工作態(tài)度（工作態(tài)度（100/10%）01 協(xié)作性協(xié)作性 1502 紀律性紀律性 2003 積極性積極性 2004 責(zé)任感責(zé)任感 1505 自我開發(fā)意識自我開發(fā)意識 1506 成本意識成本意識 15工作業(yè)績（工作業(yè)績（100/80%）010203.4445464748個人因素，如能力個人因素，如能力組織因素，如培訓(xùn)組織因素，如培訓(xùn)個人因素，如個性個人因素，如個性組織因素，

20、如領(lǐng)導(dǎo)組織因素，如領(lǐng)導(dǎo)個人因素，如適應(yīng)個人因素，如適應(yīng)性性組織因素，如革新組織因素，如革新知識、技能知識、技能動機動機技術(shù)技術(shù)任務(wù)績效任務(wù)績效周邊績效周邊績效+ 說明：圖中“+”表示影響程度大，“+”表示影響程度相對較小。 個體績效的構(gòu)成要素、決定要素和前提要素模型個體績效的構(gòu)成要素、決定要素和前提要素模型績效前提 績效決定要素 績效構(gòu)成要素 任務(wù)績效（任務(wù)績效（task performance指工作中被正式規(guī)定的行為）周邊績效（周邊績效（contextual performancecontextual performance指工作中沒有被正式規(guī)定的行為）491. 為了有效完成工作任務(wù)所付諸的

21、持之以恒的熱情和超常規(guī)的努力為了有效完成工作任務(wù)所付諸的持之以恒的熱情和超常規(guī)的努力持之以恒和持之以恒和責(zé)任心責(zé)任心(Borman, Motowidlo, & Hanser，1983)工作中的超常規(guī)努力工作中的超常規(guī)努力（Brief & Motowidlo, 1986; Katz & Kahn, 1978）2. 主動承擔(dān)并非自己工作范疇內(nèi)的任務(wù)主動承擔(dān)并非自己工作范疇內(nèi)的任務(wù)為組織發(fā)展提供建議（為組織發(fā)展提供建議（Brief & Motowidlo, 1986; Katz & Kahn, 1978）主動性主動性和承擔(dān)額外責(zé)任和承擔(dān)額外責(zé)任(Borman,

22、 Motowidlo, & Hanser；Brief & Motowidlo, 1986; Katz & Kahn, 1978)3. 幫助他人及與他人的合作（合作精神）幫助他人及與他人的合作（合作精神）協(xié)助和幫助同事（協(xié)助和幫助同事（Borman, Motowidlo, & Hanser；Brief & Motowidlo, 1986; Katz & Kahn, 1978）協(xié)助和幫助顧客（協(xié)助和幫助顧客（Brief & Motowidlo, 1986）組織善意，不抱怨（組織善意，不抱怨（Organ, 1988）利他（利他（Smith, O

23、rgan, &Near, 1983）4. 遵守組織規(guī)則和程序（紀律性）遵守組織規(guī)則和程序（紀律性）遵守命令和規(guī)定，尊重權(quán)威遵守命令和規(guī)定，尊重權(quán)威（Borman, Motowidlo, & Hanser)承認組織價值觀和方針（承認組織價值觀和方針（Brief & Motowidlo, 1986）責(zé)任心（責(zé)任心（Smith, Organ, &Near, 1983）在最后期限之前完成（在最后期限之前完成（Katz & Kahn, 1978）公民行為（公民行為（Graham, 1986）5. 認同、支持和維護組織的目標認同、支持和維護組織的目標組織忠誠（組織忠

24、誠（Graham, 1986）關(guān)心團體目標關(guān)心團體目標(Borman, Motowidlo, & Hanser)在困難期間留在組織里，對外界保持組織的形象（在困難期間留在組織里，對外界保持組織的形象（Brief & Motowidlo, 1986）50 個性個性(態(tài)度態(tài)度 )能力能力情境習(xí)慣情境習(xí)慣情境知識情境知識情境技能情境技能任務(wù)習(xí)慣任務(wù)習(xí)慣任務(wù)知識任務(wù)知識任務(wù)技能任務(wù)技能情境績效情境績效任務(wù)績效任務(wù)績效51R 你應(yīng)該作什么？你應(yīng)該作什么？R 不應(yīng)該作什么？不應(yīng)該作什么？52評價者在日常工作中評價者在日常工作中觀察觀察被評價者的行為。被評價者的行為。評價者將這種行為作為被評

25、價者整體績效的一個部分而編譯評價者將這種行為作為被評價者整體績效的一個部分而編譯記錄記錄下來（即評價者形成了原始印象）。下來（即評價者形成了原始印象）。評價者將這種信息評價者將這種信息儲存儲存在記憶里，這種信息會在短期以及長期中在記憶里，這種信息會在短期以及長期中減退（即評價者不可避免地會忘事兒）。減退（即評價者不可避免地會忘事兒）。當(dāng)需要對被評價者進行評價時，評價者對各個績效維度進行審查，當(dāng)需要對被評價者進行評價時，評價者對各個績效維度進行審查，回顧回顧自己腦子里所儲存的觀察畫面或者印象，并且將其與相應(yīng)的自己腦子里所儲存的觀察畫面或者印象，并且將其與相應(yīng)的績效維度進行對比?？冃ЬS度進行對比。

26、評價者對信息再次進行評價者對信息再次進行審查審查，并且與其他各種可能的信息結(jié)合在，并且與其他各種可能的信息結(jié)合在一起，最終確定被評價者的評價等級。一起，最終確定被評價者的評價等級。53思考：目標管理時期應(yīng)該設(shè)定為多長？54思考：目標管理時期應(yīng)該設(shè)定為多長？55思考：目標管理時期應(yīng)該設(shè)定為多長？5657 58有效的目標管理的要求59有效的目標管理的要求60 61常見的業(yè)績標準常見的業(yè)績標準62技術(shù)管理干部業(yè)績指標技術(shù)管理干部業(yè)績指標 63七 、目標管理與職業(yè)生涯管理 職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)64對職業(yè)生涯管理的理解 65約翰霍蘭德的霍蘭德的6種人格性向種人格性向 職業(yè)咨詢專家約翰約翰

27、霍蘭德（霍蘭德（John Holland）實際性向?qū)嶋H性向 常規(guī)性向常規(guī)性向 企業(yè)性向企業(yè)性向 調(diào)研性向調(diào)研性向 社會性向社會性向 藝術(shù)性向藝術(shù)性向 66約翰霍蘭德的霍蘭德的6種人格性向種人格性向 實際性向?qū)嶋H性向 調(diào)研性向調(diào)研性向 社會性向社會性向67約翰霍蘭德的霍蘭德的6種人格性向種人格性向 常規(guī)性向常規(guī)性向 企業(yè)性向企業(yè)性向 藝術(shù)性向藝術(shù)性向68第四部分：第四部分：有關(guān)目標管理的熱點問題有關(guān)目標管理的熱點問題69目標管理的理論前沿一 、企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI- Key Process IndicationKPI- Key Process Indication） 概念：是

28、通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使公司高層根據(jù)上級主管部門的要求有重點地擬定本公司戰(zhàn)略目標，并將目標分解到各個部門，進而使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。如何考核一支足球隊？70受傷情況停賽情況體能消耗敬業(yè)精神凈勝球數(shù)輸出效果晉級/淘汰球迷滿意球員/教練的收益國家的收益過程防守對手的定位球、突破禁區(qū)、射門、射正的次數(shù)己方的失球數(shù)、紅黃牌數(shù)量進攻創(chuàng)造機會：定位球、突破禁區(qū)、射門、射正、對手犯規(guī)（

29、紅黃牌）、點球抓住機會：進球控球時間、搶斷傳球成功率、輸入主力陣容替補陣容教練戰(zhàn)術(shù)設(shè)計熱身訓(xùn)練體能儲備心理壓力精神支持團隊合作物質(zhì)保障教練、裁判、媒體反饋條件備選球員備選教練分組情況對手實力主客場組隊時間比賽規(guī)則氣候因素足協(xié)因素比賽經(jīng)驗71關(guān)鍵績效指標體系的概念 關(guān)鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI是用來反映策略執(zhí)行效果。 KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力

30、和持續(xù)地取得高效益。使得績效管理體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。KPI不但是對組織和個人進行績效目標設(shè)計的工具、績效監(jiān)控的對象、績效評價的依據(jù)，更重要的是KPI的設(shè)置代表了企業(yè)運行管理的價值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向。 72業(yè)務(wù)重點公司一級部門公司級KPI二、三級部門部門/子部門KPI職位員工業(yè)績衡量指標整個公司的KPI體系與組織的對應(yīng)關(guān)系：73企業(yè)績效評價指標體系的演進過程 啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營績效評價指標體系發(fā)生變化的重要原因。成本業(yè)績評價時期成本業(yè)績評價時期（1919世紀初世紀初2020世紀初）世紀初）簡單成本業(yè)績評價階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段財務(wù)業(yè)績評價

31、時期財務(wù)業(yè)績評價時期（約（約2020世紀初世紀初2020世紀世紀9090年代）年代）以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（2020世紀世紀9090年代年代）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標日益顯得重要。74戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標體系與一般績效考核體系之間的區(qū)別 戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標體系一般的績效考核體系假設(shè)前提假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。假定人們不會主動采取行

32、動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)。考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)。指標的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。指標的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標的構(gòu)成及作用通過財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對過去績

33、效的評價（“what”），且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與KPI指標的值、權(quán)重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)。75目標管理框架和KPI 戰(zhàn)略規(guī)劃公 司KPI指標和管理要項戰(zhàn)略規(guī)劃KPI指標和管理要項改進KPI指標和管理要項分解KPI指標和管理要項改進部 門KPI指標和行為指標分解KPI指標和行為指標改進員 工戰(zhàn)略規(guī)劃KPI指標和管理要項改進分解KPI指標和管理要項分解改進分解KPI指標和x行為指標分解改進公司目標責(zé)任書（績效計劃）部門目標責(zé)任書（績效計劃）員工考核表（績效

34、計劃）76 有些工作描述中還包括一部分有關(guān)有些工作描述中還包括一部分有關(guān)工作績效標準工作績效標準的的內(nèi)容。這部分內(nèi)容說明管理者期望員工在執(zhí)行工作描述內(nèi)容。這部分內(nèi)容說明管理者期望員工在執(zhí)行工作描述中的每一項任務(wù)時所達到的標準是什么樣的。中的每一項任務(wù)時所達到的標準是什么樣的。下面是一些下面是一些工作績效標準的舉例工作績效標準的舉例：任務(wù)：完成每日生產(chǎn)計劃任務(wù)：完成每日生產(chǎn)計劃1、生產(chǎn)群體每一工作日所生產(chǎn)產(chǎn)品不低于、生產(chǎn)群體每一工作日所生產(chǎn)產(chǎn)品不低于426個單位。個單位。2、在下一工作程序被拒絕的產(chǎn)品平均不得超過、在下一工作程序被拒絕的產(chǎn)品平均不得超過2%。3、每周延時完成工作的時間平均不得超過

35、、每周延時完成工作的時間平均不得超過5%。77 信譽：信譽： 一個組織對所做一個組織對所做承諾的履行情況承諾的履行情況 按期交貨按期交貨 及時服務(wù)及時服務(wù) 質(zhì)量：質(zhì)量： 達到甚至超過達到甚至超過客戶期望的程度，并兼客戶期望的程度，并兼顧成本要素顧成本要素 報告的水平報告的水平 工作任務(wù)一次性成功工作任務(wù)一次性成功完成的比率完成的比率78 完成一個流程或事務(wù)完成一個流程或事務(wù)所花費的時間所花費的時間 最短時間最短時間 最遲完成時間最遲完成時間 平均時間平均時間 處理時間處理時間2002年10月79 直接以結(jié)果為導(dǎo)向 分析在職責(zé)完成的整個流程中存在哪些關(guān)鍵點，找出影響最大的關(guān)鍵點 反向提?。喝绻?/p>

36、項職責(zé)完成不好，其負面影響表現(xiàn)在哪些方面？ 幾條原則： 關(guān)鍵性：影響程度越大，該業(yè)績變量越可取 可操作性：轉(zhuǎn)化為實際可以衡量的指標 可控性：任職者對于該業(yè)績變量控制達70% 上級認可：區(qū)的該職位上司的認可。80 流程性、計劃性和決策性原則 系統(tǒng)性原則 可測性原則 定性和定量相結(jié)合原則指導(dǎo)性原則：指導(dǎo)性原則：Goals、Empowerment、measurement簡稱GEM（寶玉） 相對獨立性原則 層次性原則 KEY原則81開始確認目標和要求考核者和被考核者管理工作過程考核者和被考核者收集、整理考核依據(jù)考核者對照標準評定要素考核者綜合評價，確定結(jié)果考核者面談，確認結(jié)果考核者和被考核者匯總結(jié)果，

37、上報各干部部或總監(jiān)辦結(jié)束考核指導(dǎo)書考核量表考核結(jié)果匯總表0102030405060704a05a07a8283 建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)例會上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點。這些業(yè)務(wù)重點即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)重點是評估企業(yè)價值的標準。確定業(yè)務(wù)重點以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級KPI。 然后，各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，

38、確定評價指標體系。 接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。84KPI（關(guān)鍵績效指標）設(shè)置的標準KPI定義最好使用百分比 KPI定義要包括報告頻率，比如每月、每季或者每年 KPI指標是考核者和被考核者雙方充分溝通達成共識的結(jié)果 KPI指標除了目標之外，還應(yīng)該有一個警戒值 85技術(shù)創(chuàng)新與市場戰(zhàn)略一致核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位所選市場產(chǎn)品多元化利潤與增長短期資產(chǎn)長

39、期資產(chǎn)利潤客戶服務(wù)響應(yīng)及時性質(zhì)量市場領(lǐng)先市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人員員工能力/素質(zhì)員工滿意度人力資源系統(tǒng)/程序優(yōu)秀制造質(zhì)量成本交貨IT集成性信息提供及時性內(nèi)部客戶滿意度一次錄入86與市場的戰(zhàn)略一致性新產(chǎn)品市場總量及可能占有率相對競爭對手的新產(chǎn)品的開發(fā)周期成本/效率（產(chǎn)品總利潤）產(chǎn)品多元化具有支柱產(chǎn)品潛力的新產(chǎn)品產(chǎn)品率產(chǎn)品相對立項數(shù)核心技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位與主要競爭對手產(chǎn)品對比分析（性能、Q、C）MTBF設(shè)備平均維修時間產(chǎn)品投資回收期新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)產(chǎn)品目標零缺陷率相對研發(fā)時間與壽命周期比制造維修是否方便新技術(shù)獲得途徑比率第一個推向市場的產(chǎn)品數(shù)專利數(shù)量87：組織追求：關(guān)鍵戰(zhàn)略績效：部門KPI：子部門

40、KPI：崗位KPI88維度：是一些相似實體的集合。是建立多維數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)，類似于數(shù)據(jù)庫中的關(guān)鍵字。例如： 部門維、流程維（部門維）：自營、投行、經(jīng)濟業(yè)務(wù)、職能部門。 績效維（以職能部門為例）：決策、參謀、服務(wù)、計劃。89產(chǎn)出：日、周、月產(chǎn)出效率：日、周、月效率完成率：月度完成率90組織結(jié)構(gòu)、管理關(guān)系要明晰合理組織結(jié)構(gòu)、管理關(guān)系要明晰合理職能設(shè)計清晰職能設(shè)計清晰數(shù)理統(tǒng)計數(shù)據(jù)可靠數(shù)理統(tǒng)計數(shù)據(jù)可靠 日常職能工作職業(yè)化度高日常職能工作職業(yè)化度高職能部門的管理權(quán)威性要足夠高職能部門的管理權(quán)威性要足夠高總部職能部門受信任度高總部職能部門受信任度高 91指標定義：指標定義：財務(wù)部門在財務(wù)操作上的表現(xiàn)狀況財務(wù)

41、部門在財務(wù)操作上的表現(xiàn)狀況設(shè)立目的：設(shè)立目的：財務(wù)部對資金有效利用創(chuàng)造效益的能力財務(wù)部對資金有效利用創(chuàng)造效益的能力計算公式：計算公式：收益率收益率= =財務(wù)操作收益額財務(wù)操作收益額稅前利潤總額稅前利潤總額相關(guān)說明：相關(guān)說明：財務(wù)操作收益的定義由集團財務(wù)部定義財務(wù)操作收益的定義由集團財務(wù)部定義數(shù)據(jù)收集：數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部核算后報集團人力資源部財務(wù)部核算后報集團人力資源部數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)來源：財務(wù)報表財務(wù)報表數(shù)據(jù)核對：數(shù)據(jù)核對：總裁辦總裁辦統(tǒng)計周期：統(tǒng)計周期：每半年一次每半年一次統(tǒng)計方式：統(tǒng)計方式：數(shù)據(jù)和趨勢圖數(shù)據(jù)和趨勢圖 92第一部分第一部分引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考931、傳

42、統(tǒng)財務(wù)模式的缺陷、傳統(tǒng)財務(wù)模式的缺陷A、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。如：如：優(yōu)質(zhì)的服務(wù)優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 顧客忠誠程度顧客忠誠程度 雇員技能雇員技能 對市場反映的靈敏對市場反映的靈敏干勁和靈活性干勁和靈活性 員工的滿意度員工的滿意度94 發(fā)展與客戶的關(guān)系，從而維系現(xiàn)有的客發(fā)展與客戶的關(guān)系，從而維系現(xiàn)有的客戶對企業(yè)的忠心，并使新客戶和新市場戶對企業(yè)的忠心，并使新客戶和新市場獲得高效的服務(wù)；獲得高效的服務(wù)； 提出新型產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足特定客戶提出新型產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足特定客戶群體的愿望群體的愿

43、望 以低成本和高質(zhì)量提供定做的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，以低成本和高質(zhì)量提供定做的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并因人而異的服務(wù)；并因人而異的服務(wù)； 調(diào)動雇員的技能和積極性，以不斷提高調(diào)動雇員的技能和積極性，以不斷提高工藝質(zhì)量和水平，縮短反映時間；工藝質(zhì)量和水平，縮短反映時間； 運用信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)等運用信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)等95B、傳統(tǒng)財務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)、傳統(tǒng)財務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。因為：時代，而不能有效滿足信息時代。因為：工業(yè)化時代：輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標準化導(dǎo)工業(yè)化時代：輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標準化導(dǎo)致公司能力的提高和顧客關(guān)系的改善，通過提高致公司能

44、力的提高和顧客關(guān)系的改善，通過提高投資便可達到；投資便可達到；信息時代：輸出的個性化導(dǎo)致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因信息時代：輸出的個性化導(dǎo)致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因此需要：雇員適應(yīng)非固定程序的能力、供應(yīng)商的此需要：雇員適應(yīng)非固定程序的能力、供應(yīng)商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術(shù)的采用、對支持、柔性制造工藝、迅速的新技術(shù)的采用、對不斷革新的熱情等。不斷革新的熱情等。 然而，傳統(tǒng)財務(wù)不能完成這一過程的指導(dǎo)和評然而，傳統(tǒng)財務(wù)不能完成這一過程的指導(dǎo)和評價價96C、傳統(tǒng)財務(wù)作為對以往業(yè)績的衡量方法，而、傳統(tǒng)財務(wù)作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動

45、因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。如：動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。如：在財務(wù)方面：在財務(wù)方面：我們要在財務(wù)方面取得怎樣的成功，我們要在財務(wù)方面取得怎樣的成功，應(yīng)向股東們展示什么？應(yīng)向股東們展示什么？在客戶方面：在客戶方面：要想實現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什要想實現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？么？內(nèi)部經(jīng)營過程：內(nèi)部經(jīng)營過程：要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該有所擅長？我們應(yīng)該有所擅長？學(xué)習(xí)與成長：學(xué)習(xí)與成長：要想實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變要想實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力和提高的能力97戰(zhàn) 略 牽 引 指 標領(lǐng) 導(dǎo) 能 力 指 標財 務(wù) 指 標客

46、戶 指 標產(chǎn) 品 指 標技 術(shù) 指 標員 工 隊 伍 指 標執(zhí) 行 能 力 指 標 實 現(xiàn) 銷 售 額 實 現(xiàn) 利 潤 投 資 回 報 率 凈 資 產(chǎn) 收 益 率 總 資 產(chǎn) 收 益 率 凈 資 產(chǎn) 增 長 率 銷 售 增 長 率 流 動 資 產(chǎn) 周 轉(zhuǎn) 率 總 資 產(chǎn) 周 轉(zhuǎn) 率 資 產(chǎn) 負 債 率 合 同 回 款 率 成 本 利 潤 率 凈 資 產(chǎn) 保 值 增 值率 客戶服務(wù)滿意度 新客戶銷售額增 長 率 省外市場銷售比 率 新產(chǎn)品銷售比率 研發(fā)銷售 比 產(chǎn)品質(zhì)量事故發(fā) 生 率 新技術(shù)收 益 率 產(chǎn)品開發(fā)收益率 新技術(shù)鑒定收益 率 員 工 流 失 率（ 骨 干 員 工 流失 率 ） 員 工

47、 滿 意 度 執(zhí) 行計 劃的態(tài) 度公司領(lǐng)導(dǎo)層的記分卡指標選擇示例98 戰(zhàn)略與設(shè)想戰(zhàn)略與設(shè)想內(nèi)部經(jīng)營過程內(nèi)部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？目標 評估 指標 計劃財務(wù)財務(wù)要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標 評估 指標 計劃學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標 評估 指標 計劃客戶客戶要實現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？目標 評估 指標 計劃992、平衡記分卡的功能、平衡記分卡的功能A、平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完

48、成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)系統(tǒng)，完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置?；渲?。如：如：1）對憧憬和戰(zhàn)略加以闡述和實施）對憧憬和戰(zhàn)略加以闡述和實施2）對戰(zhàn)略目標和衡量方法進行傳播和聯(lián)系）對戰(zhàn)略目標和衡量方法進行傳播和聯(lián)系3）制訂計劃、確定目標和做好戰(zhàn)略倡議的銜接）制訂計劃、確定目標和做好戰(zhàn)略倡議的銜接4）加強戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)）加強戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)100平衡記分卡平衡記分卡戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和反饋戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和反饋制訂共同設(shè)想制訂共同設(shè)想提供戰(zhàn)略反饋提供戰(zhàn)略反饋幫助進行具有戰(zhàn)略意幫助進行具有戰(zhàn)略意義的反饋和學(xué)習(xí)義的反饋和學(xué)習(xí)對憧憬和戰(zhàn)略加以闡對憧憬和戰(zhàn)略加以闡明和實施明和實施闡明憧憬闡明憧憬達成共識達成共

49、識制訂計劃和確定目標制訂計劃和確定目標確定目標確定目標資源分配資源分配戰(zhàn)略倡議的銜接戰(zhàn)略倡議的銜接建立里程碑建立里程碑傳播和聯(lián)系傳播和聯(lián)系宣傳和教育宣傳和教育確定目標確定目標把獎懲與業(yè)績聯(lián)系把獎懲與業(yè)績聯(lián)系2、平衡記分卡的功能、平衡記分卡的功能101B、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)果關(guān)系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)包括：包括： 闡明戰(zhàn)略并達成共識闡明戰(zhàn)略并達成共識 在整個組織中傳播戰(zhàn)略在整個組織中傳播戰(zhàn)略 把部門目標、個人目標與戰(zhàn)略目標相聯(lián)系把部門目標、個人目標與戰(zhàn)略目標相聯(lián)系 把戰(zhàn)略目標與長期具體目標和年度預(yù)算相銜接把戰(zhàn)

50、略目標與長期具體目標和年度預(yù)算相銜接 對戰(zhàn)略計劃加以確認和聯(lián)系對戰(zhàn)略計劃加以確認和聯(lián)系 進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié) 為了解決和改進戰(zhàn)略而獲得反饋為了解決和改進戰(zhàn)略而獲得反饋2、平衡記分卡的功能、平衡記分卡的功能102C、對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，、對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。例如：例如：*利用平衡記分卡實現(xiàn)傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接利用平衡記分卡實現(xiàn)傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接*利用平衡記分卡作為實施組織戰(zhàn)略的工具利用平衡記分卡作為實施組織戰(zhàn)略的工具*利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，以利用

51、平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，以完成重要的管理過程完成重要的管理過程*利用平衡記分卡作為企業(yè)目標體系建設(shè)和業(yè)績利用平衡記分卡作為企業(yè)目標體系建設(shè)和業(yè)績控制、衡量的系統(tǒng)手段等?？刂?、衡量的系統(tǒng)手段等。2、平衡記分卡的功能、平衡記分卡的功能103D、對企業(yè)變革的有效推動、對企業(yè)變革的有效推動 在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系，保證組組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性?？椣到y(tǒng)變革過程中的均衡性。例如：例如： 快速市場反應(yīng)能力的提升（農(nóng)藥、玩具、快速市場反應(yīng)能力的提升（農(nóng)藥、玩具、服裝、娛樂與餐飲

52、業(yè)）：信息的采集與傳遞系服裝、娛樂與餐飲業(yè)）：信息的采集與傳遞系統(tǒng)；研發(fā)的快速與有效性；人員及團隊配合的統(tǒng)；研發(fā)的快速與有效性；人員及團隊配合的有效性；激勵系統(tǒng)的有效性；生產(chǎn)與采購系統(tǒng)有效性；激勵系統(tǒng)的有效性；生產(chǎn)與采購系統(tǒng)的質(zhì)量、成本、交期、工藝的彈性；配送系統(tǒng)的質(zhì)量、成本、交期、工藝的彈性；配送系統(tǒng)的穩(wěn)定與可靠；與顧客的關(guān)系；滿意的服務(wù)體的穩(wěn)定與可靠；與顧客的關(guān)系；滿意的服務(wù)體驗等。驗等。2、平衡記分卡的功能、平衡記分卡的功能104E、評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合、評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合 平衡記分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系平衡記分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實現(xiàn)了考核

53、體的片面性、主觀性；而且實現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結(jié)合。系與控制體系完美結(jié)合。目標制訂期望建立連續(xù)不斷的反饋 連續(xù)不斷的控制 連續(xù)不斷的績效提升前饋控制過程控制同步控制反饋控制目標執(zhí)行行為過程引導(dǎo)績效考核績效改進2、平衡記分卡的功能、平衡記分卡的功能105F、平衡記分卡的激勵功能主要反映在績效、平衡記分卡的激勵功能主要反映在績效與報酬的對等承諾關(guān)系之中。與報酬的對等承諾關(guān)系之中。*組織、團隊、個人目標的相互關(guān)系的一致性而組織、團隊、個人目標的相互關(guān)系的一致性而產(chǎn)生的工作意義的激勵（內(nèi)激勵）產(chǎn)生的工作意義的激勵（內(nèi)激勵）*成果與報酬對等承諾關(guān)系的建立而產(chǎn)生的期望成果與報酬對等承諾關(guān)系的建立而產(chǎn)

54、生的期望激勵（主觀與報酬的聯(lián)系；外激勵）激勵（主觀與報酬的聯(lián)系；外激勵）*過程指導(dǎo)和溝通的激勵過程指導(dǎo)和溝通的激勵*對達成成果的獎勵（客觀與報酬的聯(lián)系；工作對達成成果的獎勵（客觀與報酬的聯(lián)系；工作的成就感）的成就感）2、平衡記分卡的功能、平衡記分卡的功能106第二部分第二部分平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的思考平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的思考1071、平衡記分卡的設(shè)計思想、平衡記分卡的設(shè)計思想 平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考在于：在于：*協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標之間的平衡，協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標之間的平衡，努力達到目標的一致；努力達到目標的一致；*鼓

55、勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；*凝聚組織，增加溝通。凝聚組織，增加溝通。 1081）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素2）揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非）揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務(wù)指標是如何影響長期財務(wù)目標的財務(wù)指標是如何影響長期財務(wù)目標的3）指標包括：）指標包括：成果和驅(qū)動指標成果和驅(qū)動指標財務(wù)和非財務(wù)指標財務(wù)和非財務(wù)指標內(nèi)部和外部指標內(nèi)部和外部指標平衡記分卡包括：平衡記分卡包括：109成果和驅(qū)動指標成果和驅(qū)動指標成果指標：用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于成果指標：用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后滯后指標指

56、標”，它告訴管理人員發(fā)生了什么，它告訴管理人員發(fā)生了什么驅(qū)動指標：屬于驅(qū)動指標：屬于“超前指標（或領(lǐng)先指標）超前指標（或領(lǐng)先指標）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進展，并用以影它揭示實施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進展，并用以影響組織中的行為。響組織中的行為。例如：例如：成果指標：加快周轉(zhuǎn)時間成果指標：加快周轉(zhuǎn)時間驅(qū)動指標鼓勵員工特別關(guān)注周轉(zhuǎn)時間并努力于周驅(qū)動指標鼓勵員工特別關(guān)注周轉(zhuǎn)時間并努力于周轉(zhuǎn)時間的減少，最終導(dǎo)致成果指標的實現(xiàn)。轉(zhuǎn)時間的減少，最終導(dǎo)致成果指標的實現(xiàn)。110保險公司保險公司 因果關(guān)系因果關(guān)系 平衡計分卡平衡計分卡 策略成果量度策略成果量度（落后指標）（落后指標）績效驅(qū)動因素績效驅(qū)動因素（

57、領(lǐng)先指標）（領(lǐng)先指標）財務(wù)標面財務(wù)標面財（1）：滿足股東期望財（2）：改善營運績效財（3）：達到獲利的成長財（4）：降低股東風(fēng)險顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面客（1）：改善經(jīng)紀人績效客（2）：滿足目標投保人內(nèi)部構(gòu)面內(nèi)部構(gòu)面內(nèi)（1）：發(fā)展目標市場的業(yè)務(wù)內(nèi)（2）：承保獲利率內(nèi)（3）：理賠和業(yè)務(wù)的配合內(nèi)（4）：改善生產(chǎn)力學(xué)習(xí)構(gòu)面學(xué)習(xí)構(gòu)面學(xué)（1）：提升員工技能學(xué)（2）：改善策略資訊的使用每股盈余綜合比率每股盈余綜合比率業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合災(zāi)難性虧損災(zāi)難性虧損爭取率和延續(xù)率（相對計劃）爭取率和延續(xù)率（相對計劃）經(jīng)紀人績效（相對計劃）經(jīng)紀人績效（相對計劃）爭取率和延續(xù)率（依區(qū)隔別）爭取率和延續(xù)率（依區(qū)隔別）投保人滿意度調(diào)查

58、投保人滿意度調(diào)查業(yè)務(wù)組合（依區(qū)隔別）業(yè)務(wù)組合（依區(qū)隔別）業(yè)務(wù)民展（相對計劃）業(yè)務(wù)民展（相對計劃）虧損率虧損率承保品質(zhì)審核承保品質(zhì)審核理賠品質(zhì)審核理賠品質(zhì)審核理賠頻率理賠頻率/理賠嚴重性理賠嚴重性費用率費用率員工生產(chǎn)力員工生產(chǎn)力員工人數(shù)的變動員工人數(shù)的變動控制開支控制開支人才發(fā)展（相對計劃）人才發(fā)展（相對計劃）策略資訊科技可用性策略資訊科技可用性111內(nèi)部和外部指標內(nèi)部和外部指標 優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標，因為內(nèi)部指優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標，因為內(nèi)部指標相對穩(wěn)定、良好；而提升企業(yè)的核心競爭力，標相對穩(wěn)定、良好；而提升企業(yè)的核心競爭力，必須在穩(wěn)定良好的內(nèi)部指標基礎(chǔ)上提高對外部必須在穩(wěn)定良好的內(nèi)

59、部指標基礎(chǔ)上提高對外部指標的關(guān)注。指標的關(guān)注。外部指標外部指標：如顧客滿意度、產(chǎn)品的市場形象、顧：如顧客滿意度、產(chǎn)品的市場形象、顧客忠誠度（重復(fù)購買）、企業(yè)的社會聲譽等。客忠誠度（重復(fù)購買）、企業(yè)的社會聲譽等。內(nèi)部指標：內(nèi)部指標：質(zhì)量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力質(zhì)量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對市場的反應(yīng)速度等。量、職業(yè)安全、對市場的反應(yīng)速度等。112平衡記分卡的運作流程平衡記分卡的運作流程說明遠景*說明遠景：完整、具體*達成共識：成功的因素業(yè)務(wù)規(guī)劃*設(shè)訂業(yè)務(wù)目標*保證與戰(zhàn)略目標的一致*資源的優(yōu)化配置*建立衡量尺度和標準溝 通*溝通與理解*設(shè)定目標：部門與個人*報酬與績效的聯(lián)結(jié)反

60、饋與學(xué)習(xí)*明確對遠景的共識*提供反饋*促進戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)113第三部分第三部分導(dǎo)入平衡記分卡需要注意的問題導(dǎo)入平衡記分卡需要注意的問題114一、高層管理者的充分參與一、高層管理者的充分參與 高層管理者的充分參與與上下溝通，是高層管理者的充分參與與上下溝通，是導(dǎo)入平衡記分卡能否成功的關(guān)鍵保證。導(dǎo)入平衡記分卡能否成功的關(guān)鍵保證。1、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略方向2、主持關(guān)鍵績效衡量的指標體系、主持關(guān)鍵績效衡量的指標體系3、上下的信息傳遞，確保人人皆知、上下的信息傳遞，確保人人皆知4、政策支持和過程控制、政策支持和過程控制115二、防止目的單一化二、防止目的單一化 為了確保平衡記分卡功能的發(fā)揮，防為了確保平衡記分卡功能的發(fā)揮，防止把平衡記分卡僅僅當(dāng)作考核的手段來止把平衡記分卡僅僅當(dāng)作考核的手段來使用。使用。1、目標的導(dǎo)向和資源的分配、目標的導(dǎo)向和