組織變革與發(fā)展培訓(xùn)課件

1、組織行為學(xué)組織行為學(xué)Organizational Behavior第十二章 組織變革與發(fā)展11/24/20211教學(xué)目的與要求教學(xué)目的與要求：掌握：掌握： 組織變革和組織發(fā)展的概念組織變革和組織發(fā)展的概念熟悉：熟悉： 西斯克（西斯克（N.L.SiskN.L.Sisk）關(guān)于組織變革的征兆關(guān)于組織變革的征兆了解：了解： 以人為中心的組織發(fā)展以人為中心的組織發(fā)展 以任務(wù)和技術(shù)為中心的組織發(fā)展以任務(wù)和技術(shù)為中心的組織發(fā)展 學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵 彼得彼得圣吉所構(gòu)建的學(xué)習(xí)型組織模型圣吉所構(gòu)建的學(xué)習(xí)型組織模型 11/24/20212Part 1Part 1組織變革組織變革1組織變革的動(dòng)力分析組織

2、變革的動(dòng)力分析3組織的沖突組織的沖突2組織變革的阻力分析組織變革的阻力分析4組織變革的理論組織變革的理論5組織變革的診斷組織變革的診斷6組織變革的基本對(duì)策組織變革的基本對(duì)策11/24/20213 組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自身的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境不斷變化的過程。 組織變革的核心問題是效率、效益和員工滿意感問題。組織變革的動(dòng)力分析組織變革的動(dòng)力分析變革要與組變革要與組織所處環(huán)境織所處環(huán)境相適應(yīng)相適應(yīng) 組織變革應(yīng)從組織變革應(yīng)從兩個(gè)方面進(jìn)行兩個(gè)方面進(jìn)行組織變革要組織變革要有利于改善有利于改善員工行為員工行為11/24/20214內(nèi)部條件內(nèi)部條件外部環(huán)境外部環(huán)境組織

3、變革的動(dòng)力組織變革的動(dòng)力 技術(shù)的不斷進(jìn)步技術(shù)的不斷進(jìn)步 價(jià)值觀念的變化價(jià)值觀念的變化 社會(huì)制度結(jié)構(gòu)變化社會(huì)制度結(jié)構(gòu)變化 社會(huì)需求的變化社會(huì)需求的變化 組織目標(biāo)組織目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)權(quán)力系統(tǒng)權(quán)力系統(tǒng)成員的工作態(tài)度成員的工作態(tài)度工作期望工作期望個(gè)人價(jià)值觀念個(gè)人價(jià)值觀念技術(shù)的不斷進(jìn)步技術(shù)的不斷進(jìn)步組織變革的征兆組織變革的征兆決策的形成過于緩慢，以致無法把握良好的機(jī)會(huì)，或者決策的形成過于緩慢，以致無法把握良好的機(jī)會(huì)，或者時(shí)常造成錯(cuò)誤決策時(shí)常造成錯(cuò)誤決策組織溝通不良組織溝通不良組織的主要功能顯得無準(zhǔn)備或低效率組織的主要功能顯得無準(zhǔn)備或低效率組織缺少創(chuàng)新組織缺少創(chuàng)新11/24/20215組織變革的阻力分

4、析組織變革的阻力分析個(gè)人的阻力個(gè)人的阻力p有選擇的注意力和保持力有選擇的注意力和保持力 p人們的習(xí)慣人們的習(xí)慣p依賴性依賴性p認(rèn)知障礙認(rèn)知障礙p經(jīng)濟(jì)上的原因經(jīng)濟(jì)上的原因p職業(yè)的心理定勢(shì)職業(yè)的心理定勢(shì)p嫉妒心理嫉妒心理組織的阻力組織的阻力p對(duì)權(quán)力和地位的威脅對(duì)權(quán)力和地位的威脅p組織結(jié)構(gòu)的障礙組織結(jié)構(gòu)的障礙p資源的限制資源的限制p組織的效益組織的效益p群體的自動(dòng)制衡群體的自動(dòng)制衡 組織變革的阻力來源組織變革的阻力來源11/24/20216克服變革阻力的途徑與方法克服變革阻力的途徑與方法 讓員工參與讓員工參與變革的決策變革的決策 運(yùn)用經(jīng)濟(jì)運(yùn)用經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)辦法鼓勵(lì)辦法 “力場(chǎng)分析法力場(chǎng)分析法” 進(jìn)行變革教

5、育進(jìn)行變革教育 創(chuàng)造和培養(yǎng)創(chuàng)造和培養(yǎng)革新氣氛革新氣氛 選擇有變革精神的人選擇有變革精神的人擔(dān)任各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作擔(dān)任各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作 11/24/202173 3組織的沖突組織的沖突組織內(nèi)的沖突組織內(nèi)的沖突是指組織內(nèi)部的矛盾。是指組織內(nèi)部的矛盾。 它分為它分為縱向沖突縱向沖突和和橫向沖突橫向沖突兩種：兩種：l組織內(nèi)的縱向沖突是指上下級(jí)之間的沖突，尤其是指中層管組織內(nèi)的縱向沖突是指上下級(jí)之間的沖突，尤其是指中層管理人員與高層管理者之間的沖突。其表現(xiàn)形式主要有：正面理人員與高層管理者之間的沖突。其表現(xiàn)形式主要有：正面沖突；相互抱怨；陽奉陰違；非正式組織的強(qiáng)化。沖突；相互抱怨；陽奉陰違；非正式組織的強(qiáng)化。l組

6、織內(nèi)的橫向沖突是指各部門、科室之間的沖突。其表現(xiàn)形組織內(nèi)的橫向沖突是指各部門、科室之間的沖突。其表現(xiàn)形式主要有：直線部門之間的沖突；職能部門之間的沖突；直式主要有：直線部門之間的沖突；職能部門之間的沖突；直線部門與職能部門的沖突。線部門與職能部門的沖突。組織與外界的沖突組織與外界的沖突是指組織與外界的矛盾。它主要包括組織是指組織與外界的矛盾。它主要包括組織與外部環(huán)境的沖突、組織與其競(jìng)爭(zhēng)者的沖突、組織與消費(fèi)者與外部環(huán)境的沖突、組織與其競(jìng)爭(zhēng)者的沖突、組織與消費(fèi)者的沖突等的沖突等11/24/20218 組織內(nèi)縱向沖突的解決方式 p根據(jù)下屬的實(shí)際能力和環(huán)境采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式p堅(jiān)持明確的授權(quán)原則p處理好

7、分化與一體化的關(guān)系p實(shí)行目標(biāo)管理 組織內(nèi)橫向沖突的解決方式p加強(qiáng)雙方的溝通聯(lián)系p建立合適的協(xié)調(diào)角色p明確雙方的職責(zé)和功能11/24/202194 4組織變革的理論組織變革的理論p勒溫的“三階段”理論p卡斯特的“六步驟”理論p凱利的“三階段”理論p薛恩的“六步驟”理論11/24/2021105 5組織變革的診斷組織變革的診斷 組織診斷的目的在于弄清組織是否有“病”，低效的原因是什么?為此，組織診斷需要解決下列四個(gè)基本問題： p明確應(yīng)變革的問題 p確定準(zhǔn)備工作和應(yīng)變能力 p提高管理者認(rèn)識(shí)問題的能力 p調(diào)動(dòng)管理者變革的積極性 11/24/2021116 6組織變革的基本對(duì)策組織變革的基本對(duì)策在改革的

8、實(shí)踐中，較為廣泛采取的技術(shù)路線： p改變組織結(jié)構(gòu)p改變?nèi)说男袨?p改變技術(shù) p調(diào)控外部環(huán)境11/24/202112PartPart組織發(fā)展組織發(fā)展1組織發(fā)展的概念組織發(fā)展的概念3組織發(fā)展成功與失敗的條件組織發(fā)展成功與失敗的條件 2組織發(fā)展的特征組織發(fā)展的特征 4組織發(fā)展的內(nèi)容組織發(fā)展的內(nèi)容 11/24/202113 “組織發(fā)展”（Organization Development），簡(jiǎn)稱為“OD”，就是運(yùn)用心理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)和行為科學(xué)的知識(shí)，根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境變化的要求，通過有計(jì)劃的、長(zhǎng)期的努力，來改進(jìn)和更新組織，從而實(shí)現(xiàn)更協(xié)調(diào)、更有效的管理的過程。這個(gè)過程又以改善和更新人的行為、人際關(guān)系以及管

9、理方式為重點(diǎn)。 組織發(fā)展的根本目的在于增強(qiáng)組織的活力，提高組織的效率。具體表現(xiàn)在： 使組織的結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、活動(dòng)、人員與組織的作風(fēng)、制度更好地配合提出新的和創(chuàng)造性的解決問題的方案開發(fā)組織自我更新的能力提高組織的工作效率 組織發(fā)展的概念組織發(fā)展的概念11/24/202114p組織發(fā)展是相互作用的過程 p組織發(fā)展是以有計(jì)劃的再教育手段實(shí)現(xiàn)變革的策略 p組織發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)各子系統(tǒng)的相互聯(lián)系、 相互依存和相互作用 p組織發(fā)展是組織自我完善，組織成員自我提高的過程p組織發(fā)展是確立目標(biāo)，制定計(jì)劃并付諸實(shí)施的實(shí)踐活動(dòng) 2 2組織發(fā)展的特征組織發(fā)展的特征 11/24/2021153 3組織發(fā)展成功與失敗

10、的條件組織發(fā)展成功與失敗的條件 組織發(fā)展成功的條件組織發(fā)展成功的條件p組織的內(nèi)部和外部確實(shí)存在壓力，有發(fā)展的客觀需要p有愿意認(rèn)真研究和分析問題的關(guān)鍵人物p必須具有相應(yīng)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)p有良好的執(zhí)行組織發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)p已認(rèn)清直線管理人員與參謀人員之間合作上有問題p對(duì)試行新的關(guān)系形式有一定的愿望p有遠(yuǎn)景規(guī)劃和現(xiàn)實(shí)規(guī)劃p有面對(duì)現(xiàn)實(shí)情況和努力改變這種情況的愿望p除了對(duì)眼前的成果給予獎(jiǎng)勵(lì)之外，對(duì)從事變革的努力也予以獎(jiǎng)勵(lì)p有看得到的中間成果11/24/202116 組織發(fā)展失敗的原因組織發(fā)展失敗的原因p把手段當(dāng)成目的。例如搞培訓(xùn)，目的是為了改進(jìn)組織效率，而結(jié)果把培訓(xùn)作為目的，變成為培訓(xùn)而培訓(xùn)p高層管理人員急于求成

11、。組織發(fā)展一般需要三、五年才能收到真實(shí)效果p行為科學(xué)的改革措施和運(yùn)籌學(xué)的改革各搞一套，缺乏協(xié)調(diào)和聯(lián)系p過于依賴外來的咨詢專家p直線管理人員不過問變革，全部由變革專業(yè)人員負(fù)責(zé)p執(zhí)行變革工作中，高層管理人員與中層管理人員脫節(jié)，互不通氣p把重大改革措施，納入老的組織機(jī)構(gòu)p把搞好關(guān)系作為最終目的，不作為提高組織效率的手段p一心想找速戰(zhàn)速?zèng)Q的變革方式p采用的變革方法不針對(duì)具體情況11/24/202117p以人為中心的組織發(fā)展p以任務(wù)和技術(shù)為中心的組織發(fā)展p以組織結(jié)構(gòu)為中心的組織發(fā)展4 4組織發(fā)展的內(nèi)容組織發(fā)展的內(nèi)容 11/24/202118Part 3創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織1學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵學(xué)習(xí)型

12、組織的內(nèi)涵學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建模型學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建模型學(xué)習(xí)型組織的特征學(xué)習(xí)型組織的特征11/24/202119學(xué)習(xí)型組織是在發(fā)展中形成了持續(xù)的適應(yīng)和變革能力的組織。 學(xué)習(xí)型組織不存在單一的模型 學(xué)習(xí)型組織是用一種新的思維方式對(duì)組織的思考 學(xué)習(xí)型組織采用“雙環(huán)學(xué)習(xí)”，就是當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，對(duì)組織目標(biāo)和組織政策的前提等更深層的假設(shè)或規(guī)范提出質(zhì)疑，糾正的錯(cuò)誤會(huì)涉及到組織的目標(biāo)、政策、標(biāo)準(zhǔn)等各方面的修正。學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵11/24/202120 2 2學(xué)習(xí)型組織的特征學(xué)習(xí)型組織的特征11/24/202121第十三章第十三章 組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展 自我超越 (personal maste

13、ry) 改善心智模式 (improving mental models) 建立共同愿景 (building shared vision) 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) (team learning) 系統(tǒng)思考 (systems thinking)3 3學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建模型學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建模型11/24/202122第十三章第十三章 組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展 自我超越自我超越 (personal mastery) 自我超越就是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)；學(xué)習(xí)如何去擴(kuò)展個(gè)人的能力，創(chuàng)造出我們想要的結(jié)果，并且塑造出一種組織環(huán)境，鼓勵(lì)所有的成員自我發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自己選擇的目標(biāo)和

14、愿景。建立個(gè)人愿景是自我超越的前提，而修煉的重要方法是保持創(chuàng)造性的張力。所謂創(chuàng)造性張力，就是愿景與現(xiàn)狀之間的差距。這種差距會(huì)產(chǎn)生一種推動(dòng)你去創(chuàng)造并且實(shí)現(xiàn)個(gè)人愿景的力量。對(duì)組織來說，自我超越的成功與否很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者能否身體力行，走在其他員工的前面。11/24/202123第十三章第十三章 組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展 改善心智模式改善心智模式 (improving mental models) (improving mental models) “心智模式”通俗地說是指由于過去的經(jīng)歷、習(xí)慣、知識(shí)素養(yǎng)、價(jià)值觀等形成的基本的、固定的思維方式和行為習(xí)慣。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對(duì)

15、行為的影響。然而，心智模式一旦形成，將使人自覺或不自覺地從某個(gè)固定的角度去認(rèn)識(shí)和思考發(fā)生的問題，并用習(xí)慣的方式予以解決。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知周圍的世界，而且影響我們的行動(dòng)。心智模式改變了，工作的方式就會(huì)相應(yīng)改變。良好的心智模式幫助管理者作出有效和及時(shí)的決策，進(jìn)而獲得良好的組織績(jī)效。11/24/202124第十三章第十三章 組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展 建立共同愿景建立共同愿景 (building shared vision)(building shared vision) 所謂共同愿景就是被組織成員共同認(rèn)可、向往、渴望的愿望和景象。如斯巴達(dá)克起義的共同愿望是有朝一日可成為自由之身，百事

16、可樂的愿望是擊敗可口可樂。“愿景”實(shí)際上包含了兩層意思：一是愿望，二是遠(yuǎn)景。因此，共同愿景既要能夠體現(xiàn)組織未來發(fā)展的遠(yuǎn)大目標(biāo)，又必須能夠體現(xiàn)組織成員的共同愿望。建立共同愿景中包含了下列各項(xiàng)要素：愿景(我們也想要的未來圖像)、價(jià)值觀(我們?nèi)绾卧诙唐趦?nèi)達(dá)到的里程碑)、目的和使命(組織存在的理由)、目標(biāo)(我們?cè)竿诙唐趦?nèi)達(dá)到的里程碑)11/24/202125第十三章第十三章 組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) (team learning)(team learning) 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程，它包括轉(zhuǎn)換對(duì)話及集體思考的技巧，試圖讓群體發(fā)展出超乎個(gè)人才華總

17、和的巨大知識(shí)和能力。學(xué)習(xí)型組織的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)被稱為“深度匯談”，深度匯談的目的是要獲得優(yōu)于任何個(gè)人見解的意見和知識(shí)，而并非贏得對(duì)話，駁倒對(duì)方。如果深度匯談進(jìn)行得好，每個(gè)人都是贏家，每個(gè)人可以獲得獨(dú)自無法達(dá)到的見解。在深度匯談時(shí)，每個(gè)人都攤出心中的假設(shè)，以多樣的觀點(diǎn)探討復(fù)雜的難題，并自由交換他們的想法。在無拘無束的探索中，人員將深藏的經(jīng)驗(yàn)與想法完全浮現(xiàn)出來，互相交流討論，共同提高。11/24/202126 系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考 (systems thinking)(systems thinking) 系統(tǒng)思考是一種試圖看見整體的思考方式，是一項(xiàng)看清復(fù)雜狀況背后的結(jié)構(gòu)以及區(qū)分高杠桿解和低杠桿解差異所在的修

18、煉。它能讓我們看見相互關(guān)聯(lián)而非單一的事件，看見漸漸變化的形態(tài)而非瞬間即逝。 系統(tǒng)思考的精義在于心靈的轉(zhuǎn)換： 觀察環(huán)狀因果的互動(dòng)關(guān)系，而不是線段式的因果關(guān)系 觀察一連串的變化過程，而非片斷的、一幕一幕的個(gè)別事件 從看部分轉(zhuǎn)為看整體 從把人們看作無助的反應(yīng)者，轉(zhuǎn)為把他們看作改變現(xiàn)實(shí)的主動(dòng)參與者 從對(duì)現(xiàn)狀只作反應(yīng)，轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來11/24/202127“系統(tǒng)思考”雖然是基礎(chǔ)，但是也需要“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”與“自我超越”四項(xiàng)修煉來發(fā)揮它的潛力。建立共同愿景是培養(yǎng)成員對(duì)團(tuán)體的長(zhǎng)期承諾。改善心智模式專著于以開放的方式，體會(huì)我們認(rèn)知方面的缺失。簡(jiǎn)單地說，五項(xiàng)修煉的關(guān)系是：p“建立共同愿景”的目的在于使組織的成員有一個(gè)共同的奮斗目標(biāo)并認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)，但這種對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同需要借用“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”的手段，即要求組織成員充分地相互溝通，并建立起充分的相互信任，為此，就必須改善所有成員，特別是管理者的“心智模式”，即改變?cè)械奶幨婪绞街懈畹俟痰牟涣剂?xí)慣，改善管理者決策時(shí)固有的思維模式