關(guān)于長虹企業(yè)戰(zhàn)略分析

1、目錄長虹企業(yè)戰(zhàn)略分析學(xué)號：0911022182姓名: 王國輝一、長虹簡介 1、歷史：長虹始創(chuàng)于1958年，從軍工立業(yè)、彩電興業(yè)，到信息電子的多元拓展，已成為集軍工、消費電子、核心器件研發(fā)與制造為一體的綜合型跨國企業(yè)集團，并正向具有全球競爭力的信息家電內(nèi)容與服務(wù)提供商挺進。目前，長虹品牌價值682.58億元。近年來，長虹以創(chuàng)新為導(dǎo)向，不斷提升核心技術(shù)創(chuàng)新能力，創(chuàng)新管理模式，提升經(jīng)營活力，積極推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，不斷豐富產(chǎn)業(yè)形態(tài)，挺進關(guān)鍵器件、核心部件領(lǐng)域，大力實施品牌國際化戰(zhàn)略，不斷提升企業(yè)綜合競爭能力。目前，長虹正全力推進制造業(yè)升級、服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型和全球化發(fā)展，秉承“員工滿意、顧客滿意、股東滿意”的

2、企業(yè)宗旨，恪守“責(zé)任、堅韌、創(chuàng)新”的精神理念，憑借品牌、技術(shù)、人才、市場、服務(wù)等強大實力，長虹堅持“快樂創(chuàng)造C生活”的品牌主張，致力于為消費者創(chuàng)造聰明（Clever）、舒適（Comfort）、酷（Cool）的生活，成為全球值得尊重和信賴的企業(yè)集團。 2、公司文化：員工滿意 顧客滿意 股東滿意 長虹將"三個滿意"確立為企業(yè)宗旨，即"員工滿意，顧客滿意，股東滿意"，員工滿意放在首位。"三個滿意"構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營的主要利益鏈，三者利益統(tǒng)一，互為條件，不可分割。長虹認為，員工是企業(yè)最可寶貴的財富，員工是企業(yè)價值鏈的起點。只有員工滿意，企業(yè)才能提供

3、使顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)；只有顧客滿意，企業(yè)才有市場、才能獲利；只有企業(yè)有效益了，才能給股東提供回報，股東才會滿意。（1）員工滿意是基石：尊重員工，依靠員工。長虹幫助員工做好個人職業(yè)規(guī)劃，為員工安居樂業(yè)做實事。長虹倡導(dǎo)全員溝通，鼓勵跨團隊協(xié)作；長虹注重員工培訓(xùn)，提升員工核心能力；長虹鼓勵員工創(chuàng)新，通過創(chuàng)新創(chuàng)造個人、團隊和企業(yè)的價值。（2）顧客滿意是核心感恩，創(chuàng)新，通過提供具有國際品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，為全球用戶創(chuàng)造更多價值；真誠、共贏，通過構(gòu)建可持續(xù)產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)體系，與上下游客戶共同邁向更大成功。（3）股東滿意是目標(biāo) 誠實經(jīng)營，敬業(yè)奉獻，持續(xù)回報。二、外部環(huán)境分析1、市場結(jié)構(gòu)分析首先，自96年長虹發(fā)起

4、第一輪“價格戰(zhàn)”開始到現(xiàn)在，我國彩電業(yè)已基本上形成了寡頭壟斷的市場格局。在國內(nèi)市場中，只有長虹、康佳、TCL、創(chuàng)維、海信等屈指可數(shù)的幾個廠家控制了這一行業(yè)的供給，壟斷了彩電行業(yè)的市場，具有典型的寡頭壟斷的性質(zhì)。其次，進入彩電業(yè)的障礙頗高。中國國內(nèi)彩電市場穩(wěn)定增長，同時國外市場高速增長帶動出口激增。經(jīng)過長期的完全競爭，一些小品牌逐步淘汰，整個市場逐步走向有序，市場更為健康。彩電企業(yè)更為理性，逐步告別低層次競爭，各個企業(yè)開始注重按市場定位和需求進行差異化產(chǎn)品開發(fā)與經(jīng)營。競爭水平的提高，逐步使企業(yè)和行業(yè)都走向良性循環(huán)。以長虹為代表的幾大彩電企業(yè)，注重高端產(chǎn)品的研發(fā)、創(chuàng)新，使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得到調(diào)整，贏利能力

5、大大增強。同時制造能力、成本控制能力、企業(yè)抗風(fēng)險能力，以及市場運營能力都在不斷提高。企業(yè)“內(nèi)功”的修煉結(jié)合市場上的有利因素，為中國家電企業(yè)走出困境，做大做強，持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。2、五種競爭力量分析1）進入威脅 彩電行業(yè)的進入壁壘較高，進入威脅不大，主要有以下幾方面原因： 1、規(guī)模經(jīng)濟。彩電行業(yè)的具有較強的規(guī)模經(jīng)濟性，它迫使新進入者必須以較大的規(guī)模進入，并冒著現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風(fēng)險；或者以小規(guī)模進入，但要長期忍受產(chǎn)品成本較高的劣勢。這二者都給新進入者帶來障礙或壓力。 2、原有品牌的優(yōu)勢。彩電行業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，特別是經(jīng)歷了“價格戰(zhàn)”的歷煉，現(xiàn)有企業(yè)在顧客服務(wù)、促銷、知名度、信譽、顧客忠誠

6、度等方面已形成了一定的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢使?jié)撛谶M入者受到壓力，它要獲得同樣的優(yōu)勢必須耗費大量的資金、人力和時間，而且很可能得不償失。 3、銷售渠道?！皟r格戰(zhàn)”使彩電巨頭們重新審視了自己的分銷渠道，營銷網(wǎng)絡(luò)，同經(jīng)銷商的關(guān)系，加強并改善了供應(yīng)鏈管理。由于行業(yè)的正常銷售渠道已經(jīng)被現(xiàn)有企業(yè)占有，潛在進入者只有通過讓價、提供廣告補貼等方法，才能使中間商接受其產(chǎn)品，這就必然降低自己的利潤，從而形成進入壁壘。 4、資本需求。隨著彩電業(yè)的競爭向高端市場發(fā)展，產(chǎn)品科技含量擴大，對技術(shù)知識水平的要求提高，投入研發(fā)的資金增多，所需投資更多，新進入者要進入，需要大量的資本，這就給它們帶來幾大的障礙。 由此可見，彩電業(yè)的競

7、爭仍是現(xiàn)有企業(yè)的競爭（包括現(xiàn)有國內(nèi)品牌和洋品牌）2）替代品威脅 彩電的替代品可以認為是計算機、網(wǎng)絡(luò)，但我們認為它們更應(yīng)該是合作的關(guān)系。隨著網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的發(fā)展，家庭已開始了快速的信息化，幾乎所有的彩電都結(jié)束了原來單一功能的孤立狀態(tài)，彩電也不例外。但是彩電如何與IT結(jié)合呢？TCL2001年初推出了網(wǎng)絡(luò)電視“HiD”，但一年過去了，消費者的興趣似乎不大，而價格也降到了4000元，長虹也要打造“四網(wǎng)和一藍色家電”。但消費者要接受這種新型網(wǎng)絡(luò)電視看來還需要一段時間。3）顧客議價能力 1、供求關(guān)系?！皟r格戰(zhàn)”能產(chǎn)生是因為彩電生產(chǎn)企業(yè)的庫存較多，產(chǎn)品嚴(yán)重供大于求，買方的購買力有限，可以在幾個品牌中任選一個

8、，其議價能力就大。 2、產(chǎn)品差異性。在彩電市場上，各品牌產(chǎn)品的差異性很小或已標(biāo)準(zhǔn)化。買方可以從任一企業(yè)買到相同的產(chǎn)品，則其議價能力較大。國內(nèi)六大彩電企業(yè)雖然紛紛拋出各自的“新概念”，力圖占據(jù)先機，但從產(chǎn)品的差異性來看，同檔次的彩電產(chǎn)品，差別并不大。 3、彩電業(yè)的集中程度和轉(zhuǎn)換成本雖然已經(jīng)由上百家集中到目前57家，但是和國際上其他寡頭壟斷行業(yè)由2-3家企業(yè)控制的格局相比，我國彩電業(yè)的集中度還不夠，轉(zhuǎn)換成本還很小，因此買方議價能力還較大。 4、顧客所掌握的信息。面對鋪天蓋地的降價促銷廣告，買方可以充分了解彩電的市場價格，其議價能力較大。4）供方議價能力彩電最重要的元件便是彩電顯像管。我國企業(yè)基本上

9、不具備生產(chǎn)顯像管的技術(shù)，而單單顯像管一項技術(shù)就占到整個電視機成本的30-40。顯像管的價格直接影響彩電的價格且關(guān)系重大，議價能力高；特別是進口產(chǎn)品，供方議價能力更大。5）現(xiàn)有競爭對手間的競爭 1、彩電業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已進入成熟期，增長緩慢，特別是在國內(nèi)市場，各企業(yè)為了從對手手中搶得更多的“蛋糕”，不得不采用多種方式參與到市場爭奪中。 2、對于低端傳統(tǒng)彩電，無論是哪一品牌，絕大部分是用國外元件組裝的，采用的是通用的標(biāo)準(zhǔn)件，各品牌間的性能，差別不大，競爭主要表現(xiàn)在價格和服務(wù)上，就會非常激烈。而對于高端彩電，由于市場份額還未固定，相互間為爭奪盡量多的“cake”而展開“激戰(zhàn)”也是在所難免的。 3

10、、退出壁壘。一般來說進入壁壘高，退出壁壘也高。由于彩電業(yè)退出壁壘高，所以原有企業(yè)難以退出，縱使失敗也苦苦支撐，使相互競爭異常激烈。因為一旦退出，必會損失慘重，生產(chǎn)線、銷售渠道等將打水漂。對于大企業(yè)而言，由于規(guī)模報酬的存在，他們一般都不愿意主動降低其產(chǎn)出水平，部分讓出生產(chǎn)份額。都害怕發(fā)生象美國彩電業(yè)的狀況，逐漸減少產(chǎn)出，最終導(dǎo)致全線退出彩電業(yè)。 4、洋品牌的反擊。國產(chǎn)品牌曾一度代替洋品牌在消費者中的地位，可是，現(xiàn)今洋品牌不甘示弱，卷土重來。松下、索尼等國際知名企業(yè)已調(diào)整了自身戰(zhàn)略，而且這一輪反擊，是在國外企業(yè)深入研究了中國的低成本優(yōu)勢，戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，他們對自身的高成本體制進行了徹底改革。三、內(nèi)

11、部環(huán)境分析：資源與核心競爭力1、資源分析：1）自然資源長虹的生產(chǎn)基地在綿陽，周圍沒有形成電子產(chǎn)品的大類生產(chǎn)配套體系，因此，長虹投入大量資金完整地構(gòu)建自身發(fā)展所必需的產(chǎn)業(yè)鏈，在擁有了業(yè)內(nèi)最強的配套能力的同時，也不得不獨自承擔(dān)整個鏈條中的全部風(fēng)險。在配套器件供應(yīng)緊張時，這套體系曾使長虹擁有巨大的成本優(yōu)勢，但在專業(yè)化日益發(fā)展的現(xiàn)在反而制約了長虹降低成本的能力。而交通的閉塞和運輸線路的延長，又使得長虹不能形成敏捷的市場反應(yīng)機制，無形中削弱了長虹的競爭能力。此外，交通不便還大大降低了公司對人才的吸引力和信息的敏感性，對于長虹的國際化戰(zhàn)略構(gòu)成瓶頸。2）技術(shù)、組織、信息資源1、技術(shù)長虹公司對技術(shù)創(chuàng)新是很重視

12、的，制定了“用高科技的技術(shù)創(chuàng)新活動，換來消費者的實用性的技術(shù)價值”的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。并且建立了以國家級技術(shù)中心為第一層次，各分公司的設(shè)計所為第二層次，生產(chǎn)部門的技術(shù)科為第三層次的技術(shù)創(chuàng)新體系。長虹公司與國內(nèi)外眾多企業(yè)和科研院所建立了緊密的產(chǎn)學(xué)研合作關(guān)系，中外聯(lián)合實驗室是長虹公司技術(shù)創(chuàng)新體制的獨特內(nèi)容，目前正與核心技術(shù)提供商及其它國際大公司建立新型的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，強強戰(zhàn)略聯(lián)盟，標(biāo)志著長虹開始與世界尖端技術(shù)同步，使公司擁有強大的技術(shù)創(chuàng)新能力，將技術(shù)引進和消化吸收相結(jié)合，實現(xiàn)自有技術(shù)、自主開發(fā),完成多項自主知識產(chǎn)權(quán)科研成果， 2、組織 為了把長虹建成“產(chǎn)品系列化、生產(chǎn)規(guī)?；⒐芾憩F(xiàn)代化、經(jīng)營國際化、技

13、術(shù)精尖化”的國際化現(xiàn)代企業(yè)，長虹通過CIM S應(yīng)用工程，為了塑造國際強勢品牌，長虹又對自己的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在不同層次上進行了重組和優(yōu)化，出現(xiàn)了重大的變化：從“橄欖型”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢♀徯汀苯Y(jié)構(gòu)，強化了產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷開拓能力，由“層次型”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨馄叫汀苯Y(jié)構(gòu)，并努力使企業(yè)的供應(yīng)鏈管理及虛擬動態(tài)聯(lián)盟等達到了深層次的戰(zhàn)略調(diào)整.3、信息企業(yè)必須重視信息資源，認真研究和開發(fā)同本產(chǎn)業(yè)和企業(yè)密切相關(guān)的科技成果，探索加以利用或進一步研究的時機，爭取先人一步的創(chuàng)造條件把有價值的科技成果利用起來。同一科技成果，誰能搶先利用，誰就抓住了機會而對別人構(gòu)成威脅。長虹在發(fā)展過程中，與松下，NEC，飛利浦等國外知名跨國

14、企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系或?qū)嶒炇?，以保持與國際市場和國際先進技術(shù)發(fā)展同步，及時掌握彩電業(yè)的前沿信息。3）人力、財力資源 1、人力長虹目前有員工32000余人， 堅持“人適其位，位適其人”的人才理念，“以人為本，剛性制度，有情激勵”的原則。在人才培訓(xùn)方面，為了響應(yīng)公司的全球化戰(zhàn)略，早在2000年初，長虹上百名已有國內(nèi)豐富營銷經(jīng)驗的骨干人員脫產(chǎn)接受國際貿(mào)易專業(yè)一年期培訓(xùn)。在人事制度方面，同中國電信目前大刀闊斧的用人體制改革一樣，長虹正在一步步打破員工的身份界限。在人員的勞動保護方面，從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟初步轉(zhuǎn)軌的90年代初，長虹在川內(nèi)率先引進社會勞動力，與勞動者簽訂用工合約，一步步探索和完善了自己獨

15、特的符合市場經(jīng)濟規(guī)律的用工制度。在全球化戰(zhàn)略實施中，長虹積極引進外腦。近兩年長虹在海外出現(xiàn)了相應(yīng)的法律支持跟不上市場拓展的矛盾，而國內(nèi)又缺乏真正掌握世貿(mào)法規(guī)的人才，公司引入外籍專業(yè)人員正好彌補了這方面的不足。同時，長虹還大力推動海外市場本土化的人才戰(zhàn)略。來自日，韓，美等國的大批技術(shù)，管理專家也開始加盟長虹。他們帶來新的觀念，標(biāo)準(zhǔn)，推動長虹員工在觀念，工作效率上與國際接軌。2、財力長虹擁有多億元優(yōu)良資產(chǎn)和多億元的品牌價值；2011年上半年，彩電實現(xiàn)銷售收入458735萬元，占整個主營業(yè)務(wù)收入的72.67.2010年全年，彩電實現(xiàn)銷售收入710429萬元，占整個主營業(yè)務(wù)收入的74.7.可見彩電帶來

16、的收入有所增長，但是由于其他業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，使彩電銷售收入的比重有所降低。 關(guān)于銷售成本，由于長虹實施了全面預(yù)算管理，使產(chǎn)品的制造成本和設(shè)計成本都有所下降，但是由于員工薪酬的提高，公司管理費用增加，隨著營銷網(wǎng)絡(luò)的擴大，營業(yè)費用也大幅提高。2、核心競爭力分析企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力實際上是企業(yè)的核心競爭力，它主要包括現(xiàn)有的成熟技術(shù)生產(chǎn)用戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)的能力，獲取和創(chuàng)造新技術(shù)的能力、培育和利用工程技能和生產(chǎn)作業(yè)技能的能力等要素。建立在技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)上的產(chǎn)品品質(zhì)是穩(wěn)定可靠的，也就可長久取信于消費者。放眼整個彩電行業(yè)，“中國殼，外國芯”的局面一直未變，高端產(chǎn)品的核心技術(shù)上，國產(chǎn)的永遠慢半拍。在嚴(yán)峻的形勢下，

17、長虹決定走出一條"科技興企"之路，高科技成為長虹的核心選擇戰(zhàn)略，在經(jīng)過各方面的詳細調(diào)研后，長虹決定推出精顯背投彩電。2001年7月由中國人自主開發(fā)的，具有世界一流水平的高端產(chǎn)品精顯背投在長虹誕生了，以60赫茲數(shù)字變頻逐行掃描為核心技術(shù)特征的長虹精顯背投一上市，立即在全國范圍內(nèi)形成了一股熱潮。據(jù)估計，2001年長虹精顯背投市場銷量以平均每個月300遞增，市場占有一路飆升18.5。成為與東芝、索尼等并駕齊驅(qū)的三大背投品牌之一。2002年，勢頭更猛，75赫茲精顯背投進軍教育領(lǐng)域，使長虹一舉成功搶占精顯背投制高點。精顯背投是中國家電企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個方向，一個突破口，一座里程碑。

18、四、SWOT分析通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析，能夠全面的分析長虹進行國際化戰(zhàn)略的機遇和挑戰(zhàn)，更能準(zhǔn)確的定位企業(yè)的狀況和實力。優(yōu)勢S劣勢W內(nèi)部因素外部因素1、作為大型國有控股公司享有一定的政策優(yōu)勢2、企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量好，品牌知名度高3、依托科研院所注重高端產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新自主研發(fā)能力強4、有遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)5、有優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)體系6、有強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子7、有“燦爛的企業(yè)文化核心是產(chǎn)業(yè)報國”的價值觀8、實行以人為本的管理機制有切實有效的員工激勵約束機制9、經(jīng)過多年發(fā)展，有一定的規(guī)模資金優(yōu)勢，企業(yè)抗風(fēng)險能力強1、企業(yè)改制不夠徹底產(chǎn)權(quán)不夠清晰2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施不夠成功，除核心業(yè)務(wù)彩電外，其余業(yè)務(wù)尚未形成新

19、利潤增長點3、企業(yè)大而不強，內(nèi)部機構(gòu)臃腫，職能重疊指令上傳下達不夠暢通4、偏重于國內(nèi)市場，國際市場開拓不夠5、公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全，缺乏有效的監(jiān)督機制機會01、中國加入WTO后，企業(yè)，企業(yè)可以更好地參與國際競爭開拓國外市場2、隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，人民收入水平的提高將增加對高端家電產(chǎn)品的需求3、加入WTO后，可更好地與國外家電巨頭合作學(xué)習(xí)對方先進的管理經(jīng)驗，縮小技術(shù)差距4、家電業(yè)經(jīng)過多年的市場競爭，市場集中和進入壁壘提高5、逐步擺脫低層次競爭，家電業(yè)市場秩序逐步完善SO戰(zhàn)略方向1、發(fā)揮科技，規(guī)模，資本，品牌，政策優(yōu)勢構(gòu)建現(xiàn)代化集團框架融響應(yīng)國際市場，與跨國公司進行深層次，大范圍合作，實現(xiàn)全面的

20、管理現(xiàn)代化，市場國際化和經(jīng)營全球化2、抓住產(chǎn)業(yè)調(diào)整的機遇，利用好國家的產(chǎn)業(yè)政策，制定適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略方向利用機會，克服劣勢1、實行國有股減持，推進股權(quán)多元化和民營化進程完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)2、利用入世契機，大力開拓國際市場3、利用ERP進行企業(yè)流程再造，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化，提高各機構(gòu)辦事效率，推進管理信息化威脅T1、國內(nèi)家電業(yè)競爭激烈，家電產(chǎn)品更新?lián)Q代快2、經(jīng)過多年的價格大戰(zhàn)，行業(yè)利潤趨薄3、加入WTO后使關(guān)稅貿(mào)易壁壘降低，國外家電產(chǎn)品將更具競爭力4、國內(nèi)創(chuàng)維康佳和TCL等推出等離子產(chǎn)電與長虹精顯背投爭奪高端市場份額5、在關(guān)鍵的核心技術(shù)領(lǐng)域，技術(shù)儲備不足受制于人6、國內(nèi)家電市場長期

21、供大于求，供需矛盾突出ST戰(zhàn)略方向發(fā)揮優(yōu)勢，回避威脅1、實行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整大力開拓高端市場2、加強自身的研發(fā)能力，減少對國外核心技術(shù)的依賴WT戰(zhàn)略方向克服劣勢，回避威脅整合優(yōu)勢資源，采取資本運作，品牌經(jīng)營，投資主體多元化等方式，迅速脫離成長性不強的產(chǎn)業(yè)，逐步培育出若干極其成長性的產(chǎn)業(yè)尋求新利潤增長點。五、長虹的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略1、國際化經(jīng)營的必然性進軍海外市場，實現(xiàn)全球化經(jīng)營，并非長虹一朝一夕的念頭，而是其在發(fā)展過程中的必然趨勢和必然選擇，是長虹在國內(nèi)市場做大之后順勢而為的結(jié)果，是"樹百年長虹"的一個重要進程，其目的不僅僅是出口創(chuàng)匯，而是要成為國際性的現(xiàn)代大公司，創(chuàng)中國的世界名

22、牌。 長虹的產(chǎn)品尋求新的市場 經(jīng)過連年的“價格戰(zhàn)”，普通家電市場的飽和及利潤率的下降，加入WTO的巨大壓力，技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新需求的增大，這一切讓家電業(yè)不堪重負。家電行業(yè)已步入了微利時代，整個行業(yè)的增長動力正在逐步衰竭。經(jīng)過長期的完全競爭，家電業(yè)已經(jīng)進入成熟階段，長虹面對這種情況，為了企業(yè)自身的生存和發(fā)展，就需要尋求新的市場，“走出去”成為必然的選擇。 為進一步發(fā)揮自身核心競爭力和競爭優(yōu)勢的作用 長虹認為，世界發(fā)展的不均衡-發(fā)達國家相當(dāng)長的從模擬到數(shù)字彩電的過渡時期、發(fā)展中國家模擬彩電的欠普及，都留下了中國家電企業(yè)施展拳腳的空間。相對彩電而言技術(shù)含量稍遜一籌的空調(diào)、冰箱、小家電等，中國家電更是具有

23、競爭力，而且這種競爭力還有不小的擴展空間。目前，全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)重組和分工正在進行，家電的整機加工日益向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移和集中，這為中國的家電制造商們提供了難得的歷史機遇。 從技術(shù)的角度看，電子信息產(chǎn)品可分成三個層次。一是整機，即終端產(chǎn)品，具有勞動密集和一定程度技術(shù)、資金密集的特點，銷售地域性強，物流成本高。第二是關(guān)鍵零部件，如顯象管、集成電路、硬盤、光驅(qū)等，技術(shù)、資金密集，有較大的市場擴延性，物流成本低。第三是軟件產(chǎn)品，包括芯片的設(shè)計，特點是高度智力密集，物流成本更低，市場不受地域的限制。國內(nèi)目前一流的家電企業(yè)優(yōu)勢主要在第一個層次。長虹在第二個層次上的部分領(lǐng)域已經(jīng)具有了參與國際競爭的優(yōu)勢，在第

24、三個層次上已經(jīng)開始取得了突破。 正是基于對國內(nèi)外市場和企業(yè)自身特點的分析，長虹將自己的目標(biāo)鎖定為：做一個消費類電子電器產(chǎn)品的全球主流供應(yīng)商，在家用電器的研制生產(chǎn)方面，一定要有自己領(lǐng)先世界潮流的東西。在國內(nèi)市場做大之后，長虹要實現(xiàn)國際化經(jīng)營。2、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略調(diào)研企業(yè)要從事國際化經(jīng)營，必須事前充分做好調(diào)查研究工作。其調(diào)研范圍除了本國的宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境之外，還包括擬進入或已進入的那些國家的宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，下面結(jié)合長虹的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，分析主要應(yīng)考慮的以下這幾個因素：1）.經(jīng)濟的因素（）國與國間制造成本、費用的差異各國的工人生產(chǎn)率、工資水平、通貨膨脹率、稅率、土地能源費用等的差異導(dǎo)致各國之間

25、制造成本、費用大不相同。如果投入費用低，則在這些國家建廠會享有巨大的制造費用優(yōu)勢。參照長虹對東南亞市場的選擇，由于近兩年來，印尼市場對家電的需求以每年翻一番的速度增長，2003年，東盟國家內(nèi)部將實現(xiàn)低于3%的低關(guān)稅或零關(guān)稅貿(mào)易，為爭奪這一人口達5億的巨大市場，長虹在國際化戰(zhàn)略布局時就成功占得先手。1999年12月，長虹副總經(jīng)理王鳳朝率團對印尼市場進行了全方位的考查，并決定合資建廠。不到一年，2000年9月8日，印尼"長虹先鋒電器有限公司"正式投產(chǎn)，僅一期就已達到年產(chǎn)21到34各型彩電20萬臺的能力。（）貨幣匯率的變動性匯率的變動性使地域成本優(yōu)勢問題極大地復(fù)雜化。匯率的變化，

26、可能會使低成本國家的優(yōu)勢完全喪失，使原來的高成本國家變成低成本國家。所以，如果長虹選擇在外投資建廠，就要充分考慮這一點。2）.技術(shù)的因素在國際化經(jīng)營中，企業(yè)選擇進入戰(zhàn)略，需要做技術(shù)上的考慮，如技術(shù)轉(zhuǎn)讓的法規(guī)、能源的可獲得性及費用、運輸網(wǎng)絡(luò)、勞動力的技能水平等。如去年11月，長虹同俄羅斯企業(yè)簽定了輸出空調(diào)生產(chǎn)線體的協(xié)議書。長虹派出了一支包括負責(zé)技術(shù)、裝配、調(diào)試的專業(yè)隊伍，給予了合作方積極的技術(shù)服務(wù)支持，外商對長虹提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)非常感激并給予了高度評價。在此期間，長虹公司還與合作伙伴達成了長期輸出空調(diào)器散件的協(xié)議，并對合作方的工藝人員、設(shè)備維修人員和操作人員舉辦了多次培訓(xùn)，3）.政治法律的因素l

27、對外政策任何企業(yè)在從事國際化經(jīng)營過程中，都應(yīng)密切注視國際投資環(huán)境，尤其是潛在市場的所在東道國的對外政策。如隨著越南電子消費品市場需求的增長，以及在越南政府加大革新開放的大環(huán)境下，彩電、空調(diào)等家用電器市場需求十分巨大。政府希望通過招商引資等多種渠道，尋求新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會。長虹與越南公司達成了初步合作意向，為開啟東盟市場奠定了良好基礎(chǔ)。l 東道國政府的貿(mào)易政策東道國政府要規(guī)定進口稅或配額，外國公司在其國境內(nèi)制造產(chǎn)品的規(guī)范等。像國外有些國家就利用技術(shù)壁壘阻礙我國家電產(chǎn)品的出口。例如在空調(diào)器行業(yè)，除一般的產(chǎn)品安全性要求以外，歐洲要求進入的空調(diào)器在年內(nèi)完成替代，而北美則要求空調(diào)器的能效比需達到一種新的高

28、標(biāo)準(zhǔn)。這些技術(shù)壁壘的出現(xiàn)對我國家電產(chǎn)品的出口必然帶來種種限制。4）.競爭的性質(zhì)從事國際化經(jīng)營，面臨兩種不同性質(zhì)的競爭：多國競爭和全球競爭。如汽車、家電、通訊設(shè)備等的制造業(yè)，就面臨著全球競爭。在這里，各國市場上的價格和競爭是緊密相聯(lián)系的，公司在一國的競爭優(yōu)勢和競爭地位同它在別的國家的優(yōu)勢和地位息息相關(guān)，出現(xiàn)了真正的“國際市場”或“全球市場”，大公司們就在這個市場上競爭。在對國內(nèi)外市場形勢和自身特點進行分析后，長虹鎖定了自己的目標(biāo)以全球化來全面整合資源，再造長虹的核心競爭力。3、長虹選擇的進入戰(zhàn)略1）對各種進入戰(zhàn)略的分析企業(yè)從事國際化經(jīng)營，有許多戰(zhàn)略需要選擇，首先是要選擇參與競爭的范圍，確定參與競

29、爭范圍之后，企業(yè)如何進入外國市場或在外國市場布點，也有很多種戰(zhàn)略可供選擇。在我國加入WTO后，許多家電企業(yè)都準(zhǔn)備大步邁向國際，這就面臨一個進入方式的選擇問題。目前，國內(nèi)的家電企業(yè)進入國際市場所遵循的模式，可能的選擇是在當(dāng)?shù)卦O(shè)立工廠及銷售網(wǎng)絡(luò)，以繞過高關(guān)稅壁壘和降低運輸成本。這一模式目前已被康佳、創(chuàng)維成功運用。如康佳已經(jīng)在印度設(shè)立了合資公司生產(chǎn)和銷售彩電，在墨西哥的合資公司的籌組也已接近尾聲。而創(chuàng)維則已在土耳其、馬來西亞和墨西哥開設(shè)了生產(chǎn)基地。長虹的選擇又是什么呢？通過下圖，我們可以對公司的幾種國際化進入戰(zhàn)略選形成大致輪廓：幾種國際化進入模式的對比分析種類優(yōu)點缺點進口適合于制造業(yè)可獲取市場知識避

30、免在國外設(shè)立據(jù)點的成本，在本國生產(chǎn)，出口他國，取得規(guī)模經(jīng)濟關(guān)稅較高的運輸成本，高風(fēng)險障礙較高授權(quán)節(jié)省開支成本，市場風(fēng)險高較低的開支成本與風(fēng)險避免政治風(fēng)險無法進行全球戰(zhàn)略協(xié)調(diào)不易進行全程控制技術(shù)訣竅容易丟失特許權(quán)經(jīng)營低的開發(fā)成本與風(fēng)險適用于服務(wù)業(yè)無法進行全球戰(zhàn)略協(xié)調(diào)不易對質(zhì)量進行控制合資企業(yè)可獲得當(dāng)?shù)氐氖袌鲋R，文化知識分擔(dān)成本和風(fēng)險政治上的考慮失去技術(shù)訣竅的風(fēng)險文化控制較難全資企業(yè)擁有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)適合此種戰(zhàn)略便于控制和全球性的戰(zhàn)略規(guī)模效益高成本，高風(fēng)險 進入外國市場戰(zhàn)略選擇圖 參照以上兩圖，我們可以看出上述戰(zhàn)略各有利弊，例如選擇出口戰(zhàn)略，產(chǎn)品輸出比較簡單易行，通常是國際化經(jīng)營的第一步，但它受

31、運輸費用和出口關(guān)稅的影響大，中國的彩電產(chǎn)品已經(jīng)在歐洲遭到反傾銷的封鎖。雖然在以廈華為首的國內(nèi)七家彩電企業(yè)對歐盟反傾銷案的訴訟中，中方取得了部分勝利，歐盟市場將有條件對中國企業(yè)開放；但歐盟的限制會使彩電業(yè)在進入歐洲市場的路途布滿荊棘。同樣選擇直接投資不僅費時費錢，且風(fēng)險甚大，但如果經(jīng)營得當(dāng)，會獲得豐厚的回報。2）長虹的選擇長虹在進入方式的選擇上，綜合運用多種進入戰(zhàn)略，并且針對不同市場區(qū)域，選擇不同的模式。下面就分別加以說明。 幾種進入模式的運用長虹將優(yōu)勢產(chǎn)品重點投向特定的區(qū)域市場，做到突出重點、逐步擴散、全球經(jīng)營。如將整機產(chǎn)品重點放在印尼、澳大利亞、北美、東歐等國家和地區(qū)，將空調(diào)、電池、視聽類產(chǎn)

32、品重點放在獨聯(lián)體、印度尼西亞、印度等、將電子部品重點放在土爾其、墨西哥、歐洲等地市場。而在印尼、俄羅斯建廠后，長虹還將瞄準(zhǔn)歐洲、美洲市場，盡快在土爾其、墨西哥、巴西等實現(xiàn)本土化生產(chǎn)。 在出口方式上，長虹并不拘于一途，而是多渠道并舉：在依靠自己力量千方百計擴大出口的同時，長虹還與知名跨國集團開展廣泛的國際合作，利用別人成熟的全球化銷售渠道、品牌與經(jīng)驗，擴大出口銷量。目前，長虹已與日本松巖、三井物產(chǎn)、美國GE、荷蘭飛利浦等簽訂了出口代理協(xié)議。同時，長虹還積極開展OEM、ODM出口業(yè)務(wù)，通過OEM熟悉產(chǎn)品和市場。 由于受前蘇聯(lián)重軍工輕民用的影響，東歐國家普遍家用電器缺乏，加工能力不高且工藝水平落后。

33、長虹與俄羅斯政府簽訂協(xié)議，在整機出口的同時，將向遠東電子廠輸出資金、技術(shù)和品牌，生產(chǎn)彩電、空調(diào)等家用電器，并將達到年產(chǎn)彩電100萬臺的生產(chǎn)能力。 澳大利亞是長虹的主攻市場之一。該國四大連鎖店之一HARRIS對長虹一直鐘愛有加，僅半年時間長虹就進入該連鎖店，從而進入澳大利亞彩電銷售主渠道。奧運會期間，由于中國體育健兒創(chuàng)奪28金進入世界體育強國第一集團的的優(yōu)異表現(xiàn)，長虹彩電市場份額更是上升到20%，與索尼、松下形成三分格局。9月初，長虹同時接到南歐的意大利和北歐瑞典大公司來函，要求代理長虹產(chǎn)品彩電、長虹衛(wèi)星接收機、機頂盒在歐洲的銷售，并要求進行OEM業(yè)務(wù)。 長虹公司出口產(chǎn)品門類豐富，除一般產(chǎn)品外，

34、成套技術(shù)輸出和生產(chǎn)線輸出明顯增加，并帶動了散件出口業(yè)務(wù)。高新技術(shù)產(chǎn)品的出口也取得了重大突破，如數(shù)字DVB-S、數(shù)字彩電產(chǎn)品等。電子部品出口業(yè)務(wù)也迅速增長。憑借自己的品牌優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢，長虹海外市場的發(fā)展正實現(xiàn)了從產(chǎn)品輸出、生產(chǎn)線體輸出到資本輸出、技術(shù)輸出的重大升級。 長虹在海外市場的戰(zhàn)略選擇上，與國內(nèi)其它家電企業(yè)的不同其一，與其它家電企業(yè)“先發(fā)達國家后發(fā)展國家”戰(zhàn)略不同，長虹吸取了在國內(nèi)市場的成功經(jīng)驗，采取了一種較為務(wù)實的方式，形成了以北美、澳大利亞、中東、東歐等國家和地區(qū)為主的市場格局。其二，其它家電企業(yè)往往將較大的資源投入在銷售而不是市場上，由此造成客戶資源、網(wǎng)絡(luò)資源的

35、不穩(wěn)定，使國際市場開拓不能達到質(zhì)的提升。為此，長虹專門設(shè)立了市場機構(gòu)，著眼于市場策劃、客戶培育、網(wǎng)絡(luò)渠道穩(wěn)固、市場信息的收集分析和品牌宣傳等方面工作，以獲取長遠的利益。其三，在進入方式的選擇上，長虹善打組合，自有品牌、加工定制、OEM加工這三種方式都用。但從長遠看，擁有自己的核心技術(shù)應(yīng)該是最富競爭力的一種手段。例如長虹在進入美國市場時，就是運用的組合方式。在背投彩電上，長虹利用它是世界第四位彩電生產(chǎn)商的知名度和變頻加逐行掃描的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，直接出口美國，奪取高端市場；在空調(diào)上，長虹采用按經(jīng)銷商要求訂做的方式，在家用小型中央空調(diào)、商務(wù)空調(diào)上展開B2B交易方式；在如DVD播放機之類的激光視聽產(chǎn)品上

36、，由于自身品牌要交高昂DB、Dts等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的專利使用費，就與美國品牌合作，開展貼牌加工，賺取加工費。4、對長虹全球化戰(zhàn)略的分析與展望.1）、長虹的全球化戰(zhàn)略基于對國內(nèi)外市場和企業(yè)自身特點的分析，長虹將自己的目標(biāo)鎖定為：做一個消費類電子電器產(chǎn)品的全球主流供應(yīng)商，在家用電器的研制生產(chǎn)方面，一定要有自己領(lǐng)先世界潮流的東西。在國內(nèi)市場做大之后，長虹要實現(xiàn)國際化經(jīng)營。即以全球化來全面整合資源，再造長虹的核心競爭力。長虹特別強調(diào)"核心競爭力"的"重塑"：培育適應(yīng)世界一體化的經(jīng)濟模式和經(jīng)營機制，建立全球性的跨國集團的企業(yè)文化，以開放的心態(tài)、全球性的眼光來對廣泛整合企

37、業(yè)內(nèi)外資源。長虹的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，直接意味著對整個企業(yè)作一個大規(guī)模的再造，對企業(yè)內(nèi)外資源進行全面整合。 體制國際化：現(xiàn)長虹集團已一分為二，四川長虹電子集團有限公司和四川長虹電器股份有限公司，兩者在經(jīng)營上互不干涉完全平等，長期困撓集團和股份公司的產(chǎn)權(quán)不清、"兩套班子一套人馬"、決策層經(jīng)營層不分的瓶頸終得徹底打破，無論是集團還是股份公司都得以輕裝上陣。這是長虹建立國際化現(xiàn)代企業(yè)制度最重要的一步。長虹以速度為指導(dǎo)思想，對技術(shù)管理、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、物質(zhì)采購、產(chǎn)品銷售體制都進行了重大改革。如今，面對電子商務(wù)時代大潮的全面來臨，長虹及時變革，采取信息化技術(shù)，實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理、網(wǎng)絡(luò)

38、化營銷、網(wǎng)絡(luò)化采購，并且依靠長虹的品牌影響力和長虹已經(jīng)有的市場配送、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為向電子商務(wù)過渡奠定了堅實的基礎(chǔ)。人才國際化：2000年6月，在高層經(jīng)營班子換屆中，無論是長虹集團還是長虹股份公司，都組成了在國內(nèi)家電企業(yè)中平均年齡最低的專業(yè)化班子。在立足自己培養(yǎng)人才的同時，長虹還大力推動海外市場本土化的人才戰(zhàn)略。澳大利亞、美國分公司都起用的是當(dāng)?shù)卣衅傅目偨?jīng)理。與此同時，長虹的專家隊伍人才也遠赴海外，印尼長虹總經(jīng)理就來自長虹總部，澳大利亞分公司的技術(shù)服務(wù)經(jīng)理也是從北京分公司派去的技術(shù)專家。此外，近兩年，長虹高層領(lǐng)導(dǎo)帶隊，對日本、韓國、東南亞、澳洲、美國、俄羅斯、南美、埃及等國家和地區(qū)市場進行了廣泛深入的考察，對全球市場收集了大量第一手的資料。產(chǎn)業(yè)全球化。長虹認為，隨著家電行業(yè)正從模擬向數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化演變，未來整機產(chǎn)品將越來越標(biāo)準(zhǔn)化，利潤必然上移至部品與軟件開發(fā)；服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商將占據(jù)至高無尚的位置，整機制造商將逐步喪失產(chǎn)品的定義權(quán)，長虹必須對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和升級。根據(jù)趙勇的計劃，眼下長虹將著力完成向兩個產(chǎn)業(yè)鏈的全球化轉(zhuǎn)型：一是在整機、部品、軟件方面形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)展資金和技術(shù)密集型的關(guān)鍵部品產(chǎn)品，如液晶、激光讀寫裝置、高性能的二次電池等。二是從終