談海天調味廣告定位策略

1、海天調味的成功，除了其本身的質量之外，一個不容忽視的因素就是海天廣告中與眾不同而且準確的定位策略。海天的定位定位理論自美國著名的營銷專家艾· 里斯與杰克·特勞特在世界年代提出以來，經過長期的發(fā)展已經相當成熟，而且不斷的應用于各種營銷實踐。海天調味的廣告充分運用的定位理論，不僅發(fā)展了其自身，并且推動的“味界”的革命。海天有兩大形象符號，一是品質，二是精神。根據(jù)這兩點，海天靈活運用了實體定位與觀念定位兩大策略與之相對應，充分展現(xiàn)了這兩大形象標志。一、 實體定位策略高品質實體定位策略主要是在廣告宣傳中突出商品的新價值及強調與同類商品相比的不同之處而呈現(xiàn)出的利益

2、點，并根據(jù)商品的質量、性能、用途、造型、價格、包裝、服務等某一方面的獨特性來定位。實體定位策略又可分為功效定位、品質定位、市場定位和價格定位等多種形式。海天的品質形象是個招牌，海天充分的運用到了品質定位：海天醬油的廠址在佛山，有很強的自然優(yōu)勢，那里陽光充足，氣候濕潤；另外，海天的另一個賣點就是它的黃豆好。海天要把這個品質的優(yōu)勢用廣告進行傳播，使海天這個品牌、公司或產品在消費者心目中獲得一個據(jù)點，一個認定的區(qū)域為止，或者占有一席之地，所以說這種定位既是市場定位也是對消費者心理的定位。二、觀念定位策略飲食藝術現(xiàn)在的營銷觀念由“消費者請注意”轉到了“請注意消費者”。當消費者的態(tài)度發(fā)生變化時，或者技術

3、的發(fā)展使現(xiàn)有產品落后時，或者產品偏離了消費者頭腦中穩(wěn)固觀念時，公司就要進行重新定位。還有一種是超前定位，就是預測出將來的趨勢，然后去把握。雖然有一些人說這是超前定位的陷阱之一，但是這也不乏為企業(yè)定位的一種前瞻。定位是在預期客戶的頭腦中給產品定位，那么更新的是，你可以根據(jù)人們的追求趨勢去營造一種新的觀念，那么你就是“第一說法，第一事件，第一位置”，因為你創(chuàng)造了在某一方面的新的觀點，這樣看來，海天是觀念定位的第一了。觀念定位是通過廣告宣傳，突出商品的新意義及附加價值，改變消費者的習慣心理，樹立新的商品營銷觀念的廣告定位方法。我們來看看海天的觀念定位。海天最早由佛山的數(shù)十家醬園合并成立，集眾家之長，

4、取得了第一次技術領先，又因給廣東省食品出口企業(yè)做OEM，加強了品質控制，海天歷代掌門人也多出身技術。正是這種對質量領先的一貫追求，使得海天以草菇老抽為代表的老抽醬油系列制造技術全球無人可望其項背。中國菜講究“色、香、味”俱全，各大菜系中“味”的做法千變萬化，南淡北咸、東甜西辣，各有所好，而“色”和“香”卻是共通。目前絕大多數(shù)廠家生產的醬油（以老抽為例）普遍問題是桔水味道太濃，更重要的是做出來的菜發(fā)黑、發(fā)暗，發(fā)黑、發(fā)暗最主要的原因是做出來的菜很快被氧化。這個問題在其他廠家一直沒有得到解決，或者說一直沒有得到重視，而海天的老抽只有細微的桔水味道，而且柔和中帶有醬香，做出來的菜更是顏色鮮紅、色澤光潤

5、。海天就是憑借這么一點小小的領先，令專業(yè)廚師刮目相看。特別是海天的草菇老抽目前應該說是市場上最好的老抽。 搶先外拓。海天醬油一百多年來只是困守佛山，略有產品流向海外，改革開放以后，出口方面有了較大增長。海天實力增強，自然想到了出省拼打。其時，同省的致美齋已在北拓進程中掘到了第一桶金。海天全國各地跑了一圈，意外地在湖北市場取得了大突破，產品一度脫銷，于是乘勢加快了外拓步伐，奠定了以湖北、海南、福建為核心的外圍市場。 在上海、武漢這樣的全國中心城市，海天發(fā)展較早，在競爭對手之前搶占了市場，并很快得到市場的認可。而且在餐飲這樣的專業(yè)消費領域，海天的質量已經無形中成為行業(yè)標準?，F(xiàn)在這些主要城市的進入門

6、檻相比以前要高得多，自然就把實力相對較小的廠家排除在競爭之外。 改革開放，南下淘金也刺激了粵菜北進，無疑為海天的發(fā)展起到了推波助瀾的作用。南方的粵菜廚師習慣使用海天的產品，到北方自然點名要海天的產品，使海天在業(yè)內形成了良好的口碑。并且這些廚師又在當?shù)嘏囵B(yǎng)了大批的粵菜廚師，使海天的產品口口相傳。 務實的企業(yè)文化。從1998年起，海天開始每年有計劃地在全國各高校中招收大學生，構建了合理的人才梯隊。海天招收的主要是應屆大學生，雖然他們經驗不足，但他們的可塑性很強，容易接受海天的文化，可以培養(yǎng)成為企業(yè)所需要的人才。海天文化所倡導的做“三心”人以及敬業(yè)精神，不是通過幾個會議、幾個講座能解決的，整個培訓過

7、程貫穿在員工日常行為和工作之中。從海天的高層經理到普通員工的敬業(yè)精神和對公司的忠誠，慢慢浸染著每一位新員工，使他們很快成為海天人。 較早實行的股份制改造也為企業(yè)創(chuàng)造了良好的企業(yè)環(huán)境。海天原為國有企業(yè)，后來實行股份制改造，正是這種快人一步的改變，使得它的發(fā)展比其它調味品企業(yè)發(fā)展速度快得多。員工持股制度使一個普通員工可以拿到高于同業(yè)水平的收入，完善的福利計劃使員工有了歸屬感。一面是不錯的收入，一面是嚴格的管理，創(chuàng)效益、比貢獻，成了海天獨特的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化的外在體現(xiàn)就是，從你加入海天的那一天起，你的所見所聞，所思所想，就是如何為企業(yè)創(chuàng)造效益，多作貢獻，同時保持敬業(yè)和對企業(yè)的忠誠。 問題顯現(xiàn)2

8、001年，調味品行業(yè)出現(xiàn)了一系列的并購現(xiàn)象，從中我們不難看出外資公司在中國調味品市場上也是志在必得。美國亨氏對廣州美味源公司全資收購；法國達能除了擁有淘大外，旗下又多了海鷗這個老字號；雀巢在收購上海太太樂后，又購買了全世界最大的雞精生產基地四川豪吉60%的股份；聯(lián)合利華下屬的老蔡、家樂在以上海為中心的區(qū)域大展拳腳；李錦記、日本的龜甲萬也用巨大的投資來一賭中國調味品市場。 外資如此看重國內市場，主要原因是看到我國調味品市場品牌的集中度不夠，大部分廠家的規(guī)模不大，產品的地域性強。 目前全國調味品市場中的競爭層次低，普通消費者對品牌的認知度不高，而外資企業(yè)又占有資金、人才的優(yōu)勢。那么，面對這些來勢洶

9、洶的外資公司，海天以前的優(yōu)勢還能繼續(xù)嗎？海天新的增長點又在哪里？ 其實，外企在中國這些年的動作并沒有影響海天的高速增長。仔細分析，這些企業(yè)并沒有帶來針尖對麥芒的競爭局面，每個企業(yè)都了解自己的優(yōu)勢和劣勢，都只是在自己的目標市場中精耕細作，在餐飲消費的專業(yè)市場沒有誰去搶占別人的市場份額。這似乎符合特勞特的觀點：一個品牌只能代表一個產品。提到海天人們會想到醬油；提到家樂人們的頭腦中會出現(xiàn)雞精、雞粉；提到李錦記人們想起醬料和蠔油。不管誰想用自己的另一種產品來取代競爭對手都會無功而返。不僅是因為他們的產品優(yōu)勢，而且他們同樣代表著區(qū)域局限。像上海的醬油多用于普通家庭，很少在酒店的廚房使用，在專業(yè)廚師心目中

10、真正的好醬油是廣東生產的。所以從這一點上來說，海天在餐飲市場的優(yōu)勢在短時間內沒有企業(yè)可以撼動，同樣家樂的雞粉在餐飲消費中也是當然的領導品牌，仍然會繼續(xù)其強勁的增長勢頭。 目前，我國的調味品市場的增長點主要是下面幾個方面： 一、國內餐飲業(yè)的消費； 二、國內家庭消費； 三、組織機構或大客戶消費，主要是生產廠家作為原料或者半成品提供給用戶； 四、產品出口。 針對這幾個增長點，廠家可調整自己的渠道重點： 國內餐飲業(yè)的消費：可以直接做餐飲終端，太太樂、家樂等公司都做出了很好的嘗試。 國內家庭消費：要求廠家在商場超市等地方做出較好的表現(xiàn)。 組織機構或大客戶消費：味好美在這方面走得很遠，現(xiàn)在國內有很多食品的

11、調料都給他們做了。 全國各地市場中調味品企業(yè)的發(fā)展水平很不一致，其中上海和廣東調味品在全國最有知名度和良好的口碑。廣東的調味品主要市場是在餐飲業(yè)的消費，海天在這方面做的最為突出；而上海的廠家在家庭消費中最具優(yōu)勢，主要的優(yōu)勢產品是家樂雞粉和淘大醬油。而把產品定位為普通居民的調味品的大多為當?shù)氐恼{味品生產廠家，最主要的原因是他們具備價格優(yōu)勢。 隨著我國產品或半成品出口的不斷增加，生產廠家對調味品的質量要求更高，數(shù)量更大，所以這部分市場的消費量會逐漸增長。目前出口量最大的產品要數(shù)“珠江橋”和海天。 那么，海天在調味品的地位真的不可動搖嗎？對海天來說未來的挑戰(zhàn)又來自哪里？目前來說，海天又存在著哪些問題

12、？ 經銷商利潤微薄。像大多數(shù)的知名產品一樣，產品發(fā)展到成熟期的時候，市場價格透明，經銷商的利潤就變得微薄，通常該產品只起到了帶貨的作用。特別是大多數(shù)經銷商的眼光不是很長遠，他們關心的只是利潤，一旦發(fā)現(xiàn)該產品利潤下降，就把它視為“雞肋”產品，而把目光轉向其他的競爭產品。所以對一些不知名的廠家來說，因為他們的利潤空間大，使得他們總是有進入市場的機會。也就是說，海天一直面臨著這樣的威脅：經銷商放棄海天而轉向其他的產品，在山東、安徽等地都有經銷商放棄經銷權。只是由于目前競爭對手的質量還沒有達到海天的水準，使得海天的市場并未受到太大沖擊。這當然還要歸功于海天的產品質量在行業(yè)中設立了很高的進入壁壘，但如果

13、競爭對手的研發(fā)能力達到可以突破這個壁壘的時候，海天的地位就會變得岌岌可危。 多家經銷模式受到挑戰(zhàn)。海天在開發(fā)市場的初期，采用的是多家經銷的模式。這一方式對海天銷量的急遽增長起了相當大的作用，特別在廣東、上海、北京、武漢等商業(yè)重鎮(zhèn)，在早期市場開發(fā)中，多家經銷的模式使得這些市場迅速成長起來。 為什么在當時多家經營的經銷模式下會有如此快的增長速度？在當時的計劃經濟體制下，商家對上級主管負責，而他們的業(yè)績主要表現(xiàn)在銷售量上，對利潤并不關心，這樣自然會促進銷量的增長，但這種增長并不是利潤推動的。而現(xiàn)在的經銷商主要是私營企業(yè)，他們更加注重利潤，所以他們要求更多的是獨家經銷以確保自己的利潤，但這又似乎違背了

14、海天的銷售政策。這樣一來，在開發(fā)新市場的時候，海天經常會遇到經銷商的抵觸，特別在一些市場由個別經銷商控制整個市場的時候，海天的產品很難攻下這個市場。比如在浙江溫州，廣州醬油廠的花城醬油占有主要的市場份額。所以海天在新的市場環(huán)境下，銷售政策需要調整。 在一些成熟的市場，海天繼續(xù)著多家經銷的模式，而且銷量也確實在增長。因為在成熟市場，產品的增長更多的是依靠產品自身的拉力，而不是客戶的推銷。增加經銷商的數(shù)量，可以補充多個銷售渠道，銷量自然會增長，而拉動增長的主要因素仍然是終端消費者對產品質量的認同。所以成熟市場取得的經驗對不斷變化的經銷渠道來說不見得合適。但是如果海天仍然以老的經銷模式來面對新市場，

15、就會對新的市場環(huán)境不適應，使得好產品在新市場中難有作為。海天在青島市場就是一個典型的例子。海天在剛剛開發(fā)青島市場時，像多年前開發(fā)武漢市場一樣找了6家經銷商，其中5家是私人批發(fā)商。在沒有好的政策跟進的情況下，多家經銷的結果必然是產品的價格透底。但產品在當?shù)夭]有做起來，所以再次開發(fā)市場的難度就會更大。一直到現(xiàn)在，海天在青島的市場仍然是發(fā)展緩慢。但在江蘇某地，由于目前是獨家經銷，加上產品的競爭力強，經銷商在較高利潤的驅使下，把這個產品鋪向全省各地，到目前為止，這個市場的市場占有率仍相當高。 面對新的市場環(huán)境，看來海天有必要調整自己的銷售政策。 商超終端，外企緊逼。外企快速消費品一貫注重終端市場建設

16、與市場份額的爭奪，以上提到的海天的優(yōu)勢和存在的問題，都是針對餐飲行業(yè)的專業(yè)消費而言。專業(yè)消費對產品的質量有著專業(yè)的判斷，而海天的質量又幾乎成為衡量的標準，所以在這方面，其他廠家，甚至外資的產品都難以撼動。但是在現(xiàn)代商超渠道，外企則積累了很豐富的工作經驗。 由于海天在整個行業(yè)的影響力，使其在商超這類銷售終端仍把持著很大的市場份額，特別在華東、華南把持著大部分的零售終端的份額。 海天的大部分商場超市幾乎都是由經銷商來操作的。這樣做自然有一定的好處，一是可以避免占用廠家資金；二是商家為廠家承擔了壞帳風險。但在終端購買產品的家庭消費者，他們判斷產品質量時更多地依賴以前的購買習慣、產品廣告、價格、生產廠

17、家的實力甚至終端的陳列、導購的推介等。如果海天不能自己擁有終端操作的空間，在銷售終端的爭奪中必然處于劣勢。 海天專注于在餐飲消費市場取得成功，所以并沒有太在意家庭的消費終端（主要是指廣東省外的市場），使得一些外資公司在這個渠道領先一步。像達能下屬的淘大品牌就顯示出其在銷售終端的強勁競爭力，在華東、華北足以和海天抗衡，并且在西南重鎮(zhèn)成都，它已經遠遠走在海天前面。 未來調味品的增長點在哪里？是餐飲消費還是家庭消費？目前說法不一。筆者認為，隨著人們生活節(jié)奏的加快，餐飲消費必將有更大幅度的增長，所以海天更具增長潛力。但家庭的消費肯定也是不可忽視的市場。并且海天與外資企業(yè)的競爭必然出現(xiàn)在銷售終端。海天有

18、這樣的競爭力嗎？ 產品亮點不多，缺乏創(chuàng)新。海天在消費者的心目中始終是好醬油的代表，并且維持了最大市場的最大市場占有率，但它的蠔油、醬料、醋、雞粉等都沒有成為行業(yè)的領導者，而且醬油的主打產品的價位不高，沒有高檔品種推出來提高產品的品牌影響力。缺乏品牌的運作，會成為海天下一步發(fā)展的主要瓶頸之一。 突圍 針對以上海天已經遇到和將要面臨的問題，海天將往哪個方向走？海天如何來制定和調整自己的戰(zhàn)略規(guī)劃？筆者認為可以從下面的角度考慮，為海天提供幾個思路： 經銷商成為海天利益共同體。將經銷商和企業(yè)的命運緊緊綁在一起，是目前快速消費品企業(yè)的成功做法。你的商業(yè)活動能讓更多的人參與進來肯定是好事，但如果只是更多地開

19、發(fā)經銷商，只會讓更多的經銷商離你而去。可以參照企業(yè)對員工的股權激勵方式，并且注意經銷商的利潤獲得不只是通過經銷產品的差價，將經銷商的利潤更多地掌握在廠家手里，從而讓經銷商真正成為企業(yè)利益的相關者。這樣在批發(fā)領域，海天所遇到的挑戰(zhàn)就會大大降低，并且提高了其他企業(yè)的進入壁壘。 設立直營部門，直接面對家樂福國際、國內大型零售商供應產品。這樣做，第一，可以避免因丟掉一個經銷商影響到零售終端的銷售。經銷商控制多個渠道，本身就存在著很大的風險。其次，直接對終端的掌控，可以消除經銷商對終端的差價從而提高產品的競爭力。第三，廠家的直營部門通過對一個超市的配送中心，可以使自己的產品同時出現(xiàn)在不同的城市，不同的終端，節(jié)約了大量的時間。最后，公司可及時掌握市場銷售狀況，對終端持續(xù)配送，避免出現(xiàn)斷貨，并且對每一個終端的投入產出做出更有效、更及時的評估，調整終端的費用支持，從而更合理地利用資金。同時可通過這些零售終端來推出新產品，和以競爭對手為導向擴大市場份額，最后取得競爭優(yōu)勢。 注重對特殊通路的銷