高新企業(yè)薪酬制度

1、1引言1.1 研究背景隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日益完善以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步，以知識(shí)和資本為核心的高1新企業(yè)，已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的引擎。人力資本作為高新企業(yè)的第一資源，是其在社會(huì)發(fā)展中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然而目前高新企業(yè)人才的嚴(yán)重短缺，已經(jīng)成為了一種世界性現(xiàn)象，人力資源管理作為企業(yè)的核心資源，對(duì)其進(jìn)行合理化管理就顯得尤為重要。在當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，人才資本的開發(fā)、利用和管理不僅成為經(jīng)濟(jì)增長的決定因素，而且是直接構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源。很多企業(yè)尤其是高新企業(yè)，面臨發(fā)展中的關(guān)鍵性問題，那就是人才問題。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，他們?cè)谛匠曛贫鹊闹贫ㄅc實(shí)施的過程中存在著諸多問題，如果說完善的招聘制度能夠?yàn)槠髽I(yè)找

2、到優(yōu)秀的人才，那么完善的薪酬制度就是成功吸引人才、留住人才的關(guān)鍵。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根于人才的競(jìng)爭(zhēng)，如何做到企業(yè)人才的資源整合是企業(yè)激流勇進(jìn)的關(guān)鍵。對(duì)于人才的競(jìng)爭(zhēng)，其核心就是企業(yè)如何留得住人才，而如何留得住人才，又在于企業(yè)人力資源管理制度尤其是薪酬制度的合理與否。作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一，薪酬管理具有重要的意義。合理的薪酬制度，有效的薪酬體系能夠極大地激發(fā)企業(yè)員工的潛力與忠誠度，增強(qiáng)員工的滿意度和對(duì)組織的歸屬感，最終能夠極大地提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。薪酬制度設(shè)計(jì)是高新企業(yè)人力資源管理過程中極為重要的一環(huán)，合理且富有吸引力的薪酬體系不僅能夠激發(fā)員工工作的積極性，促使員工

3、認(rèn)可企業(yè)的共同愿景，能夠幫助企業(yè)在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中建立一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍?？梢?，薪酬制度的合理化管理是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，是現(xiàn)代人力資源管理中的一項(xiàng)十分重要的工作。1.2研究意義在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì)下，高新企業(yè)之所以能夠脫穎而出，其動(dòng)因主要在于知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、和管理創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新的主題和本原確實(shí)掌握知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的人。因此如何有效地組織高素質(zhì)人才發(fā)揮其創(chuàng)新潛能，尋找有效的薪酬制度體系成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，對(duì)高新企業(yè)的繼續(xù)可持續(xù)發(fā)展也具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。0第一 , 提高高新企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。吳敬璉在 2002 年論發(fā)展我國高新企業(yè)時(shí)談到，保證高新企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)

4、鍵是充分發(fā)揮人力資本的潛能。薪酬制度作為激勵(lì)人力資本發(fā)揮作用的重要制度，在整個(gè)人力資源管理制度中起著領(lǐng)導(dǎo)、支持和推動(dòng)變革的作用，是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵2 。第二，有利于企業(yè)留住人才，避免企業(yè)人力、物力以及財(cái)力的浪費(fèi)。薪酬在任何企業(yè)都是非?；A(chǔ)而且極其重要的，但由于薪酬制度的設(shè)計(jì)不僅影響到對(duì)員工的激勵(lì)效果，還影響到公司的成本及其他各項(xiàng)因素，例如企業(yè)在進(jìn)行人才招聘前，需要投入大量的時(shí)間對(duì)招聘的渠道、方式進(jìn)行研究分析，然后投入大量的人力、物力和財(cái)力以確保能夠招到高能力、高意愿的人才。薪酬的激勵(lì)效果又受到企業(yè)多種因素的影響，因此在對(duì)薪酬體系進(jìn)行選擇時(shí)，需要根據(jù)各個(gè)企業(yè)不同的特點(diǎn)選擇適

5、合企業(yè)的薪酬體系 3 。第三，有利于薪酬制度的實(shí)施?，F(xiàn)在很多高新企業(yè)之所以制定了薪酬制度，卻不容易實(shí)施其中一個(gè)原因就是企業(yè)在制定薪酬制度的同時(shí)，沒有考慮到將企業(yè)文化貫穿于其中。所謂小公司注重產(chǎn)品，大公司注重文化，文化是一個(gè)企業(yè)的核心，作為高新企業(yè)，如果將薪酬制度與企業(yè)文化進(jìn)行無縫鏈接，會(huì)使企業(yè)員工更能夠融入其中，更易接受企業(yè)所制定的薪酬制度。1.3研究框架面對(duì)這樣的背景，從薪酬戰(zhàn)略、企業(yè)文化、員工職業(yè)發(fā)展體系，福利制度等方向出發(fā)，對(duì) A 企業(yè)的薪酬制度做深入的研究。人文的主要框架是：第 1 章，介紹本文的研究背景，以 A 企業(yè)的薪酬制度為研究點(diǎn)，闡述本文研 究此課題的意義，對(duì)其相關(guān)理論做出簡(jiǎn)單

6、的綜述，明確本文研究課題的內(nèi)容、框架。第 2章，首先介紹薪酬制度的定義，然后介紹A 公司的狀況。第 3章詳述 A 企業(yè)薪酬制度的現(xiàn)狀以及其在制定與實(shí)施的過程中所存在的問題，并對(duì)其存在的問題進(jìn)行詳細(xì)的分析說明。第 4 章，針對(duì) A 企業(yè)存在的問題，提出有效可行的解決方案。最后對(duì)本文進(jìn)行總結(jié)。12 文獻(xiàn)綜述2.1薪酬制度在國 外的應(yīng)用與發(fā)展亞當(dāng) . 斯密被認(rèn)為是第一個(gè)對(duì)薪酬制度 進(jìn)行分析的學(xué)者，他于 1768 年開始著手著述， 1776 年出版的國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究 （即國富論 ）一書中指出，對(duì)勞動(dòng)者的生活必需品和便利品的價(jià)格支配著勞動(dòng)的貨幣價(jià)格。他認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部和 外部都在客觀上存在著差異，

7、造成工資出現(xiàn)差異的主要有兩個(gè)因素：一個(gè)是職業(yè)性 質(zhì)差異, 另一個(gè)是工資政策差異。經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾于 1964 年初版、 1975 年再版的人力資本一書中提出人力資本是有人力資本投資所決定的，是尋找于人體中的知識(shí)、技能等的含量總和；從個(gè)人的角度看，人力資本含量越高，勞動(dòng)生產(chǎn)率也越高，其邊際產(chǎn)品的價(jià)值越大，所得到的報(bào)酬也應(yīng)該更高。反之，人力資本含量低，勞動(dòng)生產(chǎn)率就低，其邊際產(chǎn)品的價(jià)值越小，所得到的報(bào)酬就越低。馬歇爾在其 1890 年出版的最主要著作 經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中以均衡價(jià)格論為基礎(chǔ)，從生產(chǎn)要素的需求與供給兩方面來說明薪酬水平的決定因素。他認(rèn)為，各種生產(chǎn)要素都可視為這些商品的價(jià)格。作為價(jià)格，他們都取決于

8、市場(chǎng)供求這兩方面的均衡力量，既取決于要素的邊際產(chǎn)出與要素供給者的邊際負(fù)效用之間的某種均等關(guān)系，以此來說明供求均衡薪酬理論。馬斯洛 1943 年在人類激勵(lì)理論一書中提出，人類的需要時(shí)分層次的，由高到低是生理需要安全需要社會(huì)交往需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要，后來他在尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要之間添加了認(rèn)知的需要與審美的需要。雙因素理論（ TwoFactors Theory)又稱為激勵(lì)保健理論（ Motivator-HygieneTheory)，是美國的行為科學(xué)家弗 雷德里克·赫茨伯格（ FredrickHerzberg ）提出來的。雙因素理論是赫茨伯格最主要的成就，最初發(fā)表于1959 年出版的工

9、作的激勵(lì)因素一書，在 1966 年出版的工作與人性一書中對(duì)1959 年的論點(diǎn)從心理學(xué)角度作了理論上的探討和闡發(fā)，1968 年他在哈佛商務(wù)評(píng)論（12 月號(hào)） 上發(fā)表了再論如何激勵(lì)職工一文，從管理學(xué)角度再次探討了該理論的內(nèi)容。雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是保健因素，二是激勵(lì)因素。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來2滿意感。2.2薪酬制度在國 內(nèi)的應(yīng)用與發(fā)展龐博于 2010 年在中小企業(yè)薪酬制度存在的問題與對(duì)策一文提出的應(yīng)對(duì)方法：依法、及時(shí)、準(zhǔn)確是薪酬制度的核心和基礎(chǔ)：兼顧公平與效率的薪酬制度才具有競(jìng)爭(zhēng)力；適度公開的薪酬制度有利于企業(yè)發(fā)

10、展；實(shí)時(shí)提高非貨幣薪酬比例；著 重強(qiáng)化績效考核與薪酬制度的聯(lián)系。湯曉丹于 2010 在中小企業(yè)薪酬設(shè)計(jì) 的制約因素探討一文中指出：根據(jù)制定薪酬策略的出發(fā)點(diǎn)和企業(yè)所在的發(fā)展階段，可分為激勵(lì)型、競(jìng)爭(zhēng)型、成本型。在制 定科學(xué)的薪酬之后，中小企業(yè)也盡量發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，采取一系列的輔助性措施， 提高企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才的目的，包括：因材施教，逐步完善企業(yè)的培訓(xùn)體系； 拓寬、加速員工的職能梯，為員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)提供廣闊的發(fā)展空間；營造良好 的企業(yè)文化氛圍。李曉東于 2005 年在薪酬制度設(shè)計(jì)的 基本思路指出薪酬設(shè)計(jì)的基本思路包括：1、工資制度合理設(shè)計(jì)的基本工作程序，工資應(yīng)隨著企業(yè)效益的變動(dòng)及員工本人的

11、工資績效和生活指數(shù)的變化進(jìn)行調(diào)整，還要考慮法律、法規(guī)、政策、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平和 國家發(fā)展?fàn)顩r等因素； 2、工資分級(jí)定 薪金的基本方法包括：分級(jí)（排序 ) 法、崗位 分類法、要素比較法、計(jì)分法； 3、傭金的種類與制度： 5、其他福利（特殊津貼、 教育培訓(xùn)福利、假期福利 ）。董建斌于 2008 年在淺談企事業(yè)薪酬制度的激勵(lì)作用一書認(rèn)為：企業(yè)必須以主動(dòng)的姿態(tài)，全力打造高層次人才首選的薪酬制度；科學(xué)完善的薪酬制度是人才發(fā)展過程的制度保障；兼顧公平與效率的薪酬制度是留住人才的良好環(huán)境?？锉体?2010 年在淺談企業(yè)薪酬激 勵(lì)一文中指出實(shí)行薪酬激勵(lì)有效地原則包括科學(xué)性原則、公平原則、團(tuán)隊(duì)原則、動(dòng)態(tài)原則。通過

12、閱讀中內(nèi)外學(xué)者關(guān)于薪酬制度的相關(guān)研究，對(duì)其進(jìn)行概括和分析，讓我對(duì)薪酬制度有了初步的認(rèn)識(shí)，在此基礎(chǔ)上結(jié)合自己的理解分析A 企業(yè)薪酬制度 中所存在的問題，并對(duì)其提出合理化建議。由于他們大多是一些學(xué)術(shù)性研究，很多只是停留在理論的層面，缺乏與實(shí)際相 結(jié)合，而我本次的特色就是在理論的基礎(chǔ)上，與A 企業(yè)實(shí)際存在的問題結(jié)合在一起， 實(shí)際的考察研究之后再提出自己切實(shí)可行的建議，能夠?qū)⒗碚撝R(shí)與現(xiàn)實(shí)情況做到3更好的融會(huì)貫通。3 薪酬制度的定 義和 A 企業(yè)的概況3.1薪酬制度的定 義薪酬的定義薪酬一詞，是從國外“ Compensation”翻譯過來的, 是員工向其所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞，其概念

13、有廣義和狹義兩種。廣義的薪酬包括貨幣性薪酬（ MonetaryCompensation） , 也包括非貨幣性薪酬（Non-monetaryCompensation）。其中，貨幣性薪酬包括薪酬、工資、獎(jiǎng)金、津貼與其他間接支付，例如保險(xiǎn)費(fèi)等，非貨幣薪酬包括多種社會(huì)與心理性的報(bào)酬，如他人的認(rèn)同，職位的晉升，獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)，尊重，以及自我發(fā)展機(jī)會(huì)等。狹義薪酬是指雇員作為雇員關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。薪和酬就象硬幣的兩面，必須同時(shí)存在，同時(shí)考慮。薪和酬，亦可以稱之為經(jīng)濟(jì)性因素和非經(jīng)濟(jì)性因素，所包含的內(nèi)容可以用下圖來做說明：薪酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的間接的工作工作環(huán)境基本

14、工資保險(xiǎn)挑戰(zhàn)性合理的政策業(yè)績福利責(zé)任感有效的管理獎(jiǎng)金補(bǔ)助褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)舒適的工作條件股權(quán)優(yōu)惠成就感彈性時(shí)間工作制紅利發(fā)展的機(jī)會(huì)縮減周工作時(shí)數(shù)各種津貼有興趣良好工作氛圍便利的交通、通訊4薪酬包括以下四大要素：（1）固定薪 酬，固定薪酬是不隨業(yè)績或工作結(jié)果變動(dòng)的實(shí)現(xiàn)程度而變化的，是一種不隨意變動(dòng)的薪酬；（2）浮動(dòng)薪酬，它是直接績效水平或工作結(jié)果變動(dòng)的實(shí)現(xiàn)程度而變化的薪酬項(xiàng)目；（3）短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬，短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬是針對(duì)一年或者一年以內(nèi)的特定的績效獎(jiǎng)勵(lì)提供的一種薪酬計(jì)劃；（4）長期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬，是針對(duì)一年或者一年以 上的特定的績效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種薪酬計(jì)劃。薪酬制度的定義Martoechio(2002) 提出薪酬制度

15、包括三方面內(nèi)容：（1）內(nèi)部協(xié)調(diào)體制，通過內(nèi)部協(xié)調(diào)體制明確定義公司內(nèi)部所有工作中每份工作的相對(duì)價(jià)值，薪酬管理人員通過工作分析與工作評(píng)估達(dá)到內(nèi)部協(xié)調(diào)；（2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)工作體系，薪酬管理人員根據(jù)公司戰(zhàn)略分析結(jié)果和薪酬調(diào)查制定市場(chǎng)工資競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；（3）工資結(jié)構(gòu)體系，代表價(jià)值不同的工作的工資差異和承認(rèn)不同貢獻(xiàn)的框架，包括工資級(jí)別和工資范圍等內(nèi)容4。高新企業(yè)薪酬制度是指以現(xiàn)代人力資源管理理念為指引，以企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化為主導(dǎo)，適應(yīng)高新企業(yè)薪酬制度運(yùn)行規(guī)范，與相關(guān)配套改革有機(jī)銜接的員工薪酬管理體系，其特征主要表現(xiàn)為戰(zhàn)略明確、規(guī)則公正、制度規(guī)范、科學(xué)管理、分配公平。薪酬制度的科學(xué)性與合理性不是一個(gè)絕對(duì)的概念，涉及

16、組織內(nèi)外部的許多因素，借鑒余凱成的觀點(diǎn)，可以將這些要求歸結(jié)為五項(xiàng)。（一）公平性 , 員工對(duì)薪酬分配的公平 感，也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正的判斷與認(rèn)識(shí)，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理進(jìn)的首要考慮因素，這也是“公平感” 的主觀性和相對(duì)性所決定的。薪酬的公平性可以分為三個(gè)層次：外部公平性，指同一行業(yè)或同一地區(qū)同等規(guī)模的不同組織中類似崗位的薪酬應(yīng)當(dāng)基本相同，因?yàn)閷?duì)他們的5知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)要求相似，他們的各自貢獻(xiàn)便應(yīng)相似；內(nèi)部公平性，指同一組織中不同崗位所獲薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)。只要比值一致，便是公平；個(gè)人公平性，涉及同一組織中占據(jù)相同崗位的人所獲薪酬間的比較。（二）競(jìng)爭(zhēng)性，這是指在社會(huì)上和人才市場(chǎng)中，組

17、織的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝其他組織，招到所需人才，究竟應(yīng)將本組織擺在市場(chǎng)價(jià)格范圍的哪一段，當(dāng)然要視本組織的財(cái)力、所需人才可獲得性的高低等具體條件而定，但要有競(jìng)爭(zhēng)力，至少是不應(yīng)低于市場(chǎng)平均水平的。（三）激勵(lì)性這便是要在內(nèi)部各類、各級(jí)崗位的薪酬水平上，適當(dāng)拉開差距，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則。平均主義的“大鍋飯”分配制度，其落后性和危害在過去我國的許多國有企業(yè)中已充分體現(xiàn)。（四）經(jīng)濟(jì)性，提高組織薪酬水平，固然可提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性，但同時(shí)不可避免地導(dǎo)致人工成本的上升，所以薪酬制度不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約。不過組織領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)人工成本考察時(shí)，不能僅看薪酬水平的高低，而且要看員工績效的質(zhì)量水平，事實(shí)上，

18、后者對(duì)組織產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力的影響，遠(yuǎn)大于成本因素。此外，人工成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關(guān)。在勞動(dòng)力密集型行業(yè)中，有時(shí)人工成本 在總成本中的比重可高達(dá) 70%，這時(shí)人工成本確有牽 一發(fā)而動(dòng)全身之效，需 精打細(xì)算；但 在技術(shù)密集型行業(yè)中，人工成本卻只占總成本的 8%10%，而組織中科技人員的工 作熱情與革新性，卻對(duì)組織在市場(chǎng)中的生存與發(fā)展起著關(guān)鍵的作用。（五）合法性，組織薪酬制度必須符合國家的政策法律法規(guī)符合國家及地方有關(guān)勞動(dòng)用工及人事的有關(guān)法律、法規(guī)，尤其要體現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)者的尊重、公正，避免不應(yīng)有的歧視。例如在員工提供了正常勞動(dòng)的前提下，企業(yè)支付的工資不能低 于我國各省市自治區(qū)普遍執(zhí)行的最低工

19、資標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定。3.2A 企業(yè)的概況A企業(yè)簡(jiǎn)介A 公司是一家成立于2012 年 1 月 9 日的物聯(lián)網(wǎng)公司，專門致力于企業(yè)執(zhí)行力物聯(lián)網(wǎng)管理信息系統(tǒng)的研發(fā)和應(yīng)用。目前在合肥設(shè)立“企業(yè)執(zhí)行力物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)研發(fā)基地 ”，在重慶設(shè)立“運(yùn)營技術(shù)研發(fā)基地”，在廣州總部設(shè)立“地理信息技術(shù)與物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)研發(fā)基地 ”（占地 70 畝），在深圳設(shè)立“物聯(lián)網(wǎng)手機(jī)與移動(dòng)終端研發(fā)基地”。6物聯(lián)網(wǎng)是繼計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)通信網(wǎng)之后的信息產(chǎn)業(yè)第三次浪潮，開發(fā)應(yīng)用前景巨大，目前已被列為國家五大新興戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)之一，“十二五”期間，國家投資 2 萬億重點(diǎn)發(fā)展的明星產(chǎn)業(yè)。集團(tuán)公司經(jīng)過十年的技術(shù)積累和沉淀，擁有物聯(lián)網(wǎng)優(yōu)秀項(xiàng)目和優(yōu)秀產(chǎn)品專利

20、等核心技術(shù)，并在全國成立的物聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目應(yīng)用公司，旨在將物聯(lián)網(wǎng)核心技術(shù)的八大項(xiàng)目分別落地實(shí)施應(yīng)用，使其在全國市場(chǎng)乃至國際市場(chǎng)擁有廣泛的運(yùn)營，從而形成龐大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈條，為中國物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展將作出巨大的貢獻(xiàn)。公司主要有八大項(xiàng)目 : 1.企業(yè)執(zhí)行力物聯(lián)網(wǎng)，2. 農(nóng)民物聯(lián)網(wǎng)， 3.汽車物聯(lián)網(wǎng) ，4. 親子教育物聯(lián)網(wǎng)，5. 和諧社會(huì)物聯(lián)網(wǎng)，6. 旅游物聯(lián)網(wǎng)， 7.數(shù)字化城市物聯(lián)網(wǎng)， 8. 物流物聯(lián)網(wǎng) 。另外形成了獨(dú)特的與“自然法則”相吻合的企業(yè)文化，同時(shí)通過員工激勵(lì)約束機(jī)制和動(dòng)態(tài)平衡、全面的績效考核制度，優(yōu)化人力資源配置，為企業(yè)的快速 發(fā)展?fàn)I造了良好的氛圍。A企業(yè)組織框架作

21、為剛成立的一家高新企業(yè)，其前期的主要核心任務(wù)就是成立股東會(huì)，并鼓勵(lì)更多的優(yōu)秀人才加入其中，旗下有公司的董事會(huì)，負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略決策，董事會(huì)下面有總經(jīng)理，將董事會(huì)的戰(zhàn)略方針傳達(dá)給中下層員工。公司的核心部門是人力資源部與財(cái)務(wù)部，號(hào)稱A 公司的左膀右臂。然后是招商部，負(fù)責(zé)行政部，培訓(xùn)部，招聘部，市場(chǎng)部，客戶見證部，客戶服務(wù)部，網(wǎng)絡(luò)維護(hù)部以及后勤部。股東會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理人招行培招市客客網(wǎng)后財(cái)力商政訓(xùn)聘場(chǎng)戶戶絡(luò)勤務(wù)資部部部部部見服維部部源7證務(wù)護(hù)部部部部A企業(yè)文化A 企業(yè)一直將企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力定位于企業(yè)文化，通過企業(yè)文化對(duì)員工進(jìn)行思維的統(tǒng)一，為此，企業(yè)制定了一系列既遵循自然法則原理又對(duì)員工具有極大吸引力的文

22、化。 PK 文化，冠軍文化公司一直在營造出一種的氛圍，不管是公司的培訓(xùn)，還是公司的會(huì)議，都會(huì)將文化融會(huì)貫通進(jìn)去，使企業(yè)員工在工作中充滿激情與活力。譬如公司開會(huì)，老總想要解決員工執(zhí)行力不好的問題，他不會(huì)直接奔入主題，對(duì)出現(xiàn)問題的部門或單位進(jìn)行批評(píng)指點(diǎn)，他會(huì)先開始講一個(gè)小故事，讓公司員工自愿分成兩隊(duì)，圍繞著故事展開，并根據(jù)故事將自己在工作中存在的問題，以及解決方案加入進(jìn)去。最終，員工不僅能夠欣然接受，還會(huì)更努力地投入到以后的工作中。老板文化通過老板文化告訴員工所有的事情都是自己的事情，你的工資不是老板給的，而是自己掙的，只要你肯付出努力，公司就會(huì)給你創(chuàng)造更大的舞臺(tái)。伯樂文化公司一直為員工營造出一種

23、良好的工作氛圍，只要你將自己認(rèn)為有才能的人引薦到公司，并為公司創(chuàng)造出財(cái)富，公司也會(huì)為你提供優(yōu)厚而具有持續(xù)性的的回報(bào)。企業(yè)理念：善作善成責(zé)任中國 ；企業(yè)愿景：成為改變世界造福人類的產(chǎn)業(yè)企業(yè)宗旨：讓全世界的人類處于和諧環(huán)境；企業(yè)戰(zhàn)略：把全世界的品牌企業(yè)連在一起；企業(yè)目標(biāo)：幫助中國企業(yè)成為世界級(jí)企業(yè)；企業(yè)定位：成為物聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)；企業(yè)使命 ：增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造超級(jí)財(cái)富。8 A 企業(yè)薪酬制度的現(xiàn)狀及存在的問題高新企業(yè)是以知識(shí)型員工為主體，人力資本是最關(guān)鍵的資源，因此薪酬制度的5。作為一家高新技術(shù)企業(yè)， A 企業(yè)的薪酬制度相對(duì)激勵(lì)性對(duì)高新企業(yè)來說尤為重要比較完善，但還是沿用了傳統(tǒng)的薪酬管理方法，

24、缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，致使員工對(duì)薪酬的滿意度較低，造成人才大量流失，制約了企業(yè)的快速發(fā)展 6 。目前 A 企業(yè)薪酬制度面臨的問題總結(jié)如下：4.1企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu) 不夠合理A 企業(yè)在薪酬制度中沒有將短期激勵(lì)機(jī)制（如年薪制）與長期激勵(lì)機(jī)制（如經(jīng)營者企業(yè)年金）相結(jié)合，從而導(dǎo)致一些關(guān)鍵職位的員工薪酬未能充分的體現(xiàn)出其價(jià)值，以致無法實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性員工潛能的發(fā)揮及企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)內(nèi)來看，嚴(yán)重影響員工的積極性和創(chuàng)造性，致使員工流失率不斷提高，想留的人留不住;對(duì)外看來，缺乏吸引人才的競(jìng)爭(zhēng)性，想用的人招不來，導(dǎo)致勞動(dòng)力需求配置結(jié)構(gòu)不合理，對(duì)于吸引人才、留住人才十分不利。4. 結(jié)構(gòu)單 一，缺乏科學(xué)性9薪酬分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬，

25、內(nèi)在薪酬也通常稱為“精神薪酬”，主要是通過給與員工參與決策、成長機(jī)會(huì)、工作自由以及自由裁定權(quán)等內(nèi)容，使員工不斷提升主動(dòng)性，積極性及挑戰(zhàn)性；外在薪酬包括基本薪資、績效獎(jiǎng)金、津貼及福利等。A 公司比較重視外在薪酬的設(shè)計(jì)，還將外在薪酬和績效考核緊密聯(lián)系，但是在實(shí)施過程中缺乏科學(xué)性，沒有充分考慮知識(shí)、技能等方面因素，特別是忽略了依附于關(guān)鍵性員工身上的決策能力、創(chuàng)新能力這些隱性的人力資本，也沒有的具體規(guī)章制度以及相應(yīng)的制度體系，使人員與職位以及薪酬與績效的匹配度降低，抑制了知識(shí)型員工積極性的發(fā)揮，難以起到激勵(lì)人力資本經(jīng)營的目的。4. 職位分 析尚不完善A 公司作為高新技術(shù)企業(yè)存在著高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，

26、以及科技創(chuàng)新人才自身具有工作難以量化等問題，在企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理中，忽視了對(duì)職位本身的分析，缺乏對(duì)創(chuàng)新技能、工作責(zé)任、工作條件等要素的規(guī)范評(píng)價(jià)，更沒有考慮各個(gè) 工作職位的差異性和科技創(chuàng)新人才對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)度。此外，在對(duì)科技創(chuàng)新人才進(jìn)行崗位分析時(shí)，由于受工作難度和時(shí)間成本等原因的限制，企業(yè)多是執(zhí)行定性描述，缺乏定量規(guī)定，尤其是涉及工作能力等模糊要素時(shí)，職位分析往往缺乏詳細(xì)、準(zhǔn)確的描述和清晰、合理的定位，未能充分地體現(xiàn)出科技創(chuàng)新人才的價(jià)值和潛力。這就從客觀上造成了企業(yè)的薪酬管理從職位分析開始，就未能體現(xiàn)科技創(chuàng)新人才在勞動(dòng)方式、技術(shù)含量以及最終創(chuàng)造的勞動(dòng)成果上的差別，給后續(xù)薪酬管理對(duì)科技創(chuàng)新人才激勵(lì)

27、效應(yīng)的發(fā)揮埋下了隱患。4. 沒有充 分考慮對(duì)優(yōu)秀人才的培養(yǎng)與選 拔A 企業(yè)的薪酬制度只注重不同勞動(dòng)崗位上的差別，以崗位定薪酬，沒有做到不同人員在同一崗位上的差別，沒有真正體現(xiàn)能力、業(yè)績、貢獻(xiàn)在分配中的主導(dǎo)作用。勞動(dòng)者只有不斷地更換崗位，才有可能在薪酬上得到回報(bào)，若長時(shí)間沒有更換崗位，那么勞動(dòng)者就會(huì)失去積極性，開始消極怠工或者轉(zhuǎn)投其他企業(yè)。4. 薪酬制度在先進(jìn)性和遠(yuǎn)見性上較 為缺乏A 公司在人才梯隊(duì)、人才儲(chǔ)備、人才的競(jìng)爭(zhēng)性方面做得不夠，沒有長期激勵(lì)機(jī)制，缺乏費(fèi)經(jīng)濟(jì)性福利，如培訓(xùn)機(jī)制、晉升機(jī)會(huì)、舒適的工作環(huán)境等，不利 于人才的選拔，不利于企業(yè)形成良性的人才流動(dòng)機(jī)制。104. 對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)性中國企業(yè)

28、的薪酬水平普遍偏低，這不僅僅體現(xiàn)在絕對(duì)數(shù)低，而且其薪酬水平 之間的差距較少， A 企業(yè)目前的薪酬制度也同樣存在對(duì)外缺 乏競(jìng)爭(zhēng)性的問題，導(dǎo)致其在招聘的過程中處于被動(dòng)的局面，尤其是對(duì)一些重要職位，難以留住優(yōu)秀人才。 針對(duì) A 企業(yè)薪酬制度的對(duì)策研究目前高新企業(yè)人力資本的重要性日益突出，面對(duì)激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，為了促使企業(yè)穩(wěn)步快速發(fā)展，高新企業(yè)的薪酬制度還大有改善的空間。A 公司作為一家高新技術(shù)企業(yè)，針對(duì)其存在的主要問題，本文提出了如下改善薪酬制度的策略。. 建立靈 活的薪酬制度機(jī)制對(duì)于管理、技術(shù)、生產(chǎn)以及輔助各類人員并存、崗位種類繁多、工作內(nèi)容差異很大及員工崗位迥異的A 企業(yè)而言，單一形式的薪酬制度無

29、法涵蓋所以人員，必然造成木某些群體薪酬制度的無效性，或者分配過度、或者分配不足，從而抑制了這些人員的潛能發(fā)揮。因此，應(yīng)根據(jù)不同的崗位性質(zhì)和個(gè)人能力設(shè)置靈活的薪酬制度是 A 企業(yè)的必然選擇。 . . 體現(xiàn)“ 全面薪酬”的理念 做到物質(zhì)薪酬（物質(zhì)激勵(lì)）與非物質(zhì) 薪酬（精神薪酬）相結(jié)合；直接薪酬（工資、獎(jiǎng)勵(lì)）與間接薪酬（福利）相結(jié)合 ；內(nèi)部薪酬與外部薪酬相結(jié)合。11 . . 體現(xiàn)“ 寬帶薪酬”的理念 利用寬帶薪酬較之企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬制 度所具有的獨(dú)到優(yōu)勢(shì)來達(dá)到：提高員工發(fā)揮個(gè)人技能的專長的積極性，避免傳統(tǒng) 薪酬制度下薪酬向上的剛性，有利于住址結(jié)構(gòu)的扁平化。 . . 體現(xiàn)“ 以人為本”的思想 在薪酬管理

30、的主導(dǎo)思想上，充分體現(xiàn) “以人為本”的思想。明確提出薪酬管理的主要目的就是引導(dǎo)員工行為、滿足員工需求、激勵(lì)員工。比如，利用薪酬來挖掘員工的內(nèi)在價(jià)值和創(chuàng)造潛力，注重精神激 勵(lì)機(jī)制等。 . . 體現(xiàn)“ 競(jìng)爭(zhēng)性”的原則 薪酬應(yīng)該是在本地區(qū)、本行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引人才、留住人才，在薪酬制度的設(shè)計(jì)中，也要體現(xiàn)有利于在企業(yè)內(nèi) 部員工之間形成良性競(jìng)爭(zhēng)，這樣才能使薪酬的效能得到充分發(fā)揮。. 建立自助餐式的福利制度福利制度的自助餐設(shè)計(jì)，非常強(qiáng)調(diào)“員工參與”的過程，將所提供的各種福利項(xiàng)目制作成福利清單，在福利清單中所列出的每一個(gè)福利項(xiàng)目都會(huì)附一個(gè)金額，根據(jù)員工的薪水、資歷等因素來設(shè)定每一個(gè)員工的福利限額，員工

31、可以在自己的限額內(nèi)選擇購買。針對(duì)A 去也，有如下四種福利形式。 . . 附加型福利 。在現(xiàn)有的福利基礎(chǔ)上，在提供一些福利項(xiàng)目指在現(xiàn) 有的福利計(jì)劃之外，再提供一些福利項(xiàng)目或提高原有福利項(xiàng)目的水準(zhǔn)，由員工自由選擇。例如在法定養(yǎng)老保險(xiǎn)的基礎(chǔ)上提供補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)供員工選擇。 . . 核心加選擇型福利。 指由核心福利項(xiàng)目加選擇型福利項(xiàng)目組成的福利計(jì)劃，核心福利項(xiàng)目是提供給所有員工的福利項(xiàng)目，不能隨意選擇。 . . 福利套餐形式。指由企業(yè)提供多種固定的福利套餐組合，員工可以自由選擇其中的某些組合，而不能自行進(jìn)行組合。 . . 選擇型彈性福利。 指在原有的固定福利的基礎(chǔ)上，提供幾種項(xiàng)目不等、程度不同的福利組合

32、供員工選擇。這些福利組合的價(jià)值，有些比原有固定福利高，有些則低，員工選擇后與原有福利值之間形成的差額，以貨幣薪酬的形式予以體現(xiàn)。12 . 建立具 有激勵(lì)機(jī)制的薪酬制度具有激勵(lì)機(jī)制的薪酬制度可以保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，能夠吸引優(yōu)秀的、可以為企業(yè)所用的人才，其次，可促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體， 最終達(dá)到雙贏。 . . 在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵(lì)性因素。薪酬制度想要有激勵(lì)性，確保其公平性是必然的。公平性包括內(nèi)部公平和外在公平。對(duì)外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平相當(dāng)，對(duì)內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻(xiàn)定薪酬。然而僅僅保證公平是不夠的，還要提高薪酬水平，即制定可以形成對(duì)外優(yōu)勢(shì)的薪酬水平，以使員工有

33、更高的工作積極性。 . . 薪酬與績效掛鉤?？冃ЧべY制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門及公司的績效，以員工工作的主動(dòng)性以及貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)其目標(biāo)達(dá)成為主要依據(jù)，通過調(diào)整績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，從而使其在工作中能發(fā)揮其最大潛能的目的。在績效工資實(shí)施的過程中要注意以科學(xué)績效評(píng)估體系為依據(jù)。 . . 適當(dāng)拉開薪酬層次。拉開薪酬層次可以鼓勵(lì)后進(jìn)者，勉勵(lì)先進(jìn)者，使其建立更持久的動(dòng)力。但在 實(shí)施的過程中，層次不要拉太大，對(duì)不同的員工要有不同的激勵(lì)措施。 . . 適時(shí)提高非貨幣化薪酬比例。員工的薪酬主要分為貨幣華與非貨幣化兩類，非貨幣薪酬通常是指員工的個(gè)人福利，包括法律規(guī)定企業(yè)必須按照既定標(biāo)