5s績效考核模型

1、5s 績效考核模型績效考核是現(xiàn)代人力資源治理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有 自己的績效考核方案，然而許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時(shí)刻的推移慢慢 失卻往日的效用，不僅起不到鼓舞職員的作用，甚至在某種程度上正阻礙 著企業(yè)的進(jìn)展。調(diào)查發(fā)覺，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個(gè)人 業(yè)績的考核上，專門少將個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。我們明白：1+1>2 的協(xié)同效應(yīng)來源于團(tuán)隊(duì)成員的默契配合。 在現(xiàn)在 的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代要想使企業(yè)快速進(jìn)展卻沒有一支默契配合的團(tuán)隊(duì)是難以想 象的。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動(dòng)個(gè)人的主動(dòng)性，又能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)（包括部門小團(tuán)隊(duì)和公司大團(tuán)隊(duì) ）向心力的績效考核模型便顯

2、得十分重要。532 績效考核模型與足球競賽中的 532 陣型沒有任何聯(lián)系。 該模型 之因此命名為“ 532”是因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案的公司在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán) 隊(duì)的利益調(diào)劑上更適合用“ 5”、“3”、“ 2”的比例進(jìn)行分配。該模型實(shí)施前 通過了約半年時(shí)刻的醞釀、補(bǔ)充和完善；在實(shí)施的進(jìn)程中，該模型得到了 包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有職員的贊同和支持；公司上下的主動(dòng)配合使實(shí) 施的成效超過了預(yù)期的設(shè)想。下面就與實(shí)施該模型有關(guān)的一些材料作簡要 介紹。1公司概況。最初實(shí)施該模型的企業(yè)是 1 家外地駐寧軟件銷售分 公司，雖不具備獨(dú)立法人資格，但獨(dú)立經(jīng)營，自計(jì)盈虧。該公司下設(shè)兩個(gè) 銷售部， 1個(gè)財(cái)務(wù)部和 1 個(gè)辦公

3、室。公司總計(jì) 20人，每個(gè)銷售部各有 6人。 整個(gè)團(tuán)隊(duì)表面看上去還算穩(wěn)固，上下級(jí)、平級(jí)之間沒有什么大的沖突， “團(tuán) 隊(duì)精神”、“以人為本”如此的詞語在大大小小的會(huì)議上總能聽到。在與職 員的單獨(dú)交談后發(fā)覺，那個(gè)團(tuán)隊(duì)并不像表面看上去那么和諧， 75的職員 認(rèn)為當(dāng)前的計(jì)件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的方法；60 的職員覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強(qiáng)并缺少連 續(xù)性。2配套方案。針對(duì)上述情形，在與總公司充分溝通后，分公司對(duì) 原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。新的薪酬制度包括 7 個(gè)子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨(dú)立， 但相互之間并不重疊， 是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系： 底薪制 +5

4、32績效考核制 + 福利制+加薪機(jī)會(huì)制 +晉升制+專門嘉獎(jiǎng)制 +股權(quán)分配制。一名職員不管是剛 剛聘請(qǐng)進(jìn)來的，依舊已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期職 員只適用于前兩種子方案，已正式錄用職員可適用于全部7種子方案。 532績效考核制，不但對(duì)完成打算指標(biāo)的職員適用，而且對(duì)未完成打算指標(biāo)的 職員同樣適用，從而排除了個(gè)別職員因擔(dān)憂完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛 勞的那部分薪水的后顧主憂，提升了競爭的公平性。532 績效考核模型中的“ 532'''是指將單件商品的銷售提成假設(shè) 為“10"，其中個(gè)人獲益部分為“ 5”，小團(tuán)隊(duì) （個(gè)人所在部門或小組 ）獲益部 分為“

5、3”，大團(tuán)隊(duì)（整個(gè)公司或事業(yè)部 ）獲益部分為“ 2”； 532績效考核模型 確實(shí)是按照個(gè)人“ 5”，小團(tuán)隊(duì)“ 3”，大團(tuán)隊(duì)“ 2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、分 公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計(jì)件考核方案的影子，但新的 模型更多地從共同的利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作精神。下面按客戶來源就 模型的整個(gè)內(nèi)容介紹如下：1主動(dòng)爭取的客戶。指營銷人員通過個(gè)人的主觀努力而爭取到的 客戶，與客戶的合作期為 1 年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。第一，一樣銷售 532 模型。指按照公司規(guī)定的價(jià)格底線進(jìn)行銷售； 一樣銷售 532指銷售 1 件產(chǎn)品按個(gè)人“ 5”、部門“ 3”，公司“ 2”的比例對(duì) 事先規(guī)定的提

6、成額進(jìn)行分配。例如，這家分公司規(guī)定銷售 1 件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為 10元，那 么職員A（假設(shè)A在銷售一部）銷售了 10件產(chǎn)品后的收益為：個(gè)人的直截了當(dāng)利益：10（元）X 5/（5+3+2） X 10（件）=50（元）;銷售一部的分配利益：10（元）X 3/（5+3+2） X 10（件）/3（人）=10 元；整個(gè)公司的分配利益：10（元）X 3/（5+3+2） X 10（件）/20（人）=1 元如此，A因銷售了 10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+仁61元，那個(gè) 地點(diǎn)不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給 A 的收益，也不包括可能獲得的完成 打算獎(jiǎng)和適用于整個(gè)薪酬制度的其他子方案。第二，打算獎(jiǎng)勵(lì) 532

7、模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行 考核的。完成打算的部門，以“ 5”、“3”、“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、公司 進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；未完成打算的部門，不管個(gè)人業(yè)績多么突出，都不享受打算獎(jiǎng) 勵(lì)（但不阻礙適用于個(gè)人的其他考核條款 ）。打算獎(jiǎng)勵(lì)資金的來源與義務(wù)提成 的資金無關(guān)。例如，假設(shè)公司規(guī)定完成打算后單位產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)額為 1 元，銷售一 部 5 月份的打算定額是 300 件；現(xiàn)在，銷售一部實(shí)際總銷售量為 360 件， 其中A完成了 150件，則A可獲得的獎(jiǎng)勵(lì)為：75+36牛3.6=114.6元挪個(gè) 地點(diǎn)還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)額 ），具體運(yùn)算方法如下：個(gè)人直截了當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)：1（元）X 5/（5+

8、3+2） X 150（件）=75（元）;部門間接獎(jiǎng)勵(lì)：1（元）X 3/（5+3+2） X 360（件）/3（人）=36 元； 公司間接獎(jiǎng)勵(lì)：1（元）X 2/（5+3+2） X 360（件）/20（人）=3.6 元 若銷售一部當(dāng)月的實(shí)際銷售量為 290件，A盡管完成了 150件， 但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月打算而不能獲得直截了當(dāng)?shù)拇蛩悛?jiǎng)勵(lì)， 只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)。是否獲得打算獎(jiǎng)與個(gè) 人業(yè)績不掛鉤。第三，超價(jià)銷售 532 模型。指超過規(guī)定價(jià)格底線而進(jìn)行的銷售。 由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價(jià)格往往有所差別；本著能力強(qiáng) 多收益的原則，對(duì)超過價(jià)格底線以上部分的所得，

9、以30的比例參照“一樣銷售 532 模型”執(zhí)行。那個(gè)地點(diǎn)的 30比例與整個(gè)公司的策略有關(guān)，若 公司以擴(kuò)大市場份額為要緊目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為 要緊目標(biāo)，同時(shí)產(chǎn)品的價(jià)格彈性較小時(shí)，不妨將比例提升。2查找上門的客戶。查找上門的客戶包括主動(dòng)找上門來的客戶和 合作期已超過 1 年的客戶。關(guān)于此類業(yè)務(wù)的績效考核方法，按“主動(dòng)爭取 客戶” 50的比例實(shí)施。所以，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情 形作權(quán)衡。四532 績效考核模型有以下特點(diǎn)。1幸免了職員之間由于過度競爭而阻礙團(tuán)隊(duì)的合作。在按職員個(gè) 人績效付酬的績效工資制下，職員的個(gè)人勞動(dòng)成果與其勞動(dòng)酬勞之間聯(lián)系 十分緊密，這種對(duì)以自我為

10、中心的個(gè)人努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的做法專門容易造成 在需要職員們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候顯現(xiàn)職員之間的過度競爭，從而阻礙組 織整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 532 績效考核模型克服了上述缺點(diǎn)， 在尊重個(gè)人價(jià)值前 提下，兼顧了團(tuán)隊(duì)利益。2努力與績效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。由于組織所面臨的外部環(huán)境 越來越復(fù)雜，組織先期針對(duì)職員制定的有些目標(biāo)任務(wù)在職員的努力下未必 就能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)職員預(yù)期自己的任務(wù)無法完成，而酬勞的專門大比例又與任 務(wù)是否完成有關(guān)的時(shí)候，專門容易造成職員消極怠工；而 532 績效考核模 型不論職員是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的酬勞，使努力與績 效貼得更近，而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。3更好地體現(xiàn)了公平性。封閉

11、式工資制是目前許多企業(yè)采納的一 種工資方式，但這種工資制最大的弊端確實(shí)是增加了職員間的猜疑和因術(shù) 公平降低了對(duì)公司的忠誠。讓所有職員對(duì)所給付的酬勞心服口服也是 532 績效考核模型設(shè)計(jì)的意圖之一。532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是 1 種思路、 1種方法。在設(shè)計(jì)考核 方案時(shí)，必須綜合考慮職員所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。 如果該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個(gè)人的價(jià)值，不妨采 納 721 的比例進(jìn)行分配；如果該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多 考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，不妨采納 442或 433，等等。編寫人力資源打算的典型步驟由于各企業(yè)的具體情形不同，因此編寫人力資源

12、打算的步驟也不 盡相同。下面是編寫人力資源打算的典型步驟，讀者可按照企業(yè)的實(shí)際情 形進(jìn)行裁減。1、制定職務(wù)編制打算 按照企業(yè)進(jìn)展規(guī)劃，結(jié)合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編制 打算。職務(wù)編制打算闡述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù) 資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編制打算的目的是描述企業(yè)以后的組織職能規(guī) 模和模式。2、制定人員配置打算 按照企業(yè)進(jìn)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點(diǎn)報(bào)告，來制定人員配 置打算。人員配置打算闡述了企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)， 職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定人員配置打算的目的是描述企業(yè)以后的人員數(shù) 量和素養(yǎng)構(gòu)成。3、推測(cè)人員需求按照職務(wù)編制打算和人員配置打算，使用推測(cè)

13、方法，來推測(cè)人員 需求推測(cè)。人員需求中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、期望到崗時(shí)刻 等。最好形成一個(gè)標(biāo)明有職員數(shù)量、聘請(qǐng)成本、技能要求、工作類別，及 為完成組織目標(biāo)所需的治理人員數(shù)量和層次的分列表。實(shí)際上，推測(cè)人員 需求是整個(gè)人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。因?yàn)樗笠愿挥兄?造性、高度參與的方法處理以后經(jīng)營和技術(shù)上的不確定性咨詢題。4、確定人員供給打算人員供給打就是人員需求的計(jì)策性打算。要緊闡述了人員供給的 方式（外部聘請(qǐng)、內(nèi)部聘請(qǐng)等） 、人員內(nèi)部流淌政策、人員外部流淌政策、 人員獵取途徑和獵取實(shí)施打算等。通過分析勞動(dòng)力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu) 和構(gòu)成以及人員流淌、年齡變化和錄用等資料，就能

14、夠推測(cè)出以后某個(gè)特 定時(shí)刻的供給情形。推測(cè)結(jié)果勾畫出了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及以后在 流淌、退休、剔除、升職及其他有關(guān)方面的進(jìn)展變化情形。5、制定培訓(xùn)打算為了提升企業(yè)現(xiàn)有職員的素養(yǎng)，習(xí)慣企業(yè)進(jìn)展的需要，對(duì)職員進(jìn) 行培訓(xùn)是專門重要的。培訓(xùn)打算中包括了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、 培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。6、制定人力資源治理政策調(diào)整打算 打算中明確打算期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整緣故、調(diào)整步驟和調(diào) 整范疇等。 其中包括聘請(qǐng)政策、績效考評(píng)政策、薪酬與福利政策、鼓舞政 策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、職員治理政策等等。7、編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算 其中要緊包括聘請(qǐng)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等費(fèi)用的預(yù)算8、關(guān)鍵任務(wù)的

15、風(fēng)險(xiǎn)分析及計(jì)策 每個(gè)企業(yè)在人力資源治理治理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如聘請(qǐng)失敗、 新政策引起職員不滿等等，這些事件專門可能會(huì)阻礙公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚 至?xí)?duì)公司造成致命的打擊。風(fēng)險(xiǎn)分析確實(shí)是通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估量、 風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等一系列活動(dòng)來防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。人力資源打算編寫完畢后，應(yīng)先主動(dòng)地與各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通， 按照溝通的結(jié)果進(jìn)行修改，最后在提交公司決策層審議通過。七個(gè)經(jīng)典有用的績效考核工具1、swot 分析法：strengths：優(yōu)勢(shì) weaknesses 劣勢(shì) opportunities:機(jī)會(huì) threats：威 逼意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)， 把握環(huán)境提供的機(jī)

16、會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威逼，對(duì)我們的成功有專門 重要的意義。2、pdca循環(huán)規(guī)則plan：制定目標(biāo)與打算do：任務(wù)展開，組織實(shí)施 check：對(duì)過程 中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查acti on：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪打算。意義：每一項(xiàng)工作， 差不多上一個(gè) pdca 循環(huán)，都需要打算、實(shí)施、 檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的 漸進(jìn)改善中，才可能會(huì)有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自 己的人一輩子。3、5w2h 法what:工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo) why:做這項(xiàng)工作的緣故 who： 參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人whe

17、 n：在什么時(shí)刻、什么時(shí)刻段進(jìn)行工作 where：工作發(fā)生的地點(diǎn) how：用什么方法進(jìn)行how much:需要多少成本意義： 做任何工作都應(yīng)該從 5w2h 來摸索，這有助于我們的思路的 條理化，杜絕盲目性。我們的匯報(bào)也應(yīng)該用 5w2h，能節(jié)約寫報(bào)告及看報(bào)告 的時(shí)刻。4、smart原貝卩s： specific 具體的 m： measurable 可測(cè)量的 a： attainable 可達(dá)到 的 r： relevant 有關(guān)的 t： time based 時(shí)刻的人們?cè)谥贫üぷ髂繕?biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)與打就是不 是smart化的。只有具備smart化的打算才是具有良好可實(shí)施性的，也才能 指導(dǎo)

18、保證打算得以實(shí)現(xiàn)?！緦ｉT注明：有的又如此講明此原貝】s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠 統(tǒng)；m代表可度量(measurable,指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的， 驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的；a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable),指績效指標(biāo)在付出努力的情形下能夠?qū)?現(xiàn)，幸免設(shè)置過高或過低的目標(biāo)；r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，能夠證明和觀看；t代表有時(shí)限(time bound),注重完成績效指標(biāo)的特定期限。5、時(shí)刻治理重要與緊急 wbs :任務(wù)分解法(work breakdown structure) 女口何進(jìn)行 w

19、bs 分| 急迫| |不急迫Ii| 緊急狀況 重要| 迫切的咨詢題| 限期完成的工作IH| 預(yù)備工作I 預(yù)防措施I 價(jià)值觀的澄清I 你不做其他人也不能做IIII 打算I 人際關(guān)系的建立I 真正的再制造I 增進(jìn)自己的能力I說不 I 造成干擾的事、電話 重要 I 信件、報(bào)告II 忙碌瑣碎的事I 廣告函件I 會(huì)議I電話I 許多迫在眉捷的急事I躲避性活動(dòng)I 符合別人期望的事I等待時(shí)刻優(yōu)先順序二重要性X緊迫性在進(jìn)行時(shí)刻安排時(shí),應(yīng)權(quán)衡各種情況的優(yōu)先順序,要學(xué)會(huì)“彈鋼 琴”。對(duì)工作要有前瞻能力,防患于未然,如果總是在忙于救火,那將 使我們的工作永久處理被動(dòng)之中。6、任務(wù)分解法【 wbs】解：目標(biāo)t任務(wù)t工作

20、t活動(dòng)wbs 分解的原則：將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直截了當(dāng)分派到 個(gè)人去完成每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止wbs 分解的方法：至上而下與至下而上的充分溝通 一對(duì)一個(gè)別交流 小組討論分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng) 集成了所有的 關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn) 所有活動(dòng)全部定義清晰學(xué)會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能內(nèi)心有數(shù)，您 才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌 安排您的時(shí)刻表7、二八原則巴列特定律：“總結(jié)果的 80%是由總消耗時(shí)刻中的 20%所形成的?！卑辞闆r的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù) 與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉

21、例講明：80%的銷售額是源自 20%的顧客；80%的電話是來自 20%的朋友；80%的總產(chǎn)量來自 20%的產(chǎn)品；80%的財(cái)寶集中在 20%的人手中；這啟發(fā)我們?cè)诠ぷ髦幸朴谧ヒo矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作 中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的情況上。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式之球隊(duì)組織特點(diǎn)分析概述體育運(yùn)動(dòng)中的球隊(duì)，是我們所熟悉的一種專門的團(tuán)體組織形式。 這種團(tuán)體組織所表現(xiàn)出的強(qiáng)大的整體作戰(zhàn)能力與高工作效率，一直是治理 學(xué)者所佩服的。球隊(duì)作為一個(gè)協(xié)同作戰(zhàn)的整體，在其組織結(jié)構(gòu)以及運(yùn)作方 式上與現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作方式有著專門明顯的相似之處。借助于 類似的理論基礎(chǔ)，能夠構(gòu)建出適合于現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境需要的

22、新的企業(yè)組 織結(jié)構(gòu)模式，并將其稱之為球隊(duì)組織。明顯，球隊(duì)組織差不多不再是一個(gè) 簡單的球隊(duì)的模擬。球隊(duì)組織概念的提出盡管源于對(duì)典型球隊(duì)運(yùn)作模式的 觀看，以及對(duì)其內(nèi)涵的高度抽象，但球隊(duì)組織并非對(duì)球隊(duì)運(yùn)作模式的簡單 重復(fù)或仿照。同樣，球隊(duì)組織也不是所謂的團(tuán)隊(duì)組織。團(tuán)隊(duì)組織單純地追 求組織的整體協(xié)作性，但并不完全具備球隊(duì)組織的差不多特點(diǎn)，專門是球 隊(duì)組織的高度動(dòng)態(tài)性。柔性組織與球隊(duì)組織從表面上看，尤為相似；但從 深層本質(zhì)考慮，二者也是不相同的。柔性組織的確是動(dòng)態(tài)的、靈敏的和開 放的，但它并不具有無邊界性與耗散性。球隊(duì)組織是一種與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu) 模式都不相同的耗散結(jié)構(gòu)。明顯，在所有現(xiàn)實(shí)的協(xié)作組織中，只有球

23、隊(duì)所 表現(xiàn)出來的差不多屬性，能夠充分地滿足知識(shí)經(jīng)濟(jì)的差不多屬性對(duì)現(xiàn)代企 業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求。正是因?yàn)槿绱?，因此球?duì)組織組織理論充分地吸取了 典型球隊(duì)的成功體會(huì)，具備了球隊(duì)模式的所有優(yōu)點(diǎn)。1 球隊(duì)組織的動(dòng)態(tài)性分析 正如一個(gè)足球隊(duì)在競賽進(jìn)程中的動(dòng)態(tài)運(yùn)作一樣，球隊(duì)組織是一個(gè) 動(dòng)態(tài)的組織。一個(gè)足球隊(duì)，或者是一個(gè)足球俱樂部，其共同利益的實(shí)現(xiàn)與 否以及事實(shí)上現(xiàn)程度，在專門大程度上取決于參與競賽的所有球員們?cè)趫?上作戰(zhàn)時(shí)的靈敏反應(yīng)程度，以及他們動(dòng)態(tài)協(xié)作與及時(shí)調(diào)整的能力與速度。 球隊(duì)組織也同樣如此。一個(gè)球隊(duì)組織的成功與否，在專門大程度上將取決 于該組織的動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)，也確實(shí)是組織的流淌性與靈敏性。一個(gè)健康的球隊(duì)組

24、織將保持組織人員的高度競爭性與流淌性。一 個(gè)組織一旦缺乏競爭的壓力，組織將逐步地走向死亡。在現(xiàn)代新經(jīng)濟(jì)環(huán)境 中，競爭既是企業(yè)組織的差不多特點(diǎn)，也是企業(yè)生存的全然要求。高度的 競爭能夠充分發(fā)揮組織職員的生產(chǎn)主動(dòng)性與創(chuàng)新的能動(dòng)性，從而提升組織 的生產(chǎn)經(jīng)營效率。球隊(duì)組織的活力即在于組織的完全競爭性。在球隊(duì)組織 中，所有的一切活動(dòng)都由競爭來完成。產(chǎn)品開發(fā)將交給多個(gè)相互競爭的開 發(fā)小組來進(jìn)行，球隊(duì)組織將在開發(fā)完成后從中選擇出最有利于實(shí)現(xiàn)組織共 同利益的開發(fā)設(shè)計(jì)方案，并依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的成果對(duì)產(chǎn)品開發(fā)小組進(jìn)行重整 （對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)小組而言）或重新選擇新的產(chǎn)品開發(fā)合作伙 伴（若球隊(duì)組織的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)是

25、交由組織外部獨(dú)立的產(chǎn)品開發(fā)單位來完 成）。銷售工作中也將充滿著競爭的火藥味，銷售人員與銷售經(jīng)理的收入與 晉升都將與事實(shí)上現(xiàn)的銷售有關(guān)聯(lián)；銷售的業(yè)績將直截了當(dāng)決定著他們?cè)?組織中存在的必要與可能，或者決定著他們?cè)诮M織中的地位。沒有競爭， 也就不存在有球隊(duì)組織本身。高度的流淌性也是球隊(duì)組織所不可或缺的。事實(shí)上，高度的流淌 性總是與高度的競爭性緊密聯(lián)系在一起的。有競爭，必定就會(huì)有流淌；競 爭帶來了流淌，而流淌則反過來進(jìn)一步地推動(dòng)了球隊(duì)組織內(nèi)的競爭。高度 的流淌性則能夠?yàn)榻M織持續(xù)輸入新奇血液，從而保持組織的活力。流水不 腐，戶樞不蠹。球隊(duì)組織正是通過組織內(nèi)部高度的流淌性，來保持了組織 的競爭力與活力。

26、在球隊(duì)組織中，人員的聘用與構(gòu)成，職位的變遷，資本 的構(gòu)成等差不多上不穩(wěn)固的；或者講，是持續(xù)變化的。變則通，通則久。 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的失敗，專門是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)的失敗，在專門大程度上 確實(shí)是因?yàn)榻M織缺乏流淌性?，F(xiàn)代新經(jīng)濟(jì)條件下，知識(shí)的持續(xù)變化，導(dǎo)致 企業(yè)組織的知識(shí)絕對(duì)缺乏，企業(yè)組織必須依靠持續(xù)地更新來保持組織的競 爭能力。傳統(tǒng)的終身雇傭制在全然上是不利于組織內(nèi)部成員追求創(chuàng)新的； 這一點(diǎn)即使是長期以來一直對(duì)終身雇傭制贊嘆不已，同時(shí)一直堅(jiān)持著終身 雇傭制度的日本企業(yè)也開始尋求擺脫終身雇傭制的約束，謀求以競爭來促 經(jīng)企業(yè)組織的進(jìn)展。關(guān)于球隊(duì)組織而言，正是組織雇員的不穩(wěn)固性，促使 所有的雇員持續(xù)主動(dòng)更新

27、自己所把握的知識(shí)，從而促進(jìn)組織知識(shí)的更新與 進(jìn)展，進(jìn)而保持組織的市場競爭能力與組織的活力。同時(shí)，高度的流淌性 也迫使組織雇員充分自己的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)新精神，主動(dòng)推動(dòng)組織共同利 益的實(shí)現(xiàn)。同樣，球隊(duì)組織的資本組成也是不穩(wěn)固的，這一特點(diǎn)是與球隊(duì) 組織的開放性相一致的。組織將按照實(shí)現(xiàn)共同利益的要求以及外部環(huán)境所 發(fā)生的具體變化，持續(xù)地按照趨利避害的原則進(jìn)行資本的重組。此外，球隊(duì)組織是靈敏的組織。球隊(duì)組織的靈敏性表明，球隊(duì)組 織在外部環(huán)境發(fā)生任何與組織生存有關(guān)的變化時(shí)，組織自身都能夠迅速地 對(duì)外部環(huán)境的變化做出自己的正確反應(yīng)。不管在任何時(shí)刻、任何地點(diǎn)，球 隊(duì)組織都會(huì)將其敏銳的觸角伸向組織的外部，收集組

28、織外部可能發(fā)生的任 何變化；當(dāng)組織的觸角收集變化信號(hào)時(shí)，信號(hào)將會(huì)被傳送回組織內(nèi)部，交 給組織內(nèi)部的信息收集與分析專家，并由他們對(duì)所收集到額信息進(jìn)行分析、 歸類于整理。整理后的信息將迅速傳遞給組織內(nèi)對(duì)該信息擁有處理權(quán)限的 負(fù)責(zé)人，由這些負(fù)責(zé)人對(duì)外部環(huán)境的變化做出合適的決策，以及時(shí)應(yīng)對(duì)外 部環(huán)境的變化，從而保持組織與外部環(huán)境的同步性與一致性。如果一個(gè)組 織不能及時(shí)有效地察覺到與之有關(guān)的外部環(huán)境的變化，那個(gè)組織必將在以 后的競爭中被競爭者所剔除。球隊(duì)組織中決策者的要緊決策確實(shí)是如何引 導(dǎo)組織有效地回避組織外部環(huán)境所發(fā)生的對(duì)組織不利的變化，至少應(yīng)該弱 化這種不利變化可能對(duì)球隊(duì)組織帶來的負(fù)面阻礙；同時(shí)，

29、帶領(lǐng)球隊(duì)組織充 分利用外部環(huán)境中所發(fā)生的對(duì)組織實(shí)現(xiàn)目的有利的阻礙來實(shí)現(xiàn)組織的共同 利益。2 球隊(duì)組織的開放性分析 開放的直截了當(dāng)結(jié)果是產(chǎn)生與堅(jiān)持有序的競爭，有序競爭則能夠 推動(dòng)組織共同利益的實(shí)現(xiàn)。按照球隊(duì)組織理論建立起來的企業(yè)組織也必將 是完全開放的組織。事實(shí)上開放性在專門大程度上是與流淌性緊密聯(lián)系在 一起的，因?yàn)殚_放的結(jié)果必定帶來流淌；之因此將其作為一個(gè)獨(dú)立的特點(diǎn) 進(jìn)行分析，是因?yàn)榍蜿?duì)組織的開放性并不僅僅只包含著人員與資本等具體 方面的含義；球隊(duì)組織的開放性在專門大程度上我們更多地強(qiáng)調(diào)它的抽象 意義上的開放性。球隊(duì)組織不管其大小，它們都將是開放的；球隊(duì)組織的 開放性中最重要的是組織組織文化的

30、開放性?，F(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)組織文化的 阻礙是不可忽視的，這些阻礙要緊表現(xiàn)在以下一些方面：第一，知識(shí)經(jīng)濟(jì) 對(duì)企業(yè)文化地位的產(chǎn)生了重要的阻礙，由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅速進(jìn)展，企業(yè)文 化在企業(yè)治理中地位日益重要，這是有治理的持續(xù)柔性化所決定的；其次， 知識(shí)經(jīng)濟(jì)阻礙了企業(yè)文化的內(nèi)涵，知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的企業(yè)文化不再是傳統(tǒng)的 封閉式的文化，而是推崇開放式的組織文化。作為一個(gè)球隊(duì)組織，其文化 必定體現(xiàn)現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)的需要，球隊(duì)組織的治理者們必須致力于在組織中 建立一種完全開放式的現(xiàn)代組織文化。組織文化的開放性，使得球隊(duì)組織 得以主動(dòng)、及時(shí)地吸取外部的知識(shí)與思想，從而推進(jìn)球隊(duì)組織的知識(shí)的更 新?lián)Q代，推動(dòng)組織本身的持續(xù)進(jìn)步。球隊(duì)

31、組織的決策者們將會(huì)認(rèn)識(shí)到球隊(duì)組織本身的局限性，并會(huì)充 分利用球隊(duì)組織的開放性來有效補(bǔ)償組織的局限性所帶來的不利阻礙。任 何一個(gè)組織，不管其大小，在當(dāng)今知識(shí)爆炸的社會(huì)，組織所把握的知識(shí)終 歸是有限的；相應(yīng)地，在組織外部存在的知識(shí)有關(guān)于組織而言卻是無限的。 球隊(duì)組織的決策者必須通過和外部環(huán)境中與組織生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的其他組 織、個(gè)人建立起長期、穩(wěn)固的合作關(guān)系，來擴(kuò)張組織的知識(shí)。這也是球隊(duì) 組織的開放性對(duì)球隊(duì)組織的治理者們所提出的差不多要求。一個(gè)杰出的球 隊(duì)組織的治理者必定具有駕馭外部知識(shí)的能力，他需要將外部所制造的一 切對(duì)組織進(jìn)展有利的知識(shí)引進(jìn)到組織的內(nèi)部，并使之與組織現(xiàn)有的知識(shí)相 融合，使其變?yōu)榻M織

32、自己的知識(shí)，從而為組織的進(jìn)展服務(wù)。在現(xiàn)代知識(shí)經(jīng) 濟(jì)社會(huì)以及以后，知識(shí)的交換與融合將成為組織的一項(xiàng)差不多的任務(wù)，也 將是企業(yè)組織的一項(xiàng)具有決定性意義的工作。知識(shí)是開放的，并將在開放 的環(huán)境中持續(xù)地成長；固步自封所帶來的惟一的結(jié)果將只是組織的持續(xù)僵 化，組織技術(shù)的落后與組織競爭能力的喪失。球隊(duì)組織的開放性除了對(duì)外開放以外，同樣還表現(xiàn)在組織內(nèi)部各 個(gè)部門之間的相互開放上。從某種意義上看，組織內(nèi)部的開放性可能比組 織對(duì)外的開放性具有更為重要的意義。組織內(nèi)部的開放性包含著兩方面的 含義，其一是指組織各部門之間并無絕對(duì)的權(quán)益與義務(wù)的界限，各個(gè)部門 之間存在有彼此相互支持與學(xué)習(xí)的關(guān)系；其二是指組織內(nèi)部所有職

33、員在工 作崗位上的非割裂性，也確實(shí)是講，組織職員將認(rèn)識(shí)到彼此之間工作的關(guān) 聯(lián)性，而且任何一個(gè)職員將追求把握盡可能多的操作技能，以習(xí)慣更多工 作崗位的需要，從而保證組織能按照外部環(huán)境的變化而及時(shí)調(diào)整組織內(nèi)部 職員崗位分配。由于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中人們的消費(fèi)需求表現(xiàn)出日益明顯的持 續(xù)變化的趨勢(shì)，消費(fèi)需求越來越不穩(wěn)固、不長久。為了充分滿足消費(fèi)需求, 企業(yè)組織必須持續(xù)地改變組織的生產(chǎn)安排，以習(xí)慣市場環(huán)境的變化。這一 點(diǎn)事實(shí)上在分析球隊(duì)組織的靈敏性是差不多提到過，事實(shí)上正是因?yàn)榻M織 的靈敏性要求，才使得組織在進(jìn)展過程中不得不主動(dòng)打破組織內(nèi)部部門之 間的界限，在組織內(nèi)部追求開放性。從大量組織的實(shí)踐來看，組織內(nèi)部

34、之 間的開放出現(xiàn)出明顯增長的趨勢(shì)，在以后，將會(huì)有越來越大的企業(yè)組織追 求在組織內(nèi)部各部門之間架設(shè)起互通的橋梁。組織內(nèi)部開放性最典型的外 化表現(xiàn)是：許多企業(yè)組織開始要求或鼓舞雇員把握兩門或兩門以上的技能。 為了鼓舞雇員把握更多的知識(shí)與技能，有些甚至將雇員所把握技能種類的 多少與雇員的工資支付緊密結(jié)合，企業(yè)將支付給把握多種技能的雇員更高 的工資。當(dāng)一個(gè)雇員把握了兩種以上的技能時(shí)，組織就能夠更好的習(xí)慣環(huán) 境的變化，組織靈敏性的特點(diǎn)也就能夠更好地得以體現(xiàn)。如果一個(gè)組織的 雇員的工作崗位具有不可變性，組織的靈敏性是不可能實(shí)現(xiàn)的。3 球隊(duì)組織的無邊界性分析 傳統(tǒng)的企業(yè)組織是具有確定的組織邊界的，并以此明確

35、的邊界與 其他的企業(yè)組織相區(qū)分。邊界對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織來講甚至是十分重要的，因 為它是一個(gè)企業(yè)組織與另一個(gè)企業(yè)組織相區(qū)分的重要標(biāo)志，甚至是惟一的 標(biāo)志。因?yàn)殛P(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)組織來講，將組織自身與外部環(huán)境以及其他企業(yè) 組織嚴(yán)格區(qū)分是必要的，專門是在傳統(tǒng)的直線制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，組織邊 界的確定顯得更為重要。但隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)進(jìn)展變化，組織理論也開始對(duì) 傳統(tǒng)進(jìn)行修正。專門是隨著近現(xiàn)代企業(yè)組織大規(guī)模的并購的進(jìn)行，以及松 散型企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)展，組織區(qū)分的意義日益淡化。 20 世紀(jì)末期的虛擬企業(yè) 的興起，更是在組織結(jié)構(gòu)、組織實(shí)體形式上對(duì)組織理論提出了龐大的挑戰(zhàn)。依據(jù)球隊(duì)理論而建立起來的球隊(duì)組織，將是一個(gè)無邊界的企業(yè)組

36、織。 球隊(duì)組織的無邊界性是由組織的開放性與動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)所共同決定的。從外 表與形式看，傳統(tǒng)組織將專門容易區(qū)分其內(nèi)涵與外延。傳統(tǒng)的組織的內(nèi)涵 將只僅僅包含以企業(yè)組織的實(shí)體為標(biāo)志的部分，或者講，在傳統(tǒng)理論中， 企業(yè)組織的圍墻以內(nèi)所包含的部分，構(gòu)成了企業(yè)組織的內(nèi)涵；而圍墻以外 的部分，則構(gòu)成為傳統(tǒng)企業(yè)組織的外延。這種劃分企業(yè)組織內(nèi)含的方法盡 管是機(jī)械的，但在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)卻是必要的。一方面它能夠明確企業(yè)組織 的全然任務(wù)，職責(zé)范疇，經(jīng)營場所；另一方面，它也為政府稅收、工商行 政等治理等部門的治理活動(dòng)提供了方便。這種狀況自從企業(yè)組織存在以來， 一直都沒有發(fā)生過太大的變化；只是到了 20 世紀(jì)的 90 年代末

37、期，隨著新 經(jīng)濟(jì)理論的進(jìn)展完善，以及經(jīng)濟(jì)全球化與一體化趨勢(shì)的持續(xù)蔓延，企業(yè)組 織的邊界才開始變得模糊起來，同時(shí)在實(shí)踐中，一些企業(yè)組織的邊界差不 多專門難明確進(jìn)行界定。這種進(jìn)展變化的趨勢(shì)，在一定程度上支持了球隊(duì) 組織理論的提出與進(jìn)展。在傳統(tǒng)的、可明確區(qū)分企業(yè)組織邊界的環(huán)境中建 立球隊(duì)組織幾乎是不可能的，只有當(dāng)企業(yè)組織的邊界逐步地模糊化以后， 現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)才開始為球隊(duì)組織的生存提供了差不多的前提。不管是從哪 一個(gè)角度進(jìn)行觀看，球隊(duì)組織的內(nèi)涵與外延差不多上模糊的，甚至是不存 在的，具體地描述能夠借助于下述圖形。在下面的圖形中，傳統(tǒng)企業(yè)組織 的邊界是以實(shí)線表示的，也確實(shí)是講企業(yè)組織的邊界是明確的；而在

38、球隊(duì) 組織中，企業(yè)組織的邊界只是表示為一條隱約可見的虛線，也確實(shí)是講， 我們并不能直截了當(dāng)確定球隊(duì)組織的邊界；至少能夠認(rèn)為，要想確定其邊 界，在治理的實(shí)踐中是困難的。圖 1 組織的邊界 球隊(duì)組織的開放性要求組織不能僅僅局限于組織的內(nèi)部環(huán)境，而 必須突破組織界限的束縛將組織內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來；球 隊(duì)組織的這種努力在事實(shí)上推動(dòng)了企業(yè)組織打破組織實(shí)體邊界約束的趨 勢(shì)。我們差不多清晰地明白，球隊(duì)組織是開放的組織，而開放型的具體表 現(xiàn)正是企業(yè)組織與外部環(huán)境之間的相互融合。當(dāng)球隊(duì)組織與它的外部環(huán)境 相互融合在一起時(shí)，我們就專門難在明確定區(qū)分哪是球隊(duì)組織的內(nèi)部，哪 是球隊(duì)組織的外部環(huán)境；或者講，我們差不多模糊了球隊(duì)組織的內(nèi)涵與它 的外延的界限。正如球隊(duì)組織的知識(shí)，事實(shí)上全然就不可能嚴(yán)格地區(qū)分開 哪一些知識(shí)是球隊(duì)組織本身所具有的，而哪一些又是從球隊(duì)組織的外部引 進(jìn)的，因?yàn)樗鼈內(nèi)痪筒畈欢嗍菈虺蔀橐粋€(gè)整體。同樣，球隊(duì)組織的無邊 界性也是球隊(duì)組織的動(dòng)態(tài)性作用的結(jié)果。在球隊(duì)組織的動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)的推動(dòng) 下，球隊(duì)組織本身的邊界一方面將隨著競爭系統(tǒng)中競爭者的位置、實(shí)力等 的變化而變化，另一方面也將隨著外部環(huán)境的變化而變化；因此我們專門 難明確球隊(duì)組織的規(guī)模大小、經(jīng)營范疇、市場區(qū)域等方面的內(nèi)容，因