企業(yè)集團財務管理考試案例分析(課后案例)

1、中國糧油集團及其發(fā)展戰(zhàn)略1. 中糧集團有限公司(簡稱“中糧”、“中糧集團”，英文簡稱COFCO)于1952年在北京成立，是一家集貿(mào)易、實業(yè)、金融、信息、服務和科研為一體的大型企業(yè)集團，橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)等眾多領域。1994年以來，一直名列美國財富雜志全球企業(yè)500強。中糧集團于2007年4月10日更名為中糧集團有限公司。1999年上半年以來，中糧集團實施重組、改制、上市的發(fā)展戰(zhàn)略。集團順應經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢，在公司內部建立全球視野的資源配置體系、管理架構和運行機制，積極參與國際經(jīng)濟合作與競爭，實現(xiàn)資本利潤最大化。通過重組、改制，集團進一步強化核心業(yè)務和核心競爭力，同時組建了中糧糧油進

2、出口公司(主營糧油糖政策性貿(mào)易業(yè)務)、“中糧國際”(香港上市公司，主營糧油食品生產(chǎn)加工業(yè)務)、“鵬利國際”(主營地產(chǎn)投資和酒店管理，2003年退市)、中糧發(fā)展有限公司(主營非上市業(yè)務)和“中糧金融”(主營人壽保險、保險經(jīng)紀、期貨等業(yè)務)5大經(jīng)營中心。其中，“中糧國際”發(fā)展目標是成為中國和亞太地區(qū)最大的食品公司之一和境外投資者進入中國食品工業(yè)的主要渠道。2. 集團戰(zhàn)略：集團有限相關多元化，業(yè)務單元專業(yè)化有限度；集團今后不過度多元化，第一要務是發(fā)展好主營業(yè)務。相關多元化：是指集團的業(yè)務雖然有分類和多元，但行業(yè)之間一定要具備相關性、協(xié)同性，要有邏輯關系，能互相支持，形成專業(yè)化的業(yè)務單元?！跋嚓P系”是

3、謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，“相關性”意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生的協(xié)同效應與經(jīng)營管理優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢轉換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術由一種經(jīng)營轉到另一種經(jīng)營中去，從而共享優(yōu)勢。（2）降低成本。將不同經(jīng)營業(yè)務的活動合并在一起，從而降低成本。（3）共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務借用公司原有業(yè)務的品牌與信譽，從而共享資源價值。3. 作為中國最大的糧油食品集團，中糧近年開始打造"全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)"，致力于從源頭到終端對產(chǎn)品進行有效控制，以保證為消費者提供安全、優(yōu)質、健康、豐富的食品。按照打造食品全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展戰(zhàn)略和思路，中糧集團目前積極督促和指導各下屬單位構建從農(nóng)場（

4、牧場）到餐桌的全過程控制體系，辨識和控制包括從種植、養(yǎng)殖到原料進廠，從生產(chǎn)加工到出廠檢驗，從銷售到流通等各個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的食品安全風險，采取積極有效的措施，提升對全產(chǎn)業(yè)鏈、全過程的掌控能力，真正確保食品安全。美國通用汽車公司各級財務管理機構的基本職能定位1.組織結構：通用汽車的組織架構是典型的事業(yè)部制。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外交大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。通用公司由以下幾個部門組成： * GMAP - Asia-Pacific

5、 亞洲太平洋部 * GME - Europe 歐洲部 * GM LAAM - Latin America, Africa and the Middle East 拉美、非洲和中東部 * GMNA - North America 北美部 * GMAC Finance and insurance services 金融保險服務部 * SPO Service, Parts and Operations 服務、配件和業(yè)務部 * Other Operations 其它部門特點：在國內銷售的克萊斯勒系列的目前只有300C一款，這是一款花不多的錢卻能給你賺足面子的車。外觀大氣，美國車的厚重，并且高級別的型號

6、中還配有可根據(jù)所需功率大小自動調節(jié)起門開閉數(shù)的發(fā)動機。通用是一個美國汽車集團公司，并不是某一個汽車品牌。棲霞擁有雪弗萊，林肯，霍頓等品牌。福特也是典型的美國汽車品牌。不過像蒙蒂歐、傅克斯等車從性能和乘駕感上已經(jīng)開始向歐洲車轉變，具有操控性較強，耗油量小的特點。2.企業(yè)集團財務管理體制：是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結構及其責任定位等，對集團內部各級財務組織就權利、責任等進行劃分的一種制度安排，集團財務管理體制的核心問題是如何配置財務管理權限，其中又以分配總部與子公司之間的財權為主要內容。3.書43頁。華潤集團及其“6s”管理體系1. 在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上華潤集團明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，并探索出

7、一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式“6s”管理體系。它的戰(zhàn)略定位最大特點就是強調整合管理：（1）全局性，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。（2）高層導向，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)集團高層，它是高層導向式的管理。（3）動態(tài)性，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理不是一時一地式的管理，它具有長期性。同時企業(yè)集團戰(zhàn)略管理師動態(tài)的，它需要隨環(huán)境因素的重大改變而進行調整。2. 利潤中心是指擁有產(chǎn)品或勞務的生產(chǎn)經(jīng)營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，它有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權。2003年后，在華潤集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，其“6s”管理體系加入兩大變化：一是以業(yè)

8、務戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中平衡積分卡（BSC）理念的引入時主要推動因素，把關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使集團的“6s”體系稱為一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。3. 6s是將多元化業(yè)務與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務單元,并將其作為利潤中心進行專業(yè)化管理,同時推進業(yè)務戰(zhàn)略的制定、實施和檢討的一整套管理體系。6s管理體系涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，其目的是使公司的管理模式與業(yè)務種類繁多和資產(chǎn)層次復雜等具體情況相適應，由管理法人企業(yè)轉到管理主要業(yè)務與主要資產(chǎn)上來，由分別多元化管理，轉

9、到各自專業(yè)化管理上來，并通過集團多元化控股的整體架構推進利潤中心的業(yè)務整合和戰(zhàn)略管理，從而逐步培育核心競爭力和形成行業(yè)領導地位。它們彼此關聯(lián)，整理、整頓、清掃是具體內容；清潔是制度化、規(guī)范化；清掃指繞開,保持3S水平；素養(yǎng)是養(yǎng)成習慣，遵守紀律、規(guī)則、嚴謹認真；安全是基礎，尊重生命，杜絕違章。 整理：區(qū)分要與不要，現(xiàn)場只適量留要的，不要的清理掉，節(jié)約空間；整頓：對要的東西進行依規(guī)定定位，盡量擺放整齊，并準確標識，節(jié)約時間； 清掃：對工作場所臟污清除，并防止臟污的發(fā)生，保持工作場 所干凈，對設備點檢，保養(yǎng)保證品質、效率的技術； 清潔：將3S的工作標準化、制度化，并保持成果，持之以恒； 素養(yǎng)：人人養(yǎng)成依規(guī)定行事的好習慣，追求的最高境界。 安全：嚴禁違章，尊重生命。聯(lián)想收購IBM個人電