績效管理理論綜述

1、績效管理理論綜述1、績效管理的概念首先來看一下， 績效管理的概念： 績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和他或她的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的問題有明確的要求和規(guī)定：1、期望員工完成的實質(zhì)性的工作職責(zé)；2、員工的工作對公司實現(xiàn)目標(biāo)的影響；3、以明確的條款說明 “ 工作完成得好 ” 是什么意思；4、員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；5、工作績效如何衡量；6、指明影響績效的障礙并排除之?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、 績效考核與面談、 績效診斷與改進(jìn)四個組成部分，這四個部分緊密聯(lián)系，構(gòu)成了績效管理的良性循環(huán)。還記得前面我們闡述的三

2、個事實， 第一個事實是管理是經(jīng)由他人完成工作的互動過程，這里我們進(jìn)一步講績效管理是經(jīng)理和員工的持續(xù)交流過程，并且在交流過程中對什么是好的績效達(dá)成共識，經(jīng)理要作為員工的輔導(dǎo)員幫助員工排除障礙，為員工提供支持和幫助， 幫助員工完善績效， 這是對經(jīng)理的價值的進(jìn)一步闡釋。2、績效管理的目的接下來我們看一下績效管理的目標(biāo)，績效管理的目的 促使員工努力方向與組織發(fā)展方向保持一致，確保企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。還記得前一次課，講目標(biāo)管理的時候，講到的中松義郎的目標(biāo)一致理論，員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)越趨向一致，員工的績效越好。這里我們再次回顧這個內(nèi)容，再次重申績效管理的目的是促使經(jīng)理和公司的目標(biāo)相一致。績效管理是對公司目

3、標(biāo)的落實，通過目標(biāo)分解落實到員工，再通過經(jīng)理和員工的共同努力，達(dá)成和超越這些目標(biāo)，最終實現(xiàn)員工的成長，實現(xiàn)經(jīng)理的價值，使公司的目標(biāo)得到落實。前面我們講了績效管理是什么， 下面我們還要看看績效管理不是什么？績效管理中經(jīng)常會有一些誤區(qū)， 這些誤區(qū)阻礙了績效管理的進(jìn)程，使這個本來可以持續(xù)改進(jìn)的工作始終在低層次徘徊，經(jīng)常停留在填表打分的層面。3、績效管理不是什么要想使績效管理成功， 你必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認(rèn)識，因為這些錯誤概念能使最好的經(jīng)理暈頭。績效管理不是：1、經(jīng)理對員工做某事；2、迫使員工更好或更努力工作的棍棒；3、只在績效低下時使用；4、一年一次的填表工作；績效管理不是經(jīng)理對員工做某

4、事，也就是說， 他不是經(jīng)理的專利， 不知經(jīng)理對付員工的手段和工具， 它一定是經(jīng)理和員工共同完成績效的過程，而不是對員工做某事?？冃Ч芾聿皇墙?jīng)理懲罰員工的棍棒，經(jīng)常有經(jīng)理嚇唬員工，再不好好干活，我考核你， 看你老不老實， 這是錯誤的觀念， 績效管理是幫助員工成長的思想而不是動則揮舞嚇唬人的大棒， 如果有經(jīng)理這樣看待績效管理， 那一定他對經(jīng)理本身的價值 幫助員工成長缺乏基本的認(rèn)識?？冃Ч芾硎菐椭?jīng)理有效規(guī)劃工作落實目標(biāo)的前瞻性工作，絕不是在績效不好的時候才使用。有的企業(yè)說，現(xiàn)在的員工工作積極性不高，執(zhí)行不到位，我們搞考核吧。 這種思想要不得， 即便你在這個時候搞了考核，也是浪費資源浪費時間的，因為

5、你根本沒有理解績效管理是什么。填表打分是經(jīng)理最熟悉的工作了，也是經(jīng)理在績效考核中做得最多的工作了，因為這個工作最簡單，就是在人力資源部下發(fā)的表格上打個勾，給個分，不耽誤時間，容易完成，所以經(jīng)理喜歡做這個工作。但是，我們說，績效管理是一個管理程序， 絕對不是一個簡單的填表打分的動作。如果僅僅是打個分就可以改善績效， 我們就不用浪費這么多資源區(qū)做績效管理的系統(tǒng)，直接打一個分就是了。事實上不是這樣。它是兩個人之間持續(xù)的溝通過程，這才是關(guān)鍵點。 如果你能牢記它是一項與其他人共同合作以使每個人都受益的工作，那么你成功的機(jī)會就大多了。這也緊扣我們的主題， 和員工互動，幫助員工成長，這才是績效管理的根本。4

6、、績效管理和績效考核的區(qū)別好的，我們來看一下， 績效管理和績效考核的區(qū)別什么？經(jīng)常有經(jīng)理搞不清二者的概念， 甚至經(jīng)常把兩者混淆， 等同看待。 這樣的誤區(qū)認(rèn)識給績效考核的推行工作制造了很大的障礙。1、績效考核是前一段績效結(jié)果的總結(jié)分析，注重過去，是往回看；而績效管理是基于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃，制定績效規(guī)劃， 幫助員工謀劃未來， 是向前看。2、績效考核注重對個人總體感覺，這個人行不行？好不好？而績效管理主動績效的附加值，即結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)的達(dá)成情況以及未達(dá)成情況的分析；3、績效考核一般是評估等級，員工的某一項指標(biāo)在第幾等級，而績效管理注重績效目標(biāo)的設(shè)定及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，通過標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工的績效。4

7、、績效考核更多的是主管打分，憑主觀的個人判斷去衡量，而績效管理是以目標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行衡量，更加客觀。5、過去的績效考核要求主管填寫大量的表格，表格成為績效考核的主體文件，而績效管理是企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，形成完成系統(tǒng)的管理程序。6、過去的績效考核以人力資源部為主，人力資源部設(shè)計表格，人力資源部考核員工，而現(xiàn)在的績效管理則以直線經(jīng)理為主，人力資源部組織，設(shè)計模板，組織研討，由直線經(jīng)理和下屬員工確立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，由直線經(jīng)理來考核和反饋面談。7、過去的績效考核是以人為主的，是一個人力資源程序，而現(xiàn)代的績效管則是以企業(yè)的運營落地為依托， 幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃，是一個管理程序。8、過去的績效考核是點狀的，

8、一會考核這個部門，一會考核那個部門，一會考核這些內(nèi)容， 一會考核那些內(nèi)容， 點比較散， 而現(xiàn)代的績效管理是一個持續(xù)的管理過程， 從戰(zhàn)略目標(biāo)開始， 到公司目標(biāo)到部門到個人目標(biāo)，層層分解層層支撐，上下級員工對目標(biāo)做出成功，并在過程中溝通檢討，在考核之后進(jìn)行面談，獎勵成績，指出不足，提出改進(jìn)計劃。9、過去的績效考核員工是被動的，不知情的，是經(jīng)理的單向行為，就是前面講的經(jīng)理對員工做某事， 而現(xiàn)在的績效管理在一開始績效計劃階段就要求員工參與進(jìn)行，并在整個過程中參與。10、過去的績效考核主要用于獎金分配，一般老板提到做考核， 第一個目的就是工資分配，除此之外，關(guān)心的很少。而績效管理則對管理有很大的調(diào)節(jié)作用

9、，比如調(diào)節(jié)目標(biāo)，調(diào)節(jié)經(jīng)理和員工直接的關(guān)系，調(diào)節(jié)員工的工作節(jié)奏，等等。5、績效管理中的職責(zé)分工績效考核是誰的工作？當(dāng)問這個問題的時候，得到的回答經(jīng)常是， 這是人力資源部的工作，老板這樣認(rèn)為，所以，一旦績效考核推行不好，就只問責(zé)人力資源部，埋怨人力資源部無能，直線部門的領(lǐng)導(dǎo)這樣認(rèn)為，所以，當(dāng)人力資源部組織績效管理工作的時候，就有怨言，說又為人力資源部打工，整天填表，也不知道填這些表有什么用。 最后導(dǎo)致大家形成一種印象，一提績效考核， 就認(rèn)為是人力資源部的工作，實際上是不是這樣呢？前面我們講了， 績效管理是一個管理程序， 它涉及到企業(yè)的各級管理者，每個層級在這里面扮演的角色都不一樣。老總：支持、推動

10、人力資源部：設(shè)計、咨詢、監(jiān)督、總結(jié)直線部門：執(zhí)行、反饋員工：績效的主人6、績效管理中常見的問題最后，我們來看一下績效管理中常見的問題，第一個事老總?cè)蔽唬?老板一般都是支持公司推行績效管理的， 特別是在前期設(shè)計方案的時候， 老總的參與度還是比較高的，經(jīng)常抽空參加一下討論，把握一下方向，但是，一旦方案確定了，老板的關(guān)心也就是減弱了， 就開始推動人力資源部背后， 只對人力資源部發(fā)表指示，而沒有推動整個體系往下推行?？冃Ч芾硎且粋€企業(yè)變革程序，如果沒有老總的推動，很容易造成停滯。直線經(jīng)理被動應(yīng)付，前面我們講過，直線經(jīng)理認(rèn)為這是為人力資源部打工，被動應(yīng)付，只做最簡單的填表工作，至于績效輔導(dǎo)，績效面談，績

11、效改進(jìn)，這些重要的工作卻很少關(guān)心。員工抱怨，員工會抱怨考核只是為了扣工資，標(biāo)準(zhǔn)不清晰，不知道怎么做，另外，員工的抱怨里也體現(xiàn)出了對績效考核導(dǎo)向的不理解，沒有認(rèn)識到績效考核的目標(biāo)，幫助員工成長，促使員工目標(biāo)和組織目標(biāo)相一致。責(zé)任推諉是經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象， 當(dāng)出現(xiàn)了不好的績效的時候， 大家就開始推諉責(zé)任，這里面有兩個小故事。故事一、績效考核 三只老鼠的故事三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。 當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窩，他們開會討論為什么失敗。第

12、一只老鼠說， 我沒有喝到油， 而且推倒了油瓶， 是因為我覺得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠說，我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠說，沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發(fā)抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責(zé)任了。<p> 這樣的情況，在公司里好像也是有所聞。<p> 在一次企業(yè)季度績效考核會議上，故事二、績效分析會營銷部門經(jīng)理 a 說：最近的銷售做得不太好， 我們有一定的責(zé)任， 但是主要的責(zé)任不在我們， 競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品， 比我們的產(chǎn)品好。 所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。研發(fā)部門經(jīng)理 b 說：我們最近推出的新產(chǎn)品時少， 但是我們也有困難呀。 我們的預(yù)算太少了， 就是少得可憐的預(yù)算， 也被財務(wù)部門削減了。 沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢？財務(wù)部門經(jīng)理 c說：我是削減了你們的預(yù)算， 但是你要知道， 公司的成本一直在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢投在研發(fā)部了。采購部門經(jīng)理 d 說：我們的采購成本是上升了10% ，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價格上升。這時，abc三位經(jīng)理一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈。人力資源經(jīng)理 f 說：這