施工企業(yè)成本管理體系建設(shè)建議

1、施工企業(yè)成本管理體系建設(shè)建議建立健全成木管理體系是企業(yè)實(shí)施成木管理活動(dòng)的基木手段，其意義作者將 在后面進(jìn)行闡述，但我們有一點(diǎn)應(yīng)清藐，建立科學(xué)、合理的成本管理體系，不僅 是正確實(shí)施成本管理，實(shí)現(xiàn)效益最大化的重要保證，更是提高管理水平，保證管 理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。第一節(jié) 項(xiàng)目成本管理體系一般內(nèi)容工程項(xiàng)目成本管理（以下簡(jiǎn)稱項(xiàng)目成本管理）體系指實(shí)施項(xiàng)目成本管理活動(dòng) 的目標(biāo)、原則、組織、機(jī)構(gòu)、制度、職責(zé)、流程和相應(yīng)資源配置等構(gòu)成的整體。一、企業(yè)成本管理的管理目標(biāo)、管理內(nèi)容和基本原則1、管理目標(biāo)：從總體看企業(yè)開展成本管理的目標(biāo)，主要是為加強(qiáng)企業(yè)工程 項(xiàng)目成本管理水平，規(guī)范工程項(xiàng)目成本核算方法，提

2、高項(xiàng)目成本管理效益。2、管理內(nèi)容建立健全工程項(xiàng)目成本管理體系是成本管理的一項(xiàng)必要工作。一般的成本管 理體系大致由下面三個(gè)方面的維度組成，第一個(gè)維度是從工程項(xiàng)目信息跟蹤開始 到工程項(xiàng)目竣工后最后一筆尾款回收為止的過程管理，我們稱之為橫向維度；第 二個(gè)維度是同一管理級(jí)次的各部門，在成本管理中所擔(dān)負(fù)的管理職責(zé)及成本管理 的業(yè)務(wù)流程過程組織建設(shè)，我們稱z為豎向維度；第三個(gè)維度是企業(yè)各管理級(jí)次 成本管理重點(diǎn)與分工，我們稱為斜向維度。詳見圖4-1。3、基本原則：可以概括為“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、分級(jí)負(fù)責(zé)，特出重點(diǎn)、規(guī)范核算， 價(jià)木分離、過程控制，節(jié)點(diǎn)考核、竣工清算”。二、明確管理重點(diǎn)和管理機(jī)構(gòu)設(shè)置，根據(jù)本企業(yè)的部門設(shè)

3、置情況和業(yè)務(wù)流程要求，制定嚴(yán)格的、可追溯的職責(zé)范 圍和操作流程，真正做到職責(zé)明確、責(zé)任到人。1、管理重點(diǎn)：企業(yè)應(yīng)按照不同的管理層次明確其管理重點(diǎn)，管理重點(diǎn)因管 理層次的工作重點(diǎn)而異。詳見木章第二節(jié)，一般來講：集團(tuán)主要承擔(dān)成木管理制度制定、成木管理領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，逐步 實(shí)現(xiàn)重要的生產(chǎn)要素（如：鋼材、磴、主要的機(jī)械設(shè)備等）的集屮采購(gòu)與供應(yīng)；子公司主要負(fù)責(zé)成本管理制度落實(shí)、責(zé)任成本確定與項(xiàng)r r標(biāo)管理責(zé)任書簽 訂、資源配置和管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)等；分公司主要負(fù)責(zé)“價(jià)本分離”、部分生產(chǎn)要素的采購(gòu)、過程監(jiān)控和結(jié)算等業(yè) 務(wù)；項(xiàng)目經(jīng)理部重要負(fù)責(zé)消耗控制、過程變更簽證（以下簡(jiǎn)稱簽證）和工程總、分 包結(jié)算的

4、操作性管理。2、管理機(jī)構(gòu)：管理機(jī)構(gòu)有些教科書也稱為組織體系或領(lǐng)導(dǎo)體系，成本管理 機(jī)構(gòu)因企業(yè)管理特點(diǎn)而異，此方面并沒有i古i定和成規(guī)性東四，成本管理機(jī)構(gòu)一般 有下面兩種形式，見圖4-2：一是總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的分管副總經(jīng)理（或英它分管領(lǐng)導(dǎo)，下同）負(fù)責(zé)制，下設(shè)或 指定一個(gè)成本主管部門，同吋按照成本管理業(yè)務(wù)范圍，建立起有相關(guān)部門參與的 成本管理機(jī)構(gòu)，它一般適用于大中型施工企業(yè)。二是總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)成本管理工作，下設(shè)或指定一個(gè)成本主管部門，按照成 本管理業(yè)務(wù)范圍，建立起有和關(guān)部門的參與的成本管理機(jī)構(gòu)，它一般適用于中小 型施工企業(yè)。三、明確成本分管領(lǐng)導(dǎo)和主管部門，建立項(xiàng)目成本管理的組織和協(xié)調(diào)機(jī)制。1、明確主管領(lǐng)

5、導(dǎo)：根據(jù)本企業(yè)必須管理特點(diǎn)和管理層次，明確成本管理的 主管領(lǐng)導(dǎo)。一般情況下，企業(yè)規(guī)模小、管理級(jí)次少，企業(yè)總經(jīng)理可以直接分管成本管理 工作；反之，企業(yè)規(guī)模大、管理級(jí)次多時(shí)，宜明確一位副總經(jīng)理或?qū)I(yè)領(lǐng)導(dǎo)，分 管成本管理工作。從分管理領(lǐng)導(dǎo)分析，集團(tuán)管理層次負(fù)責(zé)成本管理的領(lǐng)導(dǎo)、總體推進(jìn)和制度制 定工作，對(duì)成本管理信息要求比較多，而對(duì)成本過程監(jiān)控的實(shí)時(shí)性要求不高，此 項(xiàng)工作宜由總會(huì)計(jì)師擔(dān)任。子公司層面具體承擔(dān)成木管理工作的落實(shí)、資源配置、價(jià)木分離和考核工作, 對(duì)成本測(cè)算和過程管理要求較高，此項(xiàng)工作宜由總經(jīng)濟(jì)師、分管理生產(chǎn)的副總經(jīng) 理或總會(huì)計(jì)師擔(dān)任。分公司直接管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和負(fù)責(zé)區(qū)域的營(yíng)銷活動(dòng)，成本管理

6、分管領(lǐng)導(dǎo)， 宜由總經(jīng)濟(jì)師或生產(chǎn)副經(jīng)理?yè)?dān)任。2、明確成本主管部門：成本主管部門有單獨(dú)設(shè)立，也有企業(yè)指定一個(gè)部門 作為成本主管部門，依筆者來看，企業(yè)管理部門不宜太多，從管理一般原理講， 增加一個(gè)部門就會(huì)增加一倍的協(xié)調(diào)量，也會(huì)降低工作效率。因此建議指定一個(gè)相 關(guān)部門作為成本管理的主管部門，從業(yè)務(wù)角度看，處于管理頂端，如集團(tuán)層面財(cái) 務(wù)部門作為成木主管部門為宜，而公司或分公司建議由成木測(cè)算或工程施工管理 部門作為成本主管部門比較恰當(dāng)。3、明確相關(guān)部門成本管理職責(zé)：施工企業(yè)由于管理特點(diǎn)和規(guī)模等因素，部 門設(shè)置和部門職責(zé)都有所不同，但基本的部門都具備，女山營(yíng)銷部門、工程部門、 財(cái)務(wù)部門等等。為了敘述方便木書

7、將在第三節(jié)專門介紹企業(yè)經(jīng)營(yíng)和職能部門的工 作職責(zé)。4、根據(jù)資源集屮管理的總體要求，合理規(guī)范資金集屮管理，材料、勞務(wù)采 購(gòu)及周轉(zhuǎn)工具和大型機(jī)械設(shè)備購(gòu)買或租賃等資源配置手段、方法和程序等要求， 此部分具體內(nèi)容將在第五章專門介紹。5、嚴(yán)格按照工程項(xiàng)目管理過程，規(guī)范施工過程中的成木策劃、成木控制、 成本分析、竣工清算與兌現(xiàn)等具體管理要求，實(shí)施過程控制，此部分具體內(nèi)容將 在第六至第九章具體介紹。四、制定成本管理制度成本管理制度包括項(xiàng)目成本管理制度和管理成本管理制度，詳見第六章至第 十章。1、項(xiàng)目成本管理制度是開展項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)性管理制度，主要體現(xiàn)在 三個(gè)方面：(1) 明確成本管理體系的相關(guān)要求，如：

8、成本管理目標(biāo)、管理原則、組織體 系、機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理職責(zé)、流程安排和相應(yīng)資源配置等等具體要求。(2) 明確公司各個(gè)管理層面的成本管理重點(diǎn)和職責(zé)。(3) 規(guī)范工程項(xiàng)目從工程營(yíng)銷信息跟蹤開始，至工程最后一筆工程款收回為 止的制度要求，一般分為營(yíng)銷評(píng)估、報(bào)價(jià)決策、合同洽商、成本策劃、成本測(cè)算、 責(zé)任明確、工程節(jié)點(diǎn)考核、崗位作業(yè)考核、變更調(diào)整、竣工結(jié)算兌現(xiàn)、尾款清收 等階段。2、管理成本制度一般有三個(gè)方面組成。(1) 管理成本預(yù)算安排和批準(zhǔn)過程；(2) 管理成本過程控制和調(diào)整階段；(3) 定期的管理成本考核階段等；五、制定配套的成本管理實(shí)施細(xì)則、業(yè)務(wù)操作流程等規(guī)定。一般包括：(一)項(xiàng)目成本定額1、項(xiàng)目成

9、本定額一般意義項(xiàng)目成本是指完成項(xiàng)目施工過程的各項(xiàng)生產(chǎn)要素的消耗指標(biāo)或規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，如 人工定額、材料消耗定額、機(jī)械臺(tái)班使用定額、周轉(zhuǎn)材料使用標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)開 支標(biāo)準(zhǔn)等。企業(yè)在管理過程中管理要求不同，管理水平也存在不同的差異，因此 各企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)管理實(shí)際狀況和生產(chǎn)組織方式，制定屬于本企業(yè)的各項(xiàng)成 本定額。在這里筆者也要指出，制定項(xiàng)冃成本定額是一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間過程，隨著 新產(chǎn)品、新技術(shù)的快速發(fā)展，項(xiàng)目成本定額始終處于一個(gè)不斷變更和更新的過程, 因此各單位研究和制定企業(yè)項(xiàng)目成本定額時(shí)，應(yīng)充分考慮這一點(diǎn)，有的企業(yè)將人 工、材料、機(jī)械等消耗定額利用各地已有定額，而將企業(yè)制定定額注意力聚焦在 現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)等屬

10、于管理行為的定額方面。也有參考意義。（-）制定項(xiàng)fi成本策劃實(shí)施細(xì)則：項(xiàng)冃成本策劃指根據(jù)工程報(bào)價(jià)文件和項(xiàng) 目實(shí)際情況，在生產(chǎn)組織和施工方案優(yōu)化的基礎(chǔ)上，完成項(xiàng)目成本方案確定和成 本測(cè)算（價(jià)本分離）的過程。制定其實(shí)施細(xì)則主要是為了規(guī)范項(xiàng)目成本策劃的方 法、程序和標(biāo)準(zhǔn)等，使其按照規(guī)定的路徑和標(biāo)準(zhǔn)開展工作。實(shí)施細(xì)則一般有：1、工程項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書標(biāo)準(zhǔn)文本，詳見第七章。2、簽證變更及工程款回收獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施細(xì)則。3、項(xiàng)目成本策劃與成本測(cè)算方法、工程節(jié)點(diǎn)考核、兌現(xiàn)實(shí)施細(xì)則。4、風(fēng)險(xiǎn)抵押金交納、保管和返還實(shí)施細(xì)則。5、竣工項(xiàng)目工程保修金預(yù)留和使用實(shí)施細(xì)則。6、生產(chǎn)要素采購(gòu)、供應(yīng)和保管辦法。7、其它與項(xiàng)目成本管

11、理相關(guān)的操作流程。三、集中并規(guī)范資源配置1、由于項(xiàng)目經(jīng)理部是一次性管理機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目在中標(biāo)前和竣工結(jié)算后人員都 不在項(xiàng)目，為了提高管理人員使用水平，減少項(xiàng)目經(jīng)理部控制人員的現(xiàn)象，提高 公司對(duì)人員的控制能力，防范資源沉淀，項(xiàng)目經(jīng)理部人員應(yīng)由人力資源管理部門 或指定的其他管理部門統(tǒng)一配置和調(diào)整。2、資金應(yīng)通過網(wǎng)銀系統(tǒng)或其它管理手段，集中至法人層面，通過公司內(nèi)部 制度安排實(shí)行嚴(yán)格的收、支兩條線管理。3、分包商的招標(biāo)、合同簽訂和結(jié)算審批應(yīng)由企業(yè)總部或指定的管理部門， 按規(guī)定的程序和標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一組織。4、企業(yè)總部負(fù)責(zé)大宗材料集中采購(gòu)與供應(yīng)，統(tǒng)一周轉(zhuǎn)料具、機(jī)械設(shè)備租賃 和管理，分公司和項(xiàng)目經(jīng)理部在公司總部授權(quán)范圍

12、內(nèi)，承擔(dān)生產(chǎn)耍素的采購(gòu)和供 應(yīng)。四、開展成本過程管理成本管理是貫穿整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，從而在合理的消耗下 完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和合同的過程是成木過程管理的重點(diǎn)。成木管理包含管理成木 和項(xiàng)目成本的過程管理。1、公司管理層次費(fèi)用預(yù)算管理(1) 編制方法制定我們將集團(tuán)總部、子公司以及兩者所派岀的分公司統(tǒng)稱為管理層次，其管理 層次所發(fā)牛的管理成木，在一定的規(guī)模范圍內(nèi)，具有固定成木特點(diǎn)，按制造成木 稱為期間成本或期間費(fèi)用。如果按作業(yè)成本法分類，其生產(chǎn)銷售部門的費(fèi)用預(yù)算, 如能分清受益對(duì)彖時(shí)，則要按一定標(biāo)準(zhǔn)在相關(guān)的工程項(xiàng)冃中進(jìn)行分?jǐn)?，而職能?理部門的費(fèi)用還在期間成本列支。管理成本一般是通過預(yù)算

13、實(shí)施管理(以下有的 章節(jié)中稱為費(fèi)用預(yù)算)，就是針對(duì)各級(jí)管理層次的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和營(yíng)業(yè)外 收支而進(jìn)行預(yù)算編制、審批和執(zhí)行。(2) 管理層次確定(以下簡(jiǎn)稱公司機(jī)關(guān))費(fèi)用預(yù)算。公司和分公司機(jī)關(guān)費(fèi)用預(yù)算一般是每年編制一次(一些作業(yè)性管理成本可以 跨年與項(xiàng)目成本進(jìn)行同期編制或提前一點(diǎn))，包含在財(cái)務(wù)預(yù)算中，執(zhí)行過程中有 可能進(jìn)行調(diào)整，費(fèi)用預(yù)算編制一般有企業(yè)財(cái)務(wù)部門或相應(yīng)的部門、人員進(jìn)行編制, 最后提交企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)審批通過。(3) 公司機(jī)關(guān)費(fèi)用預(yù)算的過程控制企業(yè)費(fèi)用預(yù)算的過程控制一般在財(cái)務(wù)部門，通過費(fèi)用的審核和批準(zhǔn)程序，進(jìn) 行費(fèi)用的確認(rèn)和批核工作，通過核算軟件的預(yù)警和控制功能，將費(fèi)用在一定的范 圍內(nèi)

14、進(jìn)行管理，期末對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和公布，以及進(jìn)行獎(jiǎng)罰工作。2、工程項(xiàng)目成本過程管理工程項(xiàng)目成本管理，也稱項(xiàng)目成本管理，它是指工程總承包項(xiàng)目、施工總承 包項(xiàng)目和專業(yè)分包項(xiàng)目自開工至竣工結(jié)束的成本全過程管理。(1) 確定程序和方法項(xiàng)目成本是搞好項(xiàng)目施工成本管理的前提和基礎(chǔ)，沒有項(xiàng)目施工成本的測(cè)定 和計(jì)算工作的完成，施工成木管理的程序和方法都無(wú)法得到推進(jìn)。在推行項(xiàng)目施 工成本核算，實(shí)施經(jīng)營(yíng)效益和管理效益分開的前提下，確定公平、公正、合理的 項(xiàng)目施工責(zé)任成本的測(cè)算程序和方法，是我們做好項(xiàng)冃施工成本管理工作的重要 內(nèi)容。(2) 項(xiàng)目責(zé)任(成木)中心與簽訂項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書項(xiàng)目作為責(zé)任中心已得到業(yè)內(nèi)的

15、充分認(rèn)同，為落實(shí)成本管理責(zé)任和成本管理 目標(biāo)，公司與項(xiàng)目經(jīng)理部、項(xiàng)目經(jīng)理部與各崗位人員之間都要簽訂和應(yīng)的責(zé)任合 同。公司與項(xiàng)目經(jīng)理部的責(zé)任合同以項(xiàng)目施工責(zé)任成木為成木控制目標(biāo)，在此基 礎(chǔ)上項(xiàng)目經(jīng)理部要將指標(biāo)層層分解落實(shí)到人，與項(xiàng)目相關(guān)崗位的管理者或施工者 簽訂內(nèi)部崗位責(zé)任合同，以完成一個(gè)成本落實(shí)過程和成本責(zé)任的分解過程。(3) 成本計(jì)劃和成本核算根據(jù)責(zé)任合同和工程實(shí)際情況，項(xiàng)目經(jīng)理部在進(jìn)行成木管理活動(dòng)前，要針對(duì) 施工方案進(jìn)行項(xiàng)目成木的策劃工作，編制項(xiàng)目責(zé)任成木計(jì)劃，同時(shí)根據(jù)項(xiàng)目責(zé)任 成本計(jì)劃開展成本控制活動(dòng)。項(xiàng)目成本責(zé)任計(jì)劃包括項(xiàng)目成本支出總計(jì)劃和分吋 計(jì)劃(年、季、月、計(jì)劃或分部、分項(xiàng)成本支

16、出計(jì)劃)。為了對(duì)成本管理活動(dòng)能 夠進(jìn)行有效的控制，同時(shí)為了總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，改善和提高管理水平，要按企業(yè) 不同的施工組織方式和要素采購(gòu)方式，以及施工時(shí)段、部位進(jìn)行成木核算。(4) 人工、材料、機(jī)械等的管理程序和措施。從供應(yīng)鏈的方面分析，施工企業(yè)與制造業(yè)在成本管理上，其原理上是一致的, 項(xiàng)目的施工成本二采購(gòu)成本+組裝費(fèi)用支出。一般而言，一個(gè)項(xiàng)冃的采購(gòu)成本包括 原材料采購(gòu)、二大工具、機(jī)械設(shè)備租賃采購(gòu)、勞務(wù)采購(gòu)和水、電和臨時(shí)設(shè)施采購(gòu) 等，這些采購(gòu)成本一般要占到項(xiàng)目成本的85%以上，占到企業(yè)支岀的80%左右。 在企業(yè)的施工牛產(chǎn)活動(dòng)中，必然伴隨著人力、物力的消耗，如何做到科學(xué)、合理 的使用人力和物力資源，

17、是成本管理的重點(diǎn)，因此，在項(xiàng)目施工成本管理中對(duì)諸 如人工費(fèi)用核算、材料采購(gòu)、驗(yàn)收、發(fā)放，、機(jī)械租用及核算等一系列工作下面 我們將做岀明細(xì)規(guī)定，以保證各項(xiàng)工作的規(guī)范性。同時(shí)應(yīng)依據(jù)以變化了的施工組 織方式和投標(biāo)報(bào)價(jià)方式，進(jìn)行收入和支出的分類，努力按照干什么，算什么，干 那些，算那些要求，對(duì)成木活動(dòng)進(jìn)行合理和科學(xué)和反饋，以達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題，、改 進(jìn)管理的目的。(5) 成本管理業(yè)績(jī)的考核及激勵(lì)機(jī)制成本管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)管理層i古i定成本和項(xiàng)目施工責(zé)任成本(也稱為項(xiàng)目施 工成本責(zé)任總額)完成情況的考核行為，根據(jù)固定成本的預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算金額和 預(yù)算期以及預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任者進(jìn)行考核；對(duì)于項(xiàng)目施工責(zé)任成木的完成情況、

18、收 支核算和業(yè)績(jī)的披露，綜合其它管理內(nèi)容和考核目標(biāo)，確定項(xiàng)目和管理層的成本 管理業(yè)績(jī)，并以此為基礎(chǔ)根據(jù)亦已確定的激勵(lì)形式和激勵(lì)方法、標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行激勵(lì) 工作。現(xiàn)在企業(yè)的激勵(lì)一般為物質(zhì)手段為主，借以實(shí)現(xiàn)減少消耗、鼓勵(lì)先進(jìn)、推 進(jìn)管理、提高效益的目的。五、制定成本管理相關(guān)文件1、項(xiàng)目成本策劃書：屬于項(xiàng)目成本操作控制性文件，用以指導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)行成 本測(cè)算和控制，詳見第七章。2、項(xiàng)目成本臺(tái)帳：是對(duì)已完成的成本活動(dòng)提供客觀證據(jù)的文件。包括各類 信息文件、單據(jù)（憑證）、傳票、報(bào)表、數(shù)據(jù)文件。如進(jìn)行日常管理所需要的各 種計(jì)劃、報(bào)表、原始記錄、成木臺(tái)帳及重大決策的活動(dòng)記錄等，詳見第八章至第 十章。3、項(xiàng)目成本分析表：

19、公司或分公司用于分析項(xiàng)目成本、資金和績(jī)效考核的 表格，詳見相關(guān)章節(jié)4、項(xiàng)目經(jīng)理部成木分析表：項(xiàng)目經(jīng)理部用于木項(xiàng)目進(jìn)行成木、資金和工程 節(jié)點(diǎn)考核分析的相關(guān)表格，詳見相關(guān)章節(jié)第二節(jié)項(xiàng)目成本管理重點(diǎn)不同管理層次由于承擔(dān)管理職能不同，其管理重點(diǎn)也有所區(qū)別，一般不講， 集團(tuán)主要負(fù)責(zé)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、制度設(shè)計(jì)、績(jī)效考核和人事任免 等工作；英成員企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱子公司）主要負(fù)責(zé)牛產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和預(yù)算目標(biāo)完成、 生產(chǎn)要素的組織供應(yīng)；分公司主要承擔(dān)區(qū)域營(yíng)銷管理和生產(chǎn)管理活動(dòng)、生產(chǎn)過程 成本監(jiān)管、部分物資采購(gòu)等業(yè)務(wù)；項(xiàng)口經(jīng)理部主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程的消耗控制和簽 證管理等業(yè)務(wù)。因此，不同管理層次的成本管理的工作，

20、我們?cè)谠O(shè)計(jì)成本管理體 系時(shí)，應(yīng)明確不同管理重點(diǎn)，借以提高工作效率，減少扯皮，做到責(zé)任可追溯性。 下面筆者按集團(tuán)、子公司、分公司、項(xiàng)目經(jīng)理部等四個(gè)層面，提出不同成木管理 重點(diǎn),見圖4-3。一、明確成本管理重點(diǎn)，應(yīng)遵循以下原則。1、集、分權(quán)的原則在處理上下管理層的關(guān)系時(shí)，必須將把必要的權(quán)力集中到上級(jí)（集權(quán)）與把 恰當(dāng)?shù)姆稚?quán)力到下層（分權(quán)）正確地結(jié)合起來，兩者不可偏廢。集權(quán)與分權(quán)的 相對(duì)程度與各企業(yè)、各管理層的人員素質(zhì)和公司的管理機(jī)制有著密切的聯(lián)系，必 須根據(jù)實(shí)際情況合理考慮，不是越集權(quán)越好，也不是越分權(quán)越好。2、規(guī)范資源配置（1）項(xiàng)目經(jīng)理部人員應(yīng)由公司人力資源管理部門或公司指定的其他管理部 門統(tǒng)

21、一配置和調(diào)整；（2）資金應(yīng)通過網(wǎng)銀系統(tǒng)或其它管理手段，集屮至法人層面，通過公司內(nèi)部 制度安排實(shí)行嚴(yán)格的收、支兩條線管理；（3）分包商的招標(biāo)、合同簽訂和結(jié)算審批應(yīng)由公司按規(guī)定的程序和標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一 組織；(4) 公司總部負(fù)責(zé)大宗材料集中采購(gòu)與供應(yīng)，統(tǒng)一周轉(zhuǎn)料具、機(jī)械設(shè)備租賃 和管理，分公司和項(xiàng)目經(jīng)理部在公司總部授權(quán)范圍內(nèi)，承擔(dān)牛產(chǎn)要素采購(gòu)和供應(yīng)。3、項(xiàng)目成木過程管理和節(jié)點(diǎn)考核的要求。4、體系運(yùn)行和監(jiān)管的要求。二、不同管理層次管理重點(diǎn)1、集團(tuán)總部成本管理重點(diǎn)，詳見表4-6。(1) 負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)項(xiàng)目成木管理工作；(2) 制定成木管理的基木制度和考核制度，可按年或定期組織考核制度的落 實(shí)和成本管理績(jī)效情況；

22、(3) 檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督子公司及其所屈公司的成本管理工作；(4) 負(fù)責(zé)集團(tuán)總部直營(yíng)項(xiàng)目的成本過程監(jiān)管工作，集團(tuán)運(yùn)行過程中，除負(fù)責(zé) 投資運(yùn)營(yíng)外，一些重大項(xiàng)目或有巨大影響性項(xiàng)目，往往都有集團(tuán)總部負(fù)責(zé)直接經(jīng) 營(yíng)，這類項(xiàng)目的成本管理往往由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)直接管理。(5) 研究成本管理工作現(xiàn)狀，提出加強(qiáng)成本管理工作措施；(6) 積極推進(jìn)集團(tuán)物資、勞務(wù)采購(gòu)和資金集中管理工作。2、子公司總部項(xiàng)目成本管理重點(diǎn)從項(xiàng)目成本管理重點(diǎn)來看，其管理重心應(yīng)當(dāng)在子公司，就是我們通常講的以 一個(gè)法人公司為中心開展項(xiàng)目成木管理，包括領(lǐng)導(dǎo)、組織、制度、資源配置與過 程管理等活動(dòng)的有效展開，詳見表4-7。(1) 承擔(dān)項(xiàng)目成本管理的領(lǐng)導(dǎo)

23、和組織工作。建立、健全項(xiàng)目成本管理體系，保證項(xiàng)目成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在做好本部成 木管理工作的同時(shí)，按照投資關(guān)系履行出資人責(zé)任，對(duì)所屬公司的成木管理工作 負(fù)有指導(dǎo)、檢查和考核的責(zé)任。(2) 制定本公司的項(xiàng)目成本管理實(shí)施細(xì)則、項(xiàng)目成本過程控制等操作性文 件。(3) 建立合格的供應(yīng)商和分包商等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)施物資集中采購(gòu)和勞務(wù)集 中招標(biāo)。(4) 制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的分包和采購(gòu)合同文本，批準(zhǔn)分公司的非標(biāo)準(zhǔn)分包和采購(gòu) 合同文本。(5) 組織和實(shí)施工程項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書的簽訂和竣工項(xiàng)目責(zé)任成本兌現(xiàn)?？偛控?fù)責(zé)對(duì)所在地工程項(xiàng)目和直營(yíng)工程項(xiàng)目的合同策劃與項(xiàng)目成木策劃，編 制項(xiàng)目成本策劃書，優(yōu)化和確定施工方案，實(shí)施成本

24、測(cè)算和價(jià)本分離，組建 項(xiàng)目經(jīng)理部，簽訂工程項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書。組織大宗材料物資的采購(gòu)供應(yīng)和施工過程生產(chǎn)要素消耗總量的控制。負(fù)責(zé)節(jié)點(diǎn)考核與部分兌現(xiàn)、竣工項(xiàng)目最終兌現(xiàn)。(6) 子公司要根據(jù)所屬分公司(或事業(yè)部)成木管理水平和發(fā)展水平，確定授 權(quán)范圍，如價(jià)本分離的批準(zhǔn)權(quán)、項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書簽訂權(quán)、工程節(jié)點(diǎn)考訂兌現(xiàn) 權(quán)、項(xiàng)目竣工兌現(xiàn)權(quán)等，指導(dǎo)、檢查和考核分子公司項(xiàng)目成本管理工作。(7) 通過資金集中管理和收支兩條線建設(shè)，實(shí)施項(xiàng)目責(zé)任成本的總體控制和 資金收付的規(guī)范管理。(8) 定期組織項(xiàng)目成木分析。一般情況下，項(xiàng)目應(yīng)按工程節(jié)點(diǎn)組織責(zé)任成木 分析，子公司至少每半年組織一次項(xiàng)目成本分析。成本分析活動(dòng)，可以

25、與子公司半年經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析、年度工作會(huì)議合并舉行。(9) 組織和指導(dǎo)竣工工程結(jié)算。(10) 按照誰(shuí)采購(gòu)誰(shuí)承擔(dān)生產(chǎn)要素成本差異的原則，凡是由子公司采購(gòu)的各 種牛產(chǎn)要素英成木差異應(yīng)由子公司負(fù)擔(dān)。子公司與項(xiàng)目經(jīng)理部有特別約定的除 外。(11) 制定和完善企業(yè)成本定額。由于項(xiàng)目成本定額制定是一件復(fù)雜的系統(tǒng)工程，業(yè)務(wù)量大，時(shí)間長(zhǎng)，且處于 不斷高速和變化過程中，因此，項(xiàng)目成木定額可從現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施、安全成 本、質(zhì)量成本等費(fèi)用性支出標(biāo)準(zhǔn)逐步做起。3、分公司項(xiàng)目成本管理重點(diǎn)在總部授權(quán)范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)本單位項(xiàng)目成本過程管理，詳見表4-8。(1) 在規(guī)定的權(quán)限內(nèi)，按照本子公司規(guī)定實(shí)施項(xiàng)目合同策劃與項(xiàng)目成本策 劃，編

26、制項(xiàng)目成本策劃書，優(yōu)化和確定施工方案，完成價(jià)木分離，組建項(xiàng)目 經(jīng)理部；(2) 組織大宗材料物資的采購(gòu)供應(yīng)和施工過程生產(chǎn)要素消耗總量的控制、節(jié) 點(diǎn)考核與部分兌現(xiàn)；(3) 在公司資金集中管理模式下，依據(jù)合同和要素結(jié)算情況，辦理資金收付, 控制項(xiàng)目成木支出；(4) 按照管理集中和合理授權(quán)的原則要求，除公司總部明確的授權(quán)外，不得 與項(xiàng)目部簽訂工程項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書、，批準(zhǔn)竣工項(xiàng)目?jī)冬F(xiàn)。4、項(xiàng)目部項(xiàng)目成本管理重點(diǎn)，詳見表4-9。在子公司管理框架下，依據(jù)子公司管理目標(biāo)和要素供應(yīng)情況，承擔(dān)項(xiàng)目履約 過程中的責(zé)任成木控制，其工作重點(diǎn)是：(1) 參與成本測(cè)算和價(jià)本分離工作，簽訂工程項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書；(2) 落

27、實(shí)崗位作業(yè)成本責(zé)任，實(shí)施責(zé)任成本過程控制；(3) 及時(shí)完成工程進(jìn)度結(jié)算，按期收回工程款；(4) 繪制項(xiàng)目資金成本收支控制圖，按月或工程節(jié)點(diǎn)做好成本分析，提 出兌現(xiàn)方案；(5) 及吋辦理并保管和上交工程索賠、變更及其它簽證資料；(6) 及時(shí)辦理竣工工程總、分包結(jié)算,提供項(xiàng)目責(zé)任成本考核兌現(xiàn)基礎(chǔ)資料;(7) 在子公司授權(quán)范圍內(nèi)，組織材料采購(gòu)，承擔(dān)相應(yīng)的材料采購(gòu)成本差異。核算內(nèi)容及方法一、工程材料核算材料進(jìn)場(chǎng)入庫(kù)材料領(lǐng)用出庫(kù)工程間材料調(diào)撥領(lǐng)用材料退庫(kù)施工現(xiàn)場(chǎng)材料盤點(diǎn)工程剩余材料出售或調(diào)撥二、工程人工費(fèi)核算外包勞務(wù)人工、管理人員工資、其它人員工資的核算。三、工程費(fèi)用核算機(jī)械使用費(fèi)、租賃費(fèi)、招待費(fèi)、辦公費(fèi)、交通差旅費(fèi)等等工企業(yè)會(huì)計(jì)制度三級(jí)科目設(shè)置要求（俗稱：“三級(jí)帳”），自動(dòng)登記三級(jí)帳。并企業(yè)要求自動(dòng)出具相關(guān)報(bào)表。四、單位往來帳管理項(xiàng)目部與外包工隊(duì)、材料供應(yīng)商、租賃公司、貸款銀行、建設(shè)單位等發(fā)生業(yè) 務(wù)往來時(shí)，用戶在輸入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的同時(shí)，軟件自動(dòng)登記往來帳，并出具往來明細(xì) 表。五、現(xiàn)金、銀行帳管理項(xiàng)目部與相關(guān)單位發(fā)牛業(yè)務(wù)往來時(shí)，用戶在輸入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的同時(shí)，軟件自動(dòng) 區(qū)分哪些涉及款項(xiàng)收支，并在后臺(tái)自動(dòng)登記相應(yīng)現(xiàn)金或銀行帳，并岀具現(xiàn)金、銀 行收支明細(xì)表。六、工程數(shù)據(jù)按施工階段匯總材料費(fèi)、人工費(fèi)、工程費(fèi)用，自動(dòng)區(qū)分不同施工階段進(jìn)行匯總七、工程數(shù)據(jù)按分部分項(xiàng)工程匯兌材料費(fèi)、人工費(fèi)、工程費(fèi)用，自動(dòng)按照所屬