零售業(yè)發(fā)展需要特種兵店長(zhǎng)

1、零售業(yè)發(fā)展需要特種兵店長(zhǎng)一、零售業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段及其運(yùn)行特征我國(guó)零售業(yè)自1978年改革開放三十二年來，已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的僵化的體制到改革開放以來前10年的城市集貿(mào)市場(chǎng)、專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)的興起，再到90年代初以開架售貨、自由選購(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)化連鎖運(yùn)營(yíng)為代表的現(xiàn)代零售業(yè)的逐步引進(jìn)與興旺，再到2005年以來外資大賣場(chǎng)在各個(gè)大城市的分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額的日趨提升，國(guó)內(nèi)的現(xiàn)代零售業(yè)大致走了三個(gè)階段：以強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化運(yùn)營(yíng)為主的初級(jí)階段，以強(qiáng)調(diào)流程高度可復(fù)制的規(guī)模化階段即中級(jí)階段，以強(qiáng)調(diào)精確化營(yíng)銷和精細(xì)化管理為特征的高級(jí)階段。與現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段相匹配的店長(zhǎng)的范式則為武林高手范式、機(jī)器人

2、范式、特種兵范式。在現(xiàn)代超市發(fā)展的初級(jí)階段，雖然這些現(xiàn)代零售企業(yè)都是強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一管理的，包括企業(yè)CI標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一定價(jià)、統(tǒng)一財(cái)務(wù)、統(tǒng)一信息系統(tǒng)、統(tǒng)一總部管理等七統(tǒng)一，這七統(tǒng)一相對(duì)于此前的集貿(mào)市場(chǎng)的狀態(tài)來已經(jīng)不知要前進(jìn)多少倍了，不過雖然企業(yè)統(tǒng)一的地方很多，我們?nèi)タ疵考彝粯?biāo)識(shí)下的門店仍然可以發(fā)現(xiàn)百店百面，門店所統(tǒng)一的還只是一些表面的東西，門店的布局、商品陳列、商品的補(bǔ)貨、促銷、服務(wù)、賣場(chǎng)環(huán)境等一些更為內(nèi)在的東西在同一個(gè)系統(tǒng)中仍然是差別巨大，而這些東西對(duì)店長(zhǎng)的素質(zhì)依賴度極高，因此此階段所體現(xiàn)的店長(zhǎng)的范式主要為武林高手的范式，關(guān)起門來可以自成一體，但是一旦跨界則立刻失效，變成了另一樣?xùn)|西

3、了。這就像那些武林高手一樣，是各自自成體系的。在企業(yè)發(fā)展速度不快的時(shí)候，企業(yè)還是能夠支撐這些武林高手們各行其招的，但是一旦發(fā)展速度加快，門店千店千面的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量就顯然難以體現(xiàn)公司整體的競(jìng)爭(zhēng)力了，完全依賴于店長(zhǎng)的素質(zhì)的高低就會(huì)極大地制約公司的擴(kuò)張速度和擴(kuò)張的品質(zhì)，以低品質(zhì)去擴(kuò)張必然是多一家新門店就多一個(gè)出血口，象國(guó)內(nèi)的很多地區(qū)性零售巨頭最后由擴(kuò)張而轉(zhuǎn)為龜縮至原地區(qū)，主要也是因?yàn)樵谶@種轉(zhuǎn)型方面的嚴(yán)重滯后所造成的。在零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)進(jìn)入機(jī)器人范式以后，當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，各業(yè)態(tài)之間、同一業(yè)態(tài)的各門店之間的商圈的重合度還不高的時(shí)候，這種范式是非常有競(jìng)爭(zhēng)力的，但是一旦大家都成為這種范式，而且商圈之間的重疊率

4、已經(jīng)高達(dá)300%以上時(shí)，此時(shí)一場(chǎng)新的運(yùn)營(yíng)范式的轉(zhuǎn)型又開始了，這就是企業(yè)要由機(jī)器人范式轉(zhuǎn)為特種兵范式了。現(xiàn)在的特種兵其實(shí)一個(gè)個(gè)都是武林高手，至少是單打擒拿的功夫都不差，而且槍法都能夠達(dá)到狙擊手的水準(zhǔn)，但是他們與武林高手的區(qū)別在于，每一個(gè)特種兵的手上都有一個(gè)手持終端，可以隨時(shí)與上級(jí)聯(lián)系，他也可以通過這個(gè)終端了解敵情的瞬間變化和戰(zhàn)友的變化，這樣結(jié)合自己在現(xiàn)場(chǎng)所展現(xiàn)的武林高手的能耐，他便能夠迅速地對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)形勢(shì)做出判斷與反應(yīng)，他的每一次出擊都是非常高效的，往往一個(gè)特種兵的績(jī)效就可以達(dá)到別人一個(gè)排甚至是一個(gè)連的績(jī)效，其實(shí)特種兵就是靠繼承了武林高手與機(jī)器人的強(qiáng)項(xiàng)，并將這些優(yōu)勢(shì)予以有機(jī)組合而提升為更有戰(zhàn)斗力的機(jī)

5、體的。在零售行業(yè)的特種兵就是那些能夠靈活運(yùn)用現(xiàn)代化的管理手段和技術(shù)，具有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，對(duì)業(yè)務(wù)又非常專業(yè)，非常善于創(chuàng)造性地執(zhí)行上級(jí)指令的“后李云龍式”的高素質(zhì)的店長(zhǎng)隊(duì)伍和總部部門經(jīng)理。零售業(yè)在推進(jìn)到精確化營(yíng)銷階段以及精細(xì)化管理階段以后，就需要這樣一支特種兵部隊(duì)來執(zhí)行其戰(zhàn)斗指令，做到戰(zhàn)無不勝攻無不克，同時(shí)面對(duì)對(duì)手進(jìn)攻時(shí)又堅(jiān)不可摧。二、目前零售業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)1、大賣場(chǎng)將繼續(xù)其強(qiáng)勁的發(fā)展態(tài)勢(shì)目前在國(guó)內(nèi)的各個(gè)業(yè)態(tài)中，就快速消費(fèi)品零售業(yè)態(tài)而言，大賣場(chǎng)顯然還是獨(dú)占鰲頭，大賣場(chǎng)以其體量大、單個(gè)作戰(zhàn)能力強(qiáng)、對(duì)供應(yīng)鏈的依賴度相對(duì)較小，對(duì)企業(yè)的后續(xù)持續(xù)投入要求不高、單體的復(fù)制力強(qiáng)、便于管理、單位銷售額的成本相對(duì)較低

6、等內(nèi)在優(yōu)勢(shì)，在目前國(guó)內(nèi)的消費(fèi)水平下占據(jù)了獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，相對(duì)于標(biāo)超、便利店等對(duì)于配送中心以及營(yíng)運(yùn)的團(tuán)隊(duì)管理高度依賴的業(yè)態(tài)而言，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)顯然更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在國(guó)內(nèi)的城市化處于40%-70%的城市化率這樣一個(gè)城市化高速發(fā)展的區(qū)間時(shí)，消費(fèi)者對(duì)于基本層面的城市生活消費(fèi)品是非常關(guān)注和渴望的，而手中不多的可支配貨幣迫使他們只能更多地選擇那些價(jià)廉且物相對(duì)也美的商品，而以商品齊全、價(jià)格低廉為特色的大賣場(chǎng)自然就占據(jù)了先機(jī)了。大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)在初期都是單店作戰(zhàn)，供應(yīng)鏈和物流配送在其中所發(fā)揮的作用可能也不是很明顯，但是一旦發(fā)展到一定的規(guī)模，當(dāng)那些全國(guó)性布局的大賣場(chǎng)公司連點(diǎn)成線、連線成面的時(shí)候，此時(shí)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和物流配送的優(yōu)勢(shì)

7、就會(huì)顯現(xiàn)出來，大賣場(chǎng)間的單兵前臺(tái)作戰(zhàn)的模式就會(huì)演變?yōu)榍昂笈_(tái)聯(lián)合的集團(tuán)式作戰(zhàn)，沃爾瑪今后的強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力也正是體現(xiàn)在這一點(diǎn)上，他們可以象一個(gè)圍棋高手那樣下棋局部的一城一池的得失我可以讓與你、但是全局的利益必須最后盡入我的囊中?？梢灶A(yù)見，今后若干年，國(guó)內(nèi)的區(qū)域型零售企業(yè)若不加緊趕超、加緊學(xué)習(xí)的話，會(huì)活得越來越艱難的。2、標(biāo)超將通過生鮮轉(zhuǎn)型和精細(xì)化重現(xiàn)生機(jī)在大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)風(fēng)靡全國(guó)的同時(shí)，我們也看到標(biāo)超業(yè)態(tài)在一些局部的發(fā)達(dá)市場(chǎng)正在重現(xiàn)生機(jī)，個(gè)中的原因其實(shí)也與這些市場(chǎng)中的消費(fèi)升級(jí)以及這些企業(yè)在標(biāo)超業(yè)態(tài)的多年沉淀下來的核心競(jìng)爭(zhēng)力是相關(guān)的。這種趨勢(shì)在上海零售市場(chǎng)是表現(xiàn)得最為明顯的，上海的聯(lián)華和華聯(lián)超市自2005年

8、實(shí)現(xiàn)標(biāo)超向生鮮型和社區(qū)型轉(zhuǎn)型以來，憑借其原先所奠定的配送網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)和運(yùn)營(yíng)管理的團(tuán)隊(duì)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，由早期的節(jié)節(jié)敗退、單店業(yè)績(jī)?cè)诖筚u場(chǎng)的緊逼下持續(xù)下滑，現(xiàn)在已經(jīng)能夠轉(zhuǎn)守為攻，實(shí)現(xiàn)單店業(yè)績(jī)的逐年提升了。標(biāo)超的這一變化同樣也是適應(yīng)消費(fèi)者消費(fèi)需求變化的結(jié)果，在人均GDP達(dá)到6000-7000美元以后（上海2004年達(dá)到這一水準(zhǔn)），消費(fèi)者的消費(fèi)將會(huì)升級(jí)，對(duì)于食品的安全、健康、新鮮、品質(zhì)以及豐富度都會(huì)高度關(guān)注，而休閑的時(shí)間價(jià)值又會(huì)漸漸升值，于是大賣場(chǎng)成為一周去購(gòu)物一次的場(chǎng)所，而越來越多的生鮮商品則由菜場(chǎng)和大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)超市解決，而標(biāo)準(zhǔn)超市正是通過提供快捷省時(shí)的、安全的、品質(zhì)好的、種類相對(duì)齊全的、性價(jià)比高的生鮮食

9、品解決方案重獲消費(fèi)者的貨幣投票，可以說，是生鮮讓標(biāo)超又重獲了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是生鮮經(jīng)營(yíng)讓頻臨退市的標(biāo)準(zhǔn)超市又起死回生了，并且煥發(fā)了新的生機(jī)。不過，上海標(biāo)超的轉(zhuǎn)型起步較早，但是其生鮮經(jīng)營(yíng)的水平相對(duì)于業(yè)內(nèi)的最高水準(zhǔn)永輝超市的經(jīng)營(yíng)水平來還是差距不小，這是值得我們深思的。3、便利店將通過引領(lǐng)餐飲業(yè)革命而重生國(guó)內(nèi)的便利店市場(chǎng)在2005年以前可以說是風(fēng)光無限，許多大的零售企業(yè)都非常看好便利店的加盟發(fā)展優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)他們把網(wǎng)點(diǎn)在兩三年內(nèi)迅速擴(kuò)大到五六百家的規(guī)模時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)規(guī)模不僅沒有幫助他們實(shí)現(xiàn)盈利，反而拖累他們，致使他們失血過多而速死，曾經(jīng)在上海市場(chǎng)風(fēng)靡的21便利公司就是一個(gè)典型。當(dāng)中國(guó)最大的幾家便利公

10、司如快客、好德、可的等在進(jìn)入一兩千家以上的規(guī)模時(shí)，由于網(wǎng)點(diǎn)的租金迅速上漲，新開門店的培養(yǎng)期過長(zhǎng)，而老門店的商品品項(xiàng)又與大賣場(chǎng)、超市等業(yè)態(tài)高度雷同而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)式微的時(shí)候，便利店于是成為大賣場(chǎng)、超市、便利店三大業(yè)態(tài)中經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張最為艱難的業(yè)態(tài)，相對(duì)于大賣場(chǎng)的大把大把數(shù)錢的前景而言，各大便利公司目前的渴望只能是我還能夠活多久？而7-11等全球性的跨國(guó)公司卻在中國(guó)悄悄地?cái)U(kuò)張，目前除了廣東、北京、上海等市場(chǎng)外，他們已經(jīng)將觸角伸到了天津、成都等地，而7-11的強(qiáng)大之處在于找到了便利店存在的核心理由提供早中晚餐的解決方案，僅僅靠成為大賣場(chǎng)和標(biāo)超的拾遺補(bǔ)缺者，當(dāng)商圈重合度在300%以上時(shí)，這種拾遺補(bǔ)缺的空間已經(jīng)幾乎

11、是不存在了，而只有找到了便利店具備，而其他兩位大哥哥業(yè)態(tài)所不具備的優(yōu)勢(shì)時(shí)，便利店才可能真正生存下去，由于國(guó)內(nèi)電信、銀行、水電煤等公用事業(yè)的高度壟斷，便利店要想從公用事業(yè)的收費(fèi)代繳提成中分一杯羹幾乎不可能，而象快遞、服務(wù)性行業(yè)等由于國(guó)內(nèi)的勞動(dòng)力太便宜，似乎也很難找到一個(gè)盈利支撐點(diǎn)，唯一的只有早中晚餐便利店是可以大有作為的，特別是當(dāng)7-11在北京市場(chǎng)上被逼推出店中小廚房以后，一下子使人們對(duì)于便利店的餐飲革命有了新的期待，便利店的中國(guó)式解決方案總算是落地生根了。4、電子商務(wù)將風(fēng)靡天下?lián)f國(guó)內(nèi)最大的專業(yè)化電子商務(wù)企業(yè)京東已經(jīng)達(dá)到1天1億的銷售額了，我現(xiàn)在買的家電和辦公用品基本是在京東和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)這兩家網(wǎng)店

12、解決的。這次世博會(huì)我特地去中國(guó)電信館參觀了一下，其展示的4G的應(yīng)用也令我這個(gè)為中國(guó)移動(dòng)做了三年半咨詢的準(zhǔn)業(yè)內(nèi)人士大開眼界，據(jù)說，中國(guó)移動(dòng)準(zhǔn)備率先在全球啟動(dòng)4G網(wǎng)絡(luò)的商務(wù)應(yīng)用，力求走在全球電信技術(shù)之前，以扭轉(zhuǎn)目前在3G時(shí)代落后于WCDMA和CDMA2000的窘境，而在全球的電信技術(shù)版圖中，3G時(shí)代已經(jīng)是日本和韓國(guó)處于世界的領(lǐng)先水平，盡管在2G時(shí)代是歐美領(lǐng)先，所以我非常相信在4G時(shí)代，中國(guó)是完全有可能、也是有實(shí)力處于世界的領(lǐng)先水平的，就像現(xiàn)在我們見到的高鐵技術(shù)一樣，全世界最先進(jìn)的高鐵已經(jīng)在中國(guó)落地了。中國(guó)目前已經(jīng)有3億多手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)用戶了，這個(gè)規(guī)模已經(jīng)超過美國(guó)的人口總數(shù)了，電子商務(wù)能夠極大地提高消費(fèi)

13、者的貨幣價(jià)值，能夠大大地方便消費(fèi)者購(gòu)物，節(jié)省消費(fèi)者最寶貴的時(shí)間，憑著這幾點(diǎn)，它就有那些實(shí)體業(yè)態(tài)所無法比擬的優(yōu)勢(shì)，加之中國(guó)的人口居住密度高、勞動(dòng)力成本低廉且處于底層的勞動(dòng)力非常充裕，這些都為中國(guó)發(fā)展電子商務(wù)奠定了其它國(guó)家所不具備的條件，伴隨著網(wǎng)絡(luò)的普及率越來越高，對(duì)于網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物全過程的監(jiān)控越來越嚴(yán)密，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的安全性越來越高，網(wǎng)購(gòu)的性價(jià)比會(huì)越發(fā)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將推動(dòng)電子商務(wù)在未來的一二十年間飛快地發(fā)展，也許再過三五年，當(dāng)京東一天的銷售就能夠達(dá)到10億元的時(shí)候，我們也許會(huì)驚呼，電子商務(wù)的力量真是太強(qiáng)大了！5、購(gòu)物中心或商業(yè)中心的聚客能力會(huì)越來越強(qiáng) 記得去年11月中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)南京年度會(huì)議

14、上，步步高的王填董事長(zhǎng)曾經(jīng)預(yù)測(cè)未來的消費(fèi)趨勢(shì)，其中快生活與慢生活并存的這一論斷令我印象深刻，作為都市化生活中慢生活的載體，一是旅游度假，二則是集購(gòu)物、休閑娛樂、親友聚會(huì)于一體的購(gòu)物中心或商業(yè)中心了，其中那些交通方便的社區(qū)型購(gòu)物中心或商業(yè)中心將會(huì)備受青睞。在上海，大大小小的社區(qū)型購(gòu)物中心的興起，以及里面的人氣的持續(xù)升溫，也在驗(yàn)證著購(gòu)物中心在周末時(shí)光的強(qiáng)大的吸客能力，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達(dá)了以后，兩極化的趨勢(shì)會(huì)越來越明顯，當(dāng)越來越不需要見面的時(shí)候，見面也就成為越來越寶貴的東西，當(dāng)家庭成員時(shí)時(shí)都可以聯(lián)系的時(shí)候，我們反而覺得經(jīng)常在一起聚聚交流交流會(huì)非常必要。人有時(shí)真是一個(gè)怪物！怪得連我們自己都看不懂！三、如何實(shí)

15、施低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、低成本經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)：為何追求低成本運(yùn)營(yíng)卻變成了地地道道的高成本運(yùn)營(yíng)？幾乎我碰到從事零售業(yè)的每一個(gè)人，都會(huì)告訴我，他們是在低成本運(yùn)作本企業(yè)，只是當(dāng)我們就近去觀察這些企業(yè)時(shí)，我還是會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象：在大多的外資企業(yè)中，他們所宣稱的低成本似乎并不存在，比如他們的人工成本、門店的設(shè)備成本和裝修成本都要比內(nèi)資企業(yè)高，不過若是從一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期（比如5年或者10年）來看的話，我們又發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的成本似乎并不高，單位銷售額的人工成本、租金成本、設(shè)備成本似乎都比別人的低，比如大潤(rùn)發(fā)就是其中的典型。而在很多內(nèi)資企業(yè)，無論你去問起人工工資、商場(chǎng)的租金、設(shè)備的價(jià)格似乎都是成本很低的，在市場(chǎng)上已經(jīng)

16、很難找到再便宜的了，但是這些企業(yè)的門店若是從5年或10年的經(jīng)營(yíng)周期的比較中，由于門店的開關(guān)現(xiàn)象非常普遍，單位銷售額的人工成本、設(shè)備成本、租金成本常常是比較高，單位空間所創(chuàng)造的利潤(rùn)常常并不理想、單位人工創(chuàng)造的利潤(rùn)也在業(yè)內(nèi)居于較低的水平，實(shí)際上，這些企業(yè)就真正地變成了高成本運(yùn)作的企業(yè)了。為什么明明是追求低成本運(yùn)作的，最后卻演變成了高成本運(yùn)作的企業(yè)呢？關(guān)鍵是這些企業(yè)的眼中只有有形成本，沒有無形成本，也就是我們?cè)诠芾韺W(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)中常常分析到的機(jī)會(huì)成本；這些企業(yè)常常只關(guān)注眼前的成本，對(duì)于全過程的成本卻忽略了，比如只看到眼前的員工工資，卻忽略了要達(dá)到一定績(jī)效所付出的培訓(xùn)的代價(jià)和低素質(zhì)員工的低效率所造成的損失

17、的代價(jià)，只看到眼下的租金便宜，卻忽視了以后為了提升人流量在營(yíng)銷方面的巨額投入，只看到眼下設(shè)備便宜，卻忽略了這些設(shè)備可能達(dá)不到應(yīng)有的效果，而為了達(dá)到必須的效果所增加的維修費(fèi)、改造費(fèi)、或是其他方面需要彌補(bǔ)的費(fèi)用則是非常的高，凡此種種，就推高了運(yùn)營(yíng)總費(fèi)用，最后導(dǎo)致實(shí)際上的高成本運(yùn)作。在我小的時(shí)候，也就是七八十年代，那時(shí)候農(nóng)村還時(shí)興養(yǎng)大肥豬，我們家每年總能宰殺一頭約300斤左右的大肥豬，而鄰居家大約都只有200多斤，父母養(yǎng)豬的成本并不見得比鄰居高多少，但是在買豬仔、成長(zhǎng)期、育肥期等幾個(gè)關(guān)鍵階段舍得投入，才使得我們家能夠比別人以更低的相對(duì)成本獲得更大的收獲。這是我最早期接受的低成本經(jīng)營(yíng)的教育。2、低成本

18、運(yùn)作的三種范式Ø       絕對(duì)低成本 + 低效益 = 相對(duì)高成本Ø       絕對(duì)高成本 + 高效益 = 相對(duì)中成本Ø       絕對(duì)中成本 + 高效益 = 相對(duì)低成本根據(jù)我們?cè)谌粘Ｉ钪兴姷降闹T多投入產(chǎn)出曲線，我們大約都可以看到一個(gè)呈半鐘形的投入產(chǎn)出曲線，投入產(chǎn)出效率最高的區(qū)間既不是在前期的低投入階段，也不是在后期的高投入階段，中間的階段才是企業(yè)的投入產(chǎn)出最高的區(qū)間。我們?nèi)ハ?/p>

19、想，我們的人生其實(shí)走的也就是這種類型的曲線，如果我們站在一個(gè)使用自身人力資源的高度來分析自己的話，我們將會(huì)發(fā)現(xiàn)前期也就是青年時(shí)期，盡管我支付給他的工資不高，屬于絕對(duì)低成本了，但是他的產(chǎn)出水平也低，相對(duì)成本可能挺高的，中期即壯年和中年時(shí)期，盡管我支付的工資已經(jīng)比較高了，但是由于產(chǎn)出高，所以單位成本還是最低的，而到了人生的后期中老年時(shí)期，雖然支付的是高工資，但是產(chǎn)出水平并沒有高工資那么顯著和相互匹配，此時(shí)的相對(duì)成本或單位產(chǎn)出成本可能居于平均中等的水平。3、實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)作的基本思路要實(shí)現(xiàn)真正的低成本運(yùn)作，實(shí)際上就是尋求相對(duì)成本偏低的作業(yè)區(qū)間，按照我們上述的分析，就是那些能夠取得高效率，但是其絕對(duì)成本

20、卻處于中等狀態(tài)的區(qū)間，這樣計(jì)算起它的單位銷售額的平均成本或者單位利潤(rùn)的平均成本來，仍然只是處于較低或是最低的相對(duì)成本區(qū)間。低成本作業(yè)區(qū)間不是一成不變的，因?yàn)橛绊懯挛锇l(fā)展的各種因素隨時(shí)隨地都在發(fā)生變化，比如我們就來看單位租金銷售額或是單位租金客流量這個(gè)指標(biāo)，租金是在不斷地變化的，商圈周圍居住的人口數(shù)、到達(dá)本店的交通設(shè)施等便利性等都是隨時(shí)隨地都在變化的，因此我們追求相對(duì)成本的最低區(qū)間應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)優(yōu)化、永久地逼近的過程。4、以精確營(yíng)銷和精細(xì)化管理來確保低成本運(yùn)作如何實(shí)現(xiàn)相對(duì)成本較低的低成本運(yùn)作呢？我們的結(jié)論是以精確營(yíng)銷和精細(xì)化管理來確保低成本運(yùn)作。精確營(yíng)銷是相對(duì)于目前的大眾化營(yíng)銷和粗放式營(yíng)銷而言的

21、，就如同人類的戰(zhàn)爭(zhēng)在走過冷兵器作戰(zhàn)走向熱兵器作戰(zhàn)時(shí)代，在熱兵器的時(shí)代先是追求炮彈的威力越來越大，然后演進(jìn)到對(duì)目標(biāo)的精確打擊的精確制導(dǎo)時(shí)代，精確營(yíng)銷就相當(dāng)于在商戰(zhàn)中進(jìn)化到了“精確制導(dǎo)的時(shí)代”。所謂精確營(yíng)銷就是以數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)庫的深度應(yīng)用為基礎(chǔ)的，通過客戶深度細(xì)分、精確定位客戶的需求、并予以快速及時(shí)響應(yīng)的一種針對(duì)性強(qiáng)的高效營(yíng)銷方式。客戶導(dǎo)向的精確營(yíng)銷體系能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)如下轉(zhuǎn)型：從主要關(guān)注規(guī)模轉(zhuǎn)向關(guān)注效益；由銷售至上、銷售帶來效益轉(zhuǎn)向顧客至上、有價(jià)值客戶帶來效益 ；由供應(yīng)商主導(dǎo)、零供合作、供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向零售商主導(dǎo)、零供合作、顧客需求驅(qū)動(dòng)。由于現(xiàn)代商戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，而商戰(zhàn)的主要目的在于爭(zhēng)取顧客，爭(zhēng)

22、取市場(chǎng)占有率，隨著顧客消費(fèi)的升級(jí)，顧客消費(fèi)的個(gè)性化和分散化的特征也越來越明顯，此時(shí)再延續(xù)那些集中的、高密度炮火的營(yíng)銷方式顯然已經(jīng)難以有較好的營(yíng)銷效果，并取得較佳的營(yíng)銷效益了，此時(shí)若是能夠?qū)崿F(xiàn)分散化的集中，實(shí)現(xiàn)小區(qū)域的“定點(diǎn)清除”，達(dá)到營(yíng)銷資源的最優(yōu)化配置，無疑能夠取得非常好的營(yíng)銷效果和經(jīng)濟(jì)效益。在管理方面，與精確營(yíng)銷相協(xié)同的是精細(xì)化管理，精細(xì)化管理同樣也是相對(duì)于粗放式管理而言的，精細(xì)化管理是全過程的管理，是系統(tǒng)化的管理，也是流程持續(xù)優(yōu)化、效果不斷逼近最優(yōu)的一種管理方式。一直以來，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)對(duì)于精細(xì)化的理解都僅僅是把細(xì)節(jié)做得更深入一點(diǎn)，以為只要凡事做得細(xì)，那就是精細(xì)化管理，這其實(shí)是對(duì)精細(xì)化管理

23、的誤解，雖然把事情做得細(xì)一點(diǎn)是可以體現(xiàn)質(zhì)量的，但是任何細(xì)節(jié)都是存在機(jī)會(huì)成本的，一個(gè)企業(yè)只有選擇有效的細(xì)節(jié)，將其充分做到位，這才是合適的精細(xì)化管理。目前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的內(nèi)外資零售企業(yè)中，精細(xì)化管理做得最到位的就數(shù)日式GMS的華堂和JUSCO、還有大賣場(chǎng)中的大潤(rùn)發(fā)了，特別是大潤(rùn)發(fā)的精細(xì)化管理頗有點(diǎn)傳奇色彩，一批對(duì)零售業(yè)不熟悉的門外漢高管，憑借其好學(xué)的精神，以及善于把工業(yè)企業(yè)的精細(xì)化管理的思維模式嫁接到零售企業(yè)的創(chuàng)造性思維，硬是在短短的12年時(shí)間內(nèi)，超越了所有的內(nèi)外資大賣場(chǎng)公司，成為大賣場(chǎng)中精細(xì)化管理的典范。在工業(yè)化思維中，管理是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，比如汽車上的螺絲差一絲一毫都不行，這與零售業(yè)的一貫做法“差不多

24、”“還可以”可以說是對(duì)比非常明顯的。以前我們?cè)趯W(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理技術(shù)時(shí)，就對(duì)工業(yè)企業(yè)中的精細(xì)化管理印象非常深刻。工業(yè)思維中的最突出的特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)源頭，強(qiáng)調(diào)一開始就做對(duì)的事情和把事情做到位，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性、整體性，強(qiáng)調(diào)可量化的細(xì)節(jié)，這些都是可以在現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)管理中得以很好地借鑒應(yīng)用的。零售業(yè)精細(xì)化管理中，最關(guān)鍵的有三個(gè)方面：網(wǎng)點(diǎn)選擇與門店布局的精細(xì)化、 商品管理的精細(xì)化、 人力資源管理的精細(xì)化等，因?yàn)榱闶蹣I(yè)可以用一句最本質(zhì)的話來概括：?jiǎn)T工在店內(nèi)（或網(wǎng)店上）將商品賣給消費(fèi)者。只有對(duì)這三個(gè)方面予以最深入的關(guān)注，才有可能將零售業(yè)的精細(xì)化管理推進(jìn)到一個(gè)比較高的水準(zhǔn)。就網(wǎng)點(diǎn)的選擇與門店布局的精細(xì)化而言，網(wǎng)點(diǎn)的評(píng)

25、估和調(diào)研就非常重要，網(wǎng)點(diǎn)的商圈覆蓋、消費(fèi)者的狀況、交通狀況、周邊商業(yè)業(yè)態(tài)的配套情況、直接和間接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況、公共設(shè)施的狀況等都必須做出評(píng)估，包括目前的現(xiàn)狀以及按照規(guī)劃和目前建設(shè)速度所進(jìn)行的推測(cè)，很多零售企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)交了很高的學(xué)費(fèi)，其最關(guān)鍵的因素就是在網(wǎng)點(diǎn)調(diào)查和評(píng)估方面太馬虎，完全是長(zhǎng)官意志，領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)單地拍腦袋，然后由于門店一出生就成為“重病兒”或是“殘疾兒”，于是公司在開業(yè)后的后續(xù)階段投入大量的人力物力來搶救，還是始終無法扭轉(zhuǎn)因巨虧而關(guān)店的命運(yùn)，這正是網(wǎng)點(diǎn)選擇不夠精細(xì)所致。至于門店的布局研究，也是非常講究的，能否吸引顧客繞賣場(chǎng)一周，如何消除門店中的死角，如何在布局中很好地體現(xiàn)關(guān)聯(lián)效應(yīng)，這些都是

26、非常重要的。就商品管理的精細(xì)化而言，很多零售企業(yè)也是做得非常欠缺的，商品引進(jìn)前沒有商品定位以及品類發(fā)展規(guī)劃，導(dǎo)致不大的門店中商品品項(xiàng)臃腫與大量品項(xiàng)遺漏并存，嚴(yán)重浪費(fèi)了門店寶貴的貨架資源，采購(gòu)人員僅僅憑借供應(yīng)商是否愿意出通道費(fèi)來確定是否引進(jìn)，商品引進(jìn)入場(chǎng)以后也很少有針對(duì)性的跟蹤與評(píng)估，商品陳列設(shè)計(jì)也很少，商品促銷方案的設(shè)計(jì)以及促銷效果的評(píng)估都極為毛糙，滯銷品的淘汰也非常遲緩，導(dǎo)致門店的“利潤(rùn)殺手”滯銷品遍地都是，如此等等，都是商品管理方面的精細(xì)化所需要解決的關(guān)鍵問題。就人力資源管理的精細(xì)化而言，人力資源管理中，一味地招聘低素質(zhì)的員工（原因是他們索求的工資待遇低），但是花費(fèi)在這些低素質(zhì)員工身上的培

27、訓(xùn)費(fèi)用和機(jī)會(huì)成本卻高得驚人，“優(yōu)秀的員工都是免費(fèi)的，而平庸的員工都是代價(jià)昂貴的”，這是在人力資源管理中的一個(gè)很重要的理念，因?yàn)槿绻粋€(gè)優(yōu)秀的店長(zhǎng)一年可以給一家門店帶來100萬的利潤(rùn)的話，同樣的門店換做一個(gè)平庸的店長(zhǎng)有可能一年只是盈利20萬元，這80萬元的利潤(rùn)差額，減去優(yōu)秀店長(zhǎng)與平庸店長(zhǎng)之間的薪酬差異（可能只是10萬元不到的差異），那么剩下的70多萬元其實(shí)就是我們付給平庸店長(zhǎng)的“隱形薪水”也就是機(jī)會(huì)成本，這種代價(jià)是非常昂貴的，同樣的情形也可能發(fā)生在店助、處長(zhǎng)、課長(zhǎng)們的身上，所以，企業(yè)如何去招聘挑選優(yōu)秀的員工，付給他們?cè)谑袌?chǎng)中有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水，然后通過有效的培訓(xùn)縮短他們的成長(zhǎng)期，使其迅速成為成熟的高

28、產(chǎn)型的經(jīng)營(yíng)管理人才，這是人力資源管理中非常重要的理念。四、    對(duì)店長(zhǎng)的素質(zhì)要求在本文的開篇，我就已經(jīng)提出零售業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段的理念，而與之對(duì)應(yīng)的店長(zhǎng)的三種范式就是武林高手范式、機(jī)器人范式、特種兵范式。武林高手無疑是讓人羨慕的，但是能夠成為武林高手也是非常困難的，在企業(yè)單體經(jīng)營(yíng)或者規(guī)模很小時(shí)，或許不得不依賴店長(zhǎng)自身的自有素質(zhì)，公司對(duì)其影響甚小，但是伴隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，在店長(zhǎng)隊(duì)伍中，能夠達(dá)到武林高手級(jí)別的則是越來越少，這也就意味著企業(yè)的平均單店經(jīng)營(yíng)能力（受店長(zhǎng)素質(zhì)制約的部分）是呈現(xiàn)下降狀態(tài)的，如何來解決這一問題？很顯然機(jī)器人范式是一個(gè)很好的解決方案，這就像在傻瓜

29、相機(jī)出現(xiàn)以前，使用相機(jī)的人是很少的，而能夠?qū)⑾鄼C(jī)用到一定境界的人就更少了，但是當(dāng)傻瓜相機(jī)把操作程序簡(jiǎn)單化，把操作指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化了以后，人們操作起傻瓜相機(jī)來就簡(jiǎn)單了許多，雖然還是很難保證每張照片都達(dá)到理想的狀態(tài)，但是曝光不足、曝光過度、調(diào)焦不準(zhǔn)等所引起的明顯降低拍照質(zhì)量的問題就基本得以解決了，此時(shí)通過傻瓜相機(jī)至少能夠保證照片達(dá)到七八十分的水平，這相對(duì)于以前經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)五六十分的相片的狀態(tài)，顯然是一個(gè)很大的進(jìn)步了。但是，當(dāng)所有的人都使用傻瓜相機(jī)的時(shí)候，要想拍出更高水準(zhǔn)的照片，還得回復(fù)到人工與自動(dòng)復(fù)合作業(yè)的更高水準(zhǔn)才行，這也就相當(dāng)于進(jìn)入單反機(jī)的境界了。對(duì)店長(zhǎng)的培養(yǎng)其實(shí)也是同樣的道理，當(dāng)大家都按照一個(gè)簡(jiǎn)單或

30、復(fù)雜的規(guī)范去單純復(fù)制時(shí)，如果誰能夠率先往前走一步的話，誰就將獲得進(jìn)一步的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，此時(shí)特種兵范式的店長(zhǎng)也就應(yīng)運(yùn)而生了。特種兵店長(zhǎng)與機(jī)器人店長(zhǎng)的最大的區(qū)別在于，前者強(qiáng)調(diào)有效執(zhí)行，而后者則強(qiáng)調(diào)聽命。從領(lǐng)導(dǎo)力層面而言，聽命與有效執(zhí)行是完全不同的兩種境界，杜拉拉升職記中的杜拉拉也許并不是一個(gè)很好的聽命者，但是她卻憑著其對(duì)企業(yè)的高度忠誠(chéng)和責(zé)任感、憑借其良好的職業(yè)素養(yǎng)與判斷力，成為了一個(gè)出色的執(zhí)行者；而亮劍中的李云龍也同樣不是一個(gè)合格的聽命者，在其上司的眼里他常常是一位自作主張者，但是從執(zhí)行力完成任務(wù)的能力而言，他卻是一位非常出色的執(zhí)行者，只聽話卻完不成任務(wù)、算不得執(zhí)行，雖然不是句句都聽上面的指令，但是能

31、夠創(chuàng)造性地理解上級(jí)的指令，能夠圓滿地完成上級(jí)布置的任務(wù)，這才是一位真正的有效執(zhí)行者。也許有人會(huì)天真地認(rèn)為：做個(gè)杜拉拉、李云龍式的執(zhí)行者還不簡(jiǎn)單，把脖子一豎、任刀任剮隨你便，然后按照自己的意志去行事就可以了。若真的如此的話，不僅不可能象杜拉拉、李云龍那樣存活下來，恐怕第一個(gè)被淘汰者就會(huì)落到你的頭上了。有效執(zhí)行絕對(duì)不等于不聽命，若是凡事不聽命，那還要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)做啥？而領(lǐng)導(dǎo)者之所以為領(lǐng)導(dǎo)，一定是在絕大多數(shù)的情況下，他都比下屬要高明，所以，作為那些有效的執(zhí)行者最關(guān)鍵的就是分辨出領(lǐng)導(dǎo)那極少數(shù)的不夠高明的地方，自己能夠酌情作出最恰當(dāng)?shù)呐袛嗯c決策，并保證最終的效果最佳化，同時(shí)還得承當(dāng)因判斷失誤而造成的一切后果

32、的責(zé)任。大家也許已經(jīng)明白，要成為有效執(zhí)行者其實(shí)要比聽命者難得多得多，也許正因?yàn)槿绱?，有效?zhí)行者帶給企業(yè)的價(jià)值才非常寶貴，常勝將軍李云龍、快速在世界500強(qiáng)升職的杜拉拉就是最鮮明的例子，當(dāng)企業(yè)在一個(gè)又一個(gè)正確決策的引領(lǐng)下，取得了一個(gè)又一個(gè)不俗的業(yè)績(jī)，這樣的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是不言而喻的，這要比那些純粹由聽命者組成的團(tuán)隊(duì)，其競(jìng)爭(zhēng)力一定要強(qiáng)很多。作為有效執(zhí)行者的先決條件就是要有良好的心理素質(zhì)，要有良好的判斷力和良好的溝通表達(dá)能力，換句話說，就是領(lǐng)導(dǎo)管理能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)要雙優(yōu)才行。那么，作為一名優(yōu)秀的店長(zhǎng)必須具備怎樣的領(lǐng)導(dǎo)管理素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)呢？n     店長(zhǎng)的心理素質(zhì)

33、和領(lǐng)導(dǎo)管理能力一是店長(zhǎng)要有良好的心態(tài)“心態(tài)決定命運(yùn)”，這已經(jīng)是被無數(shù)的成功故事和失敗者的痛苦和遺憾所證實(shí)了，“得道者多助、失道者寡助”，一個(gè)人的心態(tài)在自己命運(yùn)中的影響大約也與此相當(dāng)，當(dāng)我們擁有良好的心態(tài)時(shí)，我們也就擁有了被絕大多數(shù)人所接受的所認(rèn)可的價(jià)值觀，從長(zhǎng)久而言，必能得到來自社會(huì)的、環(huán)繞我們周圍的每個(gè)人我們行為態(tài)度的消費(fèi)者的認(rèn)可和尊重，這樣他們就會(huì)用關(guān)心、支持鼓勵(lì)、金錢回報(bào)、賜予機(jī)會(huì)等給予我們持久的支持。我所理解的好的心態(tài)就是正直、成熟、富足。正直是樹根、成熟是樹干、富足是樹的枝葉，當(dāng)一個(gè)人擁有了正直的心態(tài)以后，就相當(dāng)于大樹將其樹根牢牢地扎根于大地深處，根愈深愈廣，其所汲取的大地的養(yǎng)分越多

34、，其抗擊各種災(zāi)害的能力也愈強(qiáng)，一個(gè)內(nèi)心正直的人是不容易被各種挫折所摧垮的。成熟則是我們對(duì)世界的看法，我們是站在客觀的角度來理性地看待問題，還是固執(zhí)地堅(jiān)守自己的偏見、或是輕易地被其他角度的觀點(diǎn)所擊倒所取代，當(dāng)我們能夠以成熟的眼光看待世界、看待人生時(shí)，我們自然就不會(huì)輕易改變我們的觀點(diǎn)，如此方有執(zhí)著地追求的可能，而人生只有執(zhí)著地追求方有成功的可能。而富足則是我們?nèi)绾蝸砜创覀兊牡檬?，正確看待自己在與別人的有意無意的比較中的內(nèi)心波動(dòng)并獲得平衡的法寶，人生不比較是不現(xiàn)實(shí)的，比較的本身就是我們前進(jìn)的動(dòng)力，但是如何去比較、如何去看待自己所擁有的，如何看待自己所欠缺的，確實(shí)是自己能否始終保持一個(gè)平和的心態(tài)、正

35、確地對(duì)待各種挫折與打擊、對(duì)待各種陷阱與誘惑的一個(gè)分水嶺，擁有一個(gè)富足的心態(tài)將可以讓我們對(duì)此迎刃而解。電視劇老大的幸福中的范老大就是一個(gè)擁有富足的心態(tài)的人，因而即便與各種厄運(yùn)挫折交匯，仍然能夠活出自己的風(fēng)采來。 二是店長(zhǎng)要有優(yōu)秀的職業(yè)習(xí)慣作為一名優(yōu)秀的店長(zhǎng)，一定要有良好的職業(yè)習(xí)慣，而我們所說的習(xí)慣是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出注意衛(wèi)生、待人有禮貌、作息有規(guī)律這些小習(xí)慣的范疇的，我們這里所說的是大習(xí)慣，也就是當(dāng)我擁有這些習(xí)慣之后，我就具備了成為一名卓越店長(zhǎng)的基本素養(yǎng)了。斯蒂芬·柯維的高效能人士的七個(gè)習(xí)慣風(fēng)靡全世界，給了數(shù)以千萬計(jì)的讀者以很大的啟迪，結(jié)合中國(guó)文化的背景特征，根據(jù)本人對(duì)于無數(shù)中國(guó)成功者

36、的經(jīng)驗(yàn)的思考與總結(jié)，我得出中國(guó)版的卓越店長(zhǎng)的八個(gè)職業(yè)習(xí)慣，已經(jīng)在我的博客中陸續(xù)發(fā)表了，而且也已經(jīng)在聯(lián)商網(wǎng)店長(zhǎng)雜志連載，這八個(gè)職業(yè)習(xí)慣是：自我驅(qū)動(dòng)、長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光、把握關(guān)鍵、律己成全、感同身受、整合效應(yīng)、總結(jié)提升、理想牽引。前面三個(gè)習(xí)慣是自我修煉，相當(dāng)于中國(guó)儒家成功學(xué)中“誠(chéng)心正己修身”之道，屬于“內(nèi)圣”的范疇，而“律己成全、感同身受、整合效應(yīng)”三個(gè)習(xí)慣則是尋求與人合作之道，屬于“外王”的范疇。 三是店長(zhǎng)要會(huì)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)卓越的店長(zhǎng)自然也就是一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是領(lǐng)而導(dǎo)之，要想領(lǐng)別人，自然自己先得往前走，否則也就無法領(lǐng)了，而要想導(dǎo)引別人有方，其實(shí)就是要善于成全別人，讓別人有發(fā)自內(nèi)心的感覺

37、跟著領(lǐng)導(dǎo)干就是最大限度地為自己干，當(dāng)做領(lǐng)導(dǎo)的達(dá)到這一境界，他就有了“誅心”的資本了，他就一定會(huì)是下屬心目中的好領(lǐng)導(dǎo)了。當(dāng)然，要成為一名好領(lǐng)導(dǎo)，還得有許多具體的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和方法加以修煉才行。 四是店長(zhǎng)要有良好的激勵(lì)與溝通技巧有少數(shù)門店店長(zhǎng)號(hào)令不動(dòng)下屬、整個(gè)門店一盤散沙、內(nèi)部矛盾積怨很深，原因其實(shí)就在于作為一名店長(zhǎng)，他缺少良好的激勵(lì)與溝通的技巧，作為店長(zhǎng)，若不會(huì)激勵(lì)下屬，不會(huì)懂得用各種有形無形的激勵(lì)手段去激勵(lì)下屬，并給予下屬無窮的動(dòng)力，那么下屬的狀態(tài)必然是慵懶的、懈怠的。作為店長(zhǎng)，若不善于溝通，就必然會(huì)小矛盾變成中矛盾、中矛盾變成大矛盾，善于溝通者，如同在齒輪箱中加入了合適的潤(rùn)滑劑，發(fā)動(dòng)機(jī)

38、會(huì)持久地正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而不善于溝通者，則如同在齒輪箱中加了有雜質(zhì)的潤(rùn)滑劑，就會(huì)造成內(nèi)部磕磕碰碰不斷，用不了多久，就會(huì)將一臺(tái)很好的發(fā)動(dòng)機(jī)報(bào)廢了。所以，店長(zhǎng)一定要修煉良好的激勵(lì)與溝通技巧，才能有希望與別人很好地溝通與協(xié)作。 五是店長(zhǎng)要能夠建設(shè)一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)任何一個(gè)群體，要取得驕人的業(yè)績(jī)，一定都是靠團(tuán)隊(duì)取勝的，團(tuán)隊(duì)中的內(nèi)在凝聚力如何，也就是團(tuán)隊(duì)中的內(nèi)在摩擦力如何，決定了團(tuán)隊(duì)的集合能量的大??；而團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人的積極性與創(chuàng)造性是否被激發(fā)出來，即團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體的平均能量如何則決定團(tuán)隊(duì)的能級(jí)水平，只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)的能級(jí)水平又高，團(tuán)隊(duì)的集合力又強(qiáng)的時(shí)候，此時(shí)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力才會(huì)足夠強(qiáng)，這就好比NBA的老板組合球隊(duì)時(shí)

39、一樣，下面的隊(duì)員普遍素質(zhì)都很牛，競(jìng)技狀態(tài)又很好，而且團(tuán)隊(duì)成員之間又很團(tuán)結(jié)，相互配合非常默契，那么這支球隊(duì)一定是非常有戰(zhàn)斗力的。作為門店的店長(zhǎng)，當(dāng)然不具有NBA球隊(duì)老板的職權(quán)，充其量只是承當(dāng)教練的角色罷了，即便如此，同樣的球隊(duì)，在一個(gè)好的教練的手中也許是內(nèi)部親如兄弟、生龍活虎、斗志昂揚(yáng)的，而在一個(gè)差的教練手里又有可能是內(nèi)部矛盾重重、隊(duì)伍弱不禁風(fēng)、如喪家之犬般的。 六是店長(zhǎng)要有優(yōu)秀的時(shí)間管理的技巧在我給浙江沃爾瑪、百聯(lián)集團(tuán)華聯(lián)超市、農(nóng)工商集團(tuán)、徽商集團(tuán)紅府超市、中商平價(jià)連鎖等客戶的店長(zhǎng)及門店管理層進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，在前期的交流訪談中我常常發(fā)現(xiàn)學(xué)員們普遍對(duì)于時(shí)間的有效利用均存在一定的問題。突出的

40、表現(xiàn)是，每天似乎都做著計(jì)劃，但是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年回顧一下，發(fā)現(xiàn)還是有很多重要的事情沒有做，而在每天的忙忙碌碌中又有將近一半的工作是既不緊急、也不重要的。店長(zhǎng)及管理層都普遍習(xí)慣于每天忙于救火，就是把大量的精力都投入在既緊急又重要的工作上，特別是內(nèi)資企業(yè)，這一點(diǎn)格外明顯，每天領(lǐng)導(dǎo)的電話及各種指令、供應(yīng)商的電話及拜訪、下屬的救急電話、街道居委會(huì)工商局等政府部門的打擾常常使得那些時(shí)間管理無章法的店長(zhǎng)們要好半天才回過神來去忙于那些重要而不緊急的事情，很多時(shí)候他們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)根本沒有多少剩余時(shí)間去關(guān)注那些雖然重要但并不火燒眉毛的事情了，這樣久而久之，一批總是風(fēng)風(fēng)火火的店長(zhǎng)們最終總是在焦頭爛額

41、時(shí)交出一份業(yè)績(jī)稍稍過得去的答卷，這實(shí)在是一件令人遺憾的事情。其實(shí)他們?cè)究梢宰龅帽壬鲜龅臓顟B(tài)好得多得多的，是因?yàn)閷?duì)時(shí)間這一最寶貴的資源的駕馭能力不夠才導(dǎo)致這一結(jié)果的。一是門店的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化我在培訓(xùn)中經(jīng)常問我的店長(zhǎng)學(xué)員們，作為店長(zhǎng)，其首當(dāng)其沖的、也是最重要的工作是什么？有人說是門店選址，因?yàn)榱闶蹣I(yè)第一位的是位置、第二位的還是位置，第三位的仍然是位置，賣場(chǎng)位置選得不好，其他一切都是白搭，只是選址工作是在店長(zhǎng)進(jìn)店前就已經(jīng)完成，所以這盡管很重要，但算不得店長(zhǎng)頭等重要的事情；有人說是招聘培訓(xùn)員工，這應(yīng)該也算一項(xiàng)重要的工作，但考慮到人員招聘和培訓(xùn)很大程度上是由公司人力資源部來承擔(dān)的，作為店長(zhǎng)在其中只是

42、起到輔助的作用；還有人說是商品結(jié)構(gòu)的定位及調(diào)整，因?yàn)殚T店就是賣商品的，那么選對(duì)商品自然就是第一位的了。我是贊成第三種觀點(diǎn)的。我們看問題可以小中見大、也可以由大及小，就像以前練百步穿楊的射箭高手那樣，把一個(gè)很大的靶子看成一個(gè)點(diǎn)，同時(shí)又把很遠(yuǎn)的一片樹葉看成一個(gè)很大的靶子，在這個(gè)濃縮與放大的過程中，我們也就把握住了事物的中心點(diǎn)即本質(zhì)。同樣地，對(duì)于一家擁有100家連鎖店的超市來說，我們可以把它看做是一家大店，這每一家超市就相當(dāng)于這家大店中的一個(gè)獨(dú)立的門面或是一個(gè)局部，此時(shí)作為超市的總經(jīng)理其實(shí)也就相當(dāng)于這家大店的店長(zhǎng)，而當(dāng)我們把一家超市賣場(chǎng)看做是一個(gè)大公司時(shí)，其店內(nèi)各個(gè)部類品類的處長(zhǎng)、課長(zhǎng)等就相當(dāng)于公司

43、采購(gòu)部的部長(zhǎng)了，既然我們的店長(zhǎng)可以被看做總經(jīng)理，那么站在總經(jīng)理的角度來看店長(zhǎng)的職責(zé)的話，很顯然，選擇對(duì)的商品、合適的商品永遠(yuǎn)是第一位的。那么，作為門店而言，如何判斷商品的選擇是否合理呢？自然是看顧客的貨幣投票的落點(diǎn)了，作為門店商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化的最高境界就是顧客在門店的每一個(gè)商品上的貨幣投票都比較均衡，此時(shí)就達(dá)到了門店商品結(jié)構(gòu)帕累托曲線的最優(yōu)狀態(tài)了。門店歸根結(jié)底就是賣貨架、賣空間的，只有當(dāng)門店的每一寸貨架、每一平米空間的銷售額或毛利貢獻(xiàn)最大化的時(shí)候，我們的商品結(jié)構(gòu)才算是達(dá)到了最優(yōu)化的狀態(tài)。二是門店如何提升銷售在我給店長(zhǎng)學(xué)員培訓(xùn)時(shí)，問及如何提升銷售，大家想到最多的就是降價(jià)促銷，恨不得整個(gè)賣場(chǎng)的商品都做

44、促銷，把價(jià)格降到市場(chǎng)的最低、甚至是負(fù)毛利，比所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格都低，這樣銷售就肯定上去了，但是當(dāng)我問起他們：你們這樣做能夠保證門店存活下去嗎？門店有足夠的毛利空間來供自己支付租金、員工成本以及其他一切運(yùn)營(yíng)費(fèi)用嗎？門店還有可能再獲得足夠的利潤(rùn)嗎？很多店長(zhǎng)一聽我這樣一問，就一臉茫然了。低價(jià)是最容易操作的事情，但是低價(jià)不是法寶，同時(shí)我們每一個(gè)店長(zhǎng)都應(yīng)該明白，低價(jià)是一把雙刃劍，當(dāng)不是通過降低成本而是簡(jiǎn)單降低售價(jià)時(shí)，我們所讓出的每一分錢都是我們應(yīng)得的利潤(rùn)，所以，只有當(dāng)我們想方設(shè)法去降低運(yùn)營(yíng)成本以后，我們?cè)僮叩蛢r(jià)路線才有意義。還有，低價(jià)應(yīng)該是價(jià)格策略的一部分，也就是說不是所有的商品都是最低價(jià)，而是有所低

45、有所不低才行，讓對(duì)價(jià)格敏感的顧客有所得，同時(shí)也讓對(duì)價(jià)格不敏感，但是對(duì)服務(wù)和品質(zhì)很敏感的顧客也有所得。除了價(jià)格因素以外，服務(wù)、購(gòu)物環(huán)境、商品的品質(zhì)、多樣化的營(yíng)銷手段等都是提升銷售的很好的方面，而且在這些方面來提升顧客的粘性要比起單純的價(jià)格戰(zhàn)來良性得多，門店只有設(shè)法使自己的銷售進(jìn)入良性循環(huán)了，才有可能實(shí)現(xiàn)銷售與盈利雙增長(zhǎng)，否則，純粹依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)，最終的結(jié)局只能是賠錢賺吆喝，到頭來賠了夫人又折兵。不戰(zhàn)而屈人之兵才是上策啊，這一點(diǎn)在門店提升銷售方面也是一樣的。三是店長(zhǎng)如何巡店和巡視市場(chǎng)關(guān)于如何巡店，幾乎我遇到的每個(gè)店長(zhǎng)學(xué)員中資歷稍高的都稱自己已經(jīng)很有經(jīng)驗(yàn)了，他們每天只要在店里，最重要的事情就是巡店，如果

46、是大賣場(chǎng)的話，樓上樓下一圈轉(zhuǎn)下來，少則半天，多則接近一天，這既讓我們感覺店長(zhǎng)巡店的重要性，同時(shí)也讓我意識(shí)到，同樣是巡店，會(huì)巡的與不會(huì)巡的、巡得好的與巡得差的將是有非常大的差別的。很多店長(zhǎng)都把巡店當(dāng)做一種享受，確實(shí)，站在自己的店里，面對(duì)至少幾十名、甚至數(shù)百名員工，看著大家畢恭畢敬的模樣，感覺自己才真正像一名將軍，才像一個(gè)主人，抱有這種心態(tài)的人大多是巡店時(shí)呼來喚去：“這個(gè)地方不行要給我整改”“這個(gè)地方我都講了幾遍了，怎么還是這樣？”后面的處長(zhǎng)、課長(zhǎng)們跟著一個(gè)個(gè)點(diǎn)頭哈腰：“是是是，馬上改、馬上改”，于是這些個(gè)處長(zhǎng)、課長(zhǎng)們一扭頭：“某某某，跟你講了多少遍了，要你要那樣，你偏偏這樣，你是不是不想干了，快

47、給我動(dòng)手改過來”。凡是處于這種領(lǐng)導(dǎo)情境中的店長(zhǎng)們，工作干得都很累，因?yàn)槊恳患露家约河H自去推動(dòng)才推得動(dòng)，離了他這個(gè)店簡(jiǎn)直就是不轉(zhuǎn)了，這些店長(zhǎng)在累的同時(shí)似乎也挺享受這種幻覺好像這家店離開了他就真的轉(zhuǎn)不動(dòng)似的，其實(shí)地球離了誰照樣轉(zhuǎn)，而且是十之八九會(huì)轉(zhuǎn)得更好！如果這家店目前離開了這位店長(zhǎng)轉(zhuǎn)不動(dòng)的話，那是因?yàn)樗€是店長(zhǎng)，他在這個(gè)位上，別人怎好發(fā)號(hào)司令，無人發(fā)號(hào)發(fā)號(hào)施令怎么會(huì)轉(zhuǎn)得起來，但是你真的離開了，換個(gè)人馬上比你更會(huì)發(fā)號(hào)施令，所以想以此來證明自己對(duì)于這家店很有價(jià)值很有地位的人，其實(shí)想法是很幼稚的、愚蠢的。店長(zhǎng)的巡店的重點(diǎn)其實(shí)不應(yīng)該在現(xiàn)場(chǎng)解決問題上，因?yàn)槟菓?yīng)該是早已解決的，否則還要那些處長(zhǎng)課長(zhǎng)們干什

48、么？店長(zhǎng)應(yīng)該把眼光放在例外上，應(yīng)該放在明天和后天的事情上，店長(zhǎng)只有把空間留給下面的人，下面的人才會(huì)有積極性，而留給下面的人一定是規(guī)范內(nèi)的事情，這樣就可控了。此外，在店長(zhǎng)巡店中，對(duì)顧客的關(guān)注和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)注應(yīng)該占據(jù)店長(zhǎng)巡店工作分量的一半以上，因?yàn)檫@些工作大多是例外的，而且需要一個(gè)人的綜合判斷能力才可以得出清晰準(zhǔn)確的結(jié)論，但是非常遺憾的是，有不少內(nèi)資門店的店長(zhǎng)，這兩塊在其整個(gè)巡店中所占的分量連5%都不到，他們整個(gè)就是圍著磨打轉(zhuǎn)的一頭毛驢，從來就很少抬頭看看外面的世界，這實(shí)在是令人遺憾。四是門店如何做好生鮮經(jīng)營(yíng)生鮮現(xiàn)在已經(jīng)成為大賣場(chǎng)和超市的最重要的經(jīng)營(yíng)品類了，作為大賣場(chǎng)而言，如果生鮮做不好的話，人

49、氣就吸引不來，整體的生意就做不上去；而作為標(biāo)準(zhǔn)超市，離開了生鮮，就只有被大賣場(chǎng)取代的份了，所以生鮮又是標(biāo)超的生命線。生鮮經(jīng)營(yíng)重在一個(gè)鮮字，門店的水果和蔬菜只有在鮮度上可以跟菜市場(chǎng)、水果攤相媲美了，甚至在鮮度上還可以超越水果攤和菜市場(chǎng)了，那么，再憑借超市的水果、蔬菜的食品衛(wèi)生安全大家都比較相信，憑此與水果攤、菜市場(chǎng)展開拉鋸戰(zhàn)，也就有了幾分取勝的把握了。生鮮經(jīng)營(yíng)的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于成本控制，而成本控制的關(guān)鍵又在于損耗控制，永輝超市憑借其源頭采購(gòu)、精細(xì)化管理，將生鮮的毛利率由一般超市的5-10%提升到16%，損耗由一般超市的5-20%降低到2-3%，從而使得生鮮由一般賣場(chǎng)超市的雞肋變成了永輝超市的香餑餑利潤(rùn)的主要來源。損耗的控