供應(yīng)商管理電子制造企業(yè)

1、供應(yīng)商管理電子制造企業(yè)供應(yīng)商管理一直是物流采購中的重要問題，本文詳細(xì)論述了選擇供應(yīng)商的原則和步驟，選擇供應(yīng)商的流程及標(biāo)準(zhǔn)，并對在供應(yīng)商管理中應(yīng)用“六”作了案例分析。 1選擇供應(yīng)商的原則和步驟    在電子制造企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)的采購流程可以劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調(diào)兩個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購包括供應(yīng)商的開發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購計劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復(fù)性訂單。   供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整

2、個采購部門的業(yè)績。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場競爭分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。    在大多數(shù)的跨國公司中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是“q.c.d.s”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。    在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交

3、付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。    在供應(yīng)商開發(fā)的流程中，首先要對特定的分類市場進(jìn)行競爭分析，要了解誰是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場的發(fā)展趨勢是怎樣的，各大供應(yīng)商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應(yīng)商有一個大概的了解。     比如在電阻市場，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個日本大廠，因為他們已經(jīng)停產(chǎn)了。同時你也可以給你的設(shè)計部門同事提一個建議，盡量使用市場主流的元器件以降低成本。 &

4、#160;  電阻市場是一個差異化較少的市場，供應(yīng)商多，容易運輸，容易替代。在注塑市場中，就比較復(fù)雜一些。首先，產(chǎn)品差異很大，有的公司專長于精密注塑，有的則主攻大型工件。而且由于注塑件運輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評估在本地市場上，注塑產(chǎn)品的供應(yīng)能力是供過于求還是供不應(yīng)求，主要供應(yīng)商及其競爭對手的特點等等，才能做到有備而來。    在這些分析的基礎(chǔ)上，公司的采購部可以建立初步的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫并做出相應(yīng)的產(chǎn)品分類。一般來說，分為電子類、機(jī)械類、輔助材料三大類。電子類中可進(jìn)一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等；機(jī)械

5、類細(xì)分為塑料件、金屬件、包裝用品等；輔助材料的部分包括化學(xué)品、標(biāo)簽、膠帶等雜物。    下一個步驟就是尋找潛在供應(yīng)商了。經(jīng)過對市場的仔細(xì)分析，你可以通過各種公開信息和公開的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式。這些渠道包括供應(yīng)商的主動問詢和介紹，專業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。    在這個步驟，最重要的是對供應(yīng)商做出初步的篩選。建議使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商情況登記表，來管理供應(yīng)商提供的信息。這些信息應(yīng)包括：供應(yīng)商的注冊地、注冊資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息，可以評估其工

6、藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進(jìn)一步合作的供應(yīng)商后，就能得出一個供應(yīng)商考察名錄。    接著，要安排對供應(yīng)商的實地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時在審核團(tuán)隊方面，可以邀請質(zhì)量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗，共同審核的經(jīng)歷也會有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。    在實地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評分卡進(jìn)行評估，并著重對其管理體系進(jìn)行審核，如作業(yè)指導(dǎo)書等文件，質(zhì)量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項目：  

7、60; 銷售合同評審，要求銷售部門對每個合同評估，并確認(rèn)是否可按時完成。    供應(yīng)商管理，要求建立許可供應(yīng)商清單，并要有有效的控制程序。    培訓(xùn)管理，對關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度，并有詳細(xì)的記錄。    設(shè)備管理，對設(shè)備的維護(hù)調(diào)整，有完善的控制制度，并有完整記錄。    計量管理，儀器的計量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。對供應(yīng)商的審核要首先列出檢查表，一一列舉出要審核的內(nèi)容，可以結(jié)合公司的產(chǎn)品特點依據(jù)iso9

8、000：2000標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核。根據(jù)產(chǎn)品的不同對材料要求的等級不同選用不同的方式，審核的側(cè)重點有所不同。關(guān)鍵材料工藝設(shè)備能力和質(zhì)量控制手段是重點。在考察中要及時與團(tuán)隊成員溝通，在結(jié)束會議中，總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點和不足之處，并聽取供應(yīng)商的解釋。如果供應(yīng)商有改進(jìn)意向，可要求供應(yīng)商提供改進(jìn)措施報告，做進(jìn)一步評估。    在供應(yīng)商審核完成后，對合格供應(yīng)商發(fā)出詢價文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報價。在收到報價后，要對其條款仔細(xì)分析，對其中的疑問要徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括傳真，電子郵

9、件等。    后續(xù)工作是報價分析，報價中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應(yīng)商進(jìn)行成本清單報價，要求其列出材料成本、人工、管理費用等，并將利潤率明示。比較不同供應(yīng)商的報價，你會對其合理性有初步的了解。    在價格談判之前，一定要有充分的準(zhǔn)備，設(shè)定合理的目標(biāo)價格。對小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應(yīng)能力；對流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價格。但一定要保證供應(yīng)商有合理的利潤空間。    同時，價格談判是一個持續(xù)的過程，每個供應(yīng)商都有其對應(yīng)的學(xué)習(xí)曲線，在供

10、貨一段時間后，其成本會持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商達(dá)成策略聯(lián)盟，促進(jìn)供應(yīng)商提出改進(jìn)方案，以最大限度節(jié)約成本。    實際上，每個供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專家，多聽取供應(yīng)商的建議往往會有意外的收獲。曾有供應(yīng)商主動推薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代替瑞士產(chǎn)品，其成本節(jié)約高達(dá)50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無法達(dá)到的降價幅度。通過策略聯(lián)盟，參與設(shè)計，供應(yīng)商可以有效幫助我們降低成本。     還有非常重要的一個方面是隱性成本。采購周期、庫存、運輸?shù)鹊榷际强床灰姷某杀?，要把有條件的供應(yīng)商納入適時送貨系統(tǒng)，盡量減少

11、存貨，降低公司的總成本。 2選擇供應(yīng)商的流程及標(biāo)準(zhǔn)    采購商選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險和制定動態(tài)的供應(yīng)商評價體系是中國采購商普遍關(guān)心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。供應(yīng)商的評估與選擇作為供應(yīng)鏈正常運行的基礎(chǔ)和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題。    不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對供應(yīng)商的選擇和評價指標(biāo)也不盡相同。那么怎樣才能通過量化的指標(biāo)來客觀地評價和選擇供應(yīng)商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評價、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點控制和動態(tài)學(xué)習(xí)過程

12、。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商評價體系的建立、運行和維護(hù)上。建立供應(yīng)商階段性評價體系     采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應(yīng)商評價體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評價、運行評價、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進(jìn)評價及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價幾個方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。     建立供應(yīng)商進(jìn)入評價體系，首先需要對供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和分析改進(jìn)等七個方面進(jìn)行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5

13、個分?jǐn)?shù)段（0分100分區(qū)間），根據(jù)各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進(jìn)入公司級的avl維護(hù)體系。     建立供應(yīng)商運行評價體系，則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。采取qstp加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量quality(35%評分比重)、供貨服務(wù)service(25%評分比重)、技術(shù)考核technology(10%評分比重)、價格price(30%評分比重)。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核。年度考核則按照供應(yīng)商進(jìn)入

14、avl體系的時間進(jìn)行全面的評價。     供應(yīng)商問題的輔導(dǎo)和改進(jìn)工作，是通過專項專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實現(xiàn)的。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負(fù)責(zé)采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，如板卡組、機(jī)械外設(shè)組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責(zé)之一就是對供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)和跟進(jìn)。     供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價是通過供應(yīng)商的進(jìn)入和過程管理，對供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進(jìn)行分析。伙伴關(guān)系不是一個全方位、全功能的

15、通用策略，而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實施伙伴關(guān)系和什么時間實施要進(jìn)行全面的風(fēng)險分析和成本分析。     階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進(jìn)行，保證相對的穩(wěn)定性。評價指標(biāo)盡可能量化，以減少主觀干擾因素。體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理     網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺，需要滿足不同事業(yè)部的采購需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對新供應(yīng)商的認(rèn)證，應(yīng)由公司級的質(zhì)量部門和采購中心負(fù)責(zé)供應(yīng)

16、商體系的審核；而對于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。     建立一個評審小組來控制和實施供應(yīng)商評價。小組成員由采購中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應(yīng)商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關(guān)專家顧問、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。     評審小組以公司整體利益為出發(fā)點，獨立于單個事業(yè)部，組員必須有團(tuán)隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。     網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機(jī)制體現(xiàn)在工作的各個環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加強(qiáng)操

17、作和決策過程的透明化和制度化?？梢酝ㄟ^成立業(yè)務(wù)管理委員會，采用iso9000的審核辦法，檢查采購中心內(nèi)部各項業(yè)務(wù)的流程遵守情況。關(guān)鍵點控制的四項原則     關(guān)鍵點控制包括門當(dāng)戶對原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量控制原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。     門當(dāng)戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場上，由于供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比

18、例過小，則采購商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意。     從供應(yīng)商風(fēng)險評估的角度，半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)?，則采購商風(fēng)險較大，因為一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時，還要考慮地域風(fēng)險。     供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在23家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成

19、本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。     采購商與供應(yīng)商建立信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。對于公開和充分競爭的供應(yīng)商市場，可以采取多家比價，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。     而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應(yīng)市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。     

20、對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商出現(xiàn)問題，應(yīng)及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。     供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面：仔細(xì)分析和處理近期和長期目標(biāo)、短期和長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。采購商從長遠(yuǎn)目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益出發(fā)，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。體系的維護(hù)     供應(yīng)商管理體系的運行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競爭環(huán)境的不同

21、而采取不同的細(xì)化評價。細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競爭招標(biāo)和長期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系也可以并存。    學(xué)習(xí)型的組織通過不斷地學(xué)習(xí)和改進(jìn)，對于供應(yīng)商的選擇評價、評估的指標(biāo)、標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理階段有關(guān)系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購方面的要求和策略，對于供應(yīng)商選擇的原則和方法也亦然。供應(yīng)商選擇的十個原則     總原則全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系，對供應(yīng)商做出全面、具

22、體、客觀的評價。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。    系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。    簡明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。    穩(wěn)定可比性原則：評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。    靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是不一樣的，保

23、持一定的靈活操作性。    門當(dāng)戶對原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。    半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對全額供貨的供應(yīng)商。    供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約23家，主次供應(yīng)商之分。    供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。    學(xué)習(xí)更新原則：評估的指標(biāo)、標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。 3在供應(yīng)商管理中

24、應(yīng)用“六”     多數(shù)公司采用“六”來進(jìn)行生產(chǎn)管理，以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來衡量其生產(chǎn)流程水平，減少出現(xiàn)缺陷的機(jī)會。合同制造商raytheon系統(tǒng)公司卻將這種統(tǒng)計規(guī)則用于控制供應(yīng)鏈質(zhì)量和衡量供應(yīng)商合作水準(zhǔn)。raytheon系統(tǒng)公司將這一套方法應(yīng)用于供應(yīng)商管理。     raytheon的“六”供應(yīng)商管理計劃包括六個解決步驟：1、識別對象，確定可選的供應(yīng)商名單；2、成本評估，確定目標(biāo)與所需資源；3、優(yōu)先排序，找出可行的方案并排出順序；4、特性分析，分析選定的方案；5、執(zhí)行計劃，完成項目；6、成果評估：生成文檔并找出有待提高的問

25、題。通過“六”的實施，可使公司及其供應(yīng)商降低合作項目的實現(xiàn)成本、估測節(jié)約幅度、計算回報率，以及確定項目執(zhí)行的幾個階段。     當(dāng)公司主要與軍用系統(tǒng)供應(yīng)商而不是元器件制造商進(jìn)行合作時，許多時候無法明確成本及衡量指標(biāo)。許多行業(yè)包括電子行業(yè)，都在嘗試展開更大范圍的合作，但無法計算出這種努力到底有多大價值。     這種成本的計算方法多數(shù)是在為期兩天的、與供應(yīng)商共同召開的討論會上完成的。討論會期間，項目進(jìn)程中的每個步驟都建立起精確的數(shù)字指標(biāo)，這通常是供應(yīng)商的管理者和工程師第一次看到如此詳盡的成本數(shù)字。 

26、0;   其中的關(guān)鍵是，供應(yīng)商必須愿意讓raytheon獲取所有的大量財務(wù)信息，包括有關(guān)人工、材料、工廠基本運營成本和管理費用等數(shù)字。raytheon并不相應(yīng)地回饋財務(wù)數(shù)據(jù)，但可以共享其它數(shù)據(jù)，以及合作項目的實現(xiàn)成本。 raytheon讓供應(yīng)商詳細(xì)了解其產(chǎn)品到達(dá)后所發(fā)生的數(shù)據(jù)，以及在供應(yīng)鏈中出現(xiàn)問題時其原因是什么。但并不向他們公開所有數(shù)據(jù)，而是提供合作項目所發(fā)生的成本數(shù)據(jù)?？偨Y(jié)： “六”供應(yīng)商管理    識別對象：確定可選的供應(yīng)商名單；    成本評估：確定目標(biāo)與所需資源；&

27、#160;   優(yōu)先排序：找出可行的方案并排出順序；    特性分析：分析選定的方案；    執(zhí)行計劃：完成項目；    成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。附一：商業(yè)企業(yè)的采購運作沃爾瑪案例專業(yè)化、高層次商業(yè)采購的過程歸根結(jié)底是對生產(chǎn)型供應(yīng)商的管理，商業(yè)采購的業(yè)務(wù)合作對象是工業(yè)企業(yè)。供應(yīng)商管理的起點是供應(yīng)商選擇，供應(yīng)商選擇的來源是供應(yīng)市場，選擇的過程與根據(jù)則是供應(yīng)商審核。主動了解市場、優(yōu)選供應(yīng)商，控制上游。供應(yīng)市場研究作為采購管理的一個重要

28、工具，可以連續(xù)進(jìn)行。比如說收集市場信息及價格數(shù)據(jù)，也可以針對某項商品專門實施。研究的方法有定性研究和定量研究，時間跨度可長可短，主要步驟包括： 1確定目標(biāo)：針對什么商品、現(xiàn)有什么問題、需要什么信息、如何獲取信息、誰負(fù)責(zé)獲取信息、如何處理信息、信息來源于哪里、市場范圍多大等。 成效分析：研究需要多少人力物力和財力、研究是否有附加值等?？尚行苑治觯含F(xiàn)在已有什么信息，從可掌握的刊物、網(wǎng)絡(luò)、年報、統(tǒng)計材料等可能獲取哪些信息，是否需要利用咨詢公司，是否要外出調(diào)研等。制訂研究方案及方案實施：確定市場調(diào)研的具體安排，包括目標(biāo)、工作內(nèi)容、時間進(jìn)度、負(fù)責(zé)人、所需資源等，然后按確定的方案開展供應(yīng)市場調(diào)研?？偨Y(jié)報告

29、及評估：供應(yīng)市場調(diào)研及信息收集結(jié)束，要對所獲信息和情報進(jìn)行歸納、總結(jié)、分析，在此基礎(chǔ)上提出總結(jié)報告，并就不同的供應(yīng)商初選方案進(jìn)行評估比較。供應(yīng)市場研究過程具體可概括如圖所示。開展供應(yīng)市場研究時應(yīng)注意：它有別于日常工作，應(yīng)獨立開展，并安排必要的專業(yè)技術(shù)人員參與。它應(yīng)同采購商品分類策略和供應(yīng)商分類策略等有機(jī)銜接起來，針對不同的商品、可能確定的供應(yīng)商不同類型，供應(yīng)市場研究的策略及方法、要求也各不相同。盡量將要了解的內(nèi)容預(yù)先以標(biāo)準(zhǔn)格式的形式制成規(guī)范表格或調(diào)查問卷，并由本企業(yè)采購人員自己實施，不得已再委托第三方進(jìn)行。調(diào)研應(yīng)盡量利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、電話訪問、公開出版物等工具進(jìn)行，然后再考慮參加行業(yè)會議、專業(yè)展覽

30、以及現(xiàn)場參觀等。 附二：供應(yīng)商“選美”確定了“參選”對象，就要開始“選美”供應(yīng)商審核。這是了解供應(yīng)商優(yōu)缺點、控制供應(yīng)過程、促進(jìn)供應(yīng)商改善的有效手段，也是降低經(jīng)營風(fēng)險、保障供應(yīng)的重要依據(jù)。就采購控制層次來說，供應(yīng)商審核可限于商品層次和生產(chǎn)過程層次，也可深入到質(zhì)量保證體系甚至供應(yīng)商的整體經(jīng)營管理體系：商品層次：主要是確認(rèn)、改進(jìn)供應(yīng)商的商品質(zhì)量，包括正式供應(yīng)前的商品樣品認(rèn)可，以及供貨過程中的商品質(zhì)量檢查與控制。生產(chǎn)過程層次：對那些質(zhì)量、安全等對生產(chǎn)工藝有很強(qiáng)依賴性的商品，要保證供貨質(zhì)量等的可靠性，往往必須深入到供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場了解其工藝過程，確認(rèn)其工藝水平、質(zhì)量控制體系及相應(yīng)的設(shè)備設(shè)施能夠滿足商品的質(zhì)量等要求。質(zhì)量保證體系層次：就供應(yīng)商的整個質(zhì)量體系和過程、參照標(biāo)準(zhǔn)或其他質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行的審核。公司層次：這是供應(yīng)商審核的最高層次，它不僅要考察供應(yīng)商的質(zhì)量體系，還要審核供應(yīng)商的經(jīng)營管理水平、財務(wù)與成本控制、計劃制造系統(tǒng)、設(shè)計工程和營銷服務(wù)等主要企業(yè)管理過程?，F(xiàn)實情況中，管理水平一般的商家對商品要求不高，通常采取第一個層次的做法。而管理規(guī)范、技術(shù)先進(jìn)的國際大公司則超越了前兩個層次，采用質(zhì)量保證體系層次和公司層次的全面審核來控制供應(yīng)管理體系。實際操作時，商家對所有的商品都必須實施第一個層次的供應(yīng)商審核。而對于主力商品、戰(zhàn)略商品或者買斷購銷或經(jīng)銷商品，則必須對供應(yīng)商進(jìn)行