第八章戰(zhàn)略管理

1、第八章第八章戰(zhàn)略管理Strategic management湖南理工學(xué)院 鄒云學(xué)習(xí)目標(biāo)閱讀和學(xué)完本章后，你應(yīng)該能夠： 解釋戰(zhàn)略管理的重要性 描述戰(zhàn)略管理過程的六個(gè)步驟 解釋SWOT分析 區(qū)分公司層的、事業(yè)層的和職能層的戰(zhàn)略 解釋什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及為什么它對(duì)組織是重要的湖南理工學(xué)院 鄒云學(xué)習(xí)目標(biāo)(續(xù))閱讀和學(xué)完本章后，你應(yīng)該能夠： 描述三種主要的公司戰(zhàn)略類型 說明BCG矩陣以及其應(yīng)用 描述、解釋波特提出的五種競(jìng)爭(zhēng)力量 說明波特的提出的三個(gè)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，及其規(guī)則湖南理工學(xué)院 鄒云戰(zhàn)略(戰(zhàn)略計(jì)劃)是什么？Strategy / Strategic plans8.1 戰(zhàn)略管理的重要性湖南理工學(xué)院 鄒云

2、 決定組織長(zhǎng)期績(jī)效的決策與行動(dòng)方案 The decisions and actions that determine the long-run performance of an organization. 商業(yè)模式 Business Model商業(yè)模式: 為一個(gè)公司如何通過它的戰(zhàn)略、工作流程、工作活動(dòng)去盈利的一個(gè)“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)”商業(yè)模式注重兩點(diǎn)：是否消費(fèi)者/顧客認(rèn)為公司提供的產(chǎn)品/服務(wù)有價(jià)值公司是否能成提供這些有產(chǎn)品/服務(wù)中賺錢湖南理工學(xué)院 鄒云什么是戰(zhàn)略管理 管理者為組織戰(zhàn)略而做的工作就是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的目的 確定組織的目標(biāo)和方向；制定重要的管理決策 為了獲得整體上更高的績(jī)效：效率與效果 讓

3、管理者不斷地檢查、調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的行業(yè)環(huán)境 協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各個(gè)單元，幫助它們把注意力放在組織目標(biāo)上。8.1 戰(zhàn)略管理的重要性湖南理工學(xué)院 鄒云確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略外部環(huán)境分析機(jī)會(huì)Opportunities威脅Threats內(nèi)部條件分析優(yōu)勢(shì)Strengths劣勢(shì)Weaknesses制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果分析3 34 456 6分析8.2 戰(zhàn)略管理過程湖南理工學(xué)院 鄒云8. 2 Strategic Management Process湖南理工學(xué)院 鄒云8.2 戰(zhàn)略管理過程Strategic Management Process確定組織當(dāng)

4、前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略外部環(huán)境分析機(jī)會(huì)Opportunities威脅Threats內(nèi)部條件分析優(yōu)勢(shì)Strengths劣勢(shì)Weaknesses制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果分析3 34 456 6分析8.2 戰(zhàn)略管理過程湖南理工學(xué)院 鄒云8.2 戰(zhàn)略管理過程1. 確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略 使命使命 Mission: the firms reason for being The scope of its products and services 目標(biāo)目標(biāo) Goals: the foundation for further planning Measur

5、able performance targets湖南理工學(xué)院 鄒云12關(guān)于價(jià)值觀、使命、愿景和目標(biāo)愿景服務(wù)專業(yè)、區(qū)域最佳 使命服務(wù)客戶優(yōu)質(zhì)專業(yè) 激勵(lì)員工盡展所長(zhǎng) 回報(bào)股東增創(chuàng)價(jià)值 核心價(jià)值觀以人為本 - 我們珍惜每個(gè)人 團(tuán)結(jié)協(xié)作 - 我們共同協(xié)作，邁向成功 講求績(jī)效 - 我們按成就給予獎(jiǎng)賞及報(bào)酬 進(jìn)取創(chuàng)新 - 我們鼓勵(lì)創(chuàng)意 恪守誠(chéng)信 - 我們誠(chéng)實(shí)可靠，堅(jiān)守商業(yè)道德和操守 關(guān)愛社會(huì) - 我們關(guān)注民生并致力回饋社會(huì)南洋商業(yè)銀行（中國(guó)）有限公司 使命陳述構(gòu)成要素確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略外部環(huán)境分析機(jī)會(huì)Opportunities威脅Threats內(nèi)部

6、條件分析優(yōu)勢(shì)Strengths劣勢(shì)Weaknesses制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果分析3 34 456 6分析8.2 戰(zhàn)略管理過程湖南理工學(xué)院 鄒云8.2 戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）2. 分析外部環(huán)境：識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅機(jī)會(huì)機(jī)會(huì) - 外部環(huán)境因素的積極趨勢(shì)威脅威脅 - 外部環(huán)境因素的負(fù)面趨勢(shì)戰(zhàn)略環(huán)境分析的結(jié)構(gòu)框架8.2.2、外部環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境，也叫一般外部環(huán)境一、宏觀環(huán)境，也叫一般外部環(huán)境General EnvironmentGeneral Environment 政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然環(huán)境和法律等方政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然環(huán)境和法律等方面面 最常用的是最常用的是PESTEL分析工具。分析工具

7、。 PESTEL stands for Political, Economic, Social, Technical, Environment, and Legislative.PESTEL-analysis 分析Political conditions政治政治 Economic Conditions經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)Socio-cultural Conditions社會(huì)文化社會(huì)文化Technological conditions科學(xué)技術(shù)科學(xué)技術(shù)LegalConditions法律法律 Environmental Conditions自然環(huán)境自然環(huán)境PESTEL-analysis 分析 Global, r

8、egional and national political state 全球、地區(qū)性和國(guó)內(nèi)政治 development (administration, political parties etc.) 行政、政黨動(dòng)態(tài) Tax policy 稅收政策 Labour market politics 勞工市場(chǎng)政治 Development in trade and industry politics and national Agricultural politics 貿(mào)易、各產(chǎn)業(yè)和農(nóng)業(yè)政治動(dòng)態(tài) Public interference 公共沖突Government stability 政府穩(wěn)定性Po

9、litical conditionsPESTEL-analysis 分析Economic conditionsGNP trend 國(guó)民生產(chǎn)總值趨勢(shì)Business cycle 行業(yè)周期Inflation rate 通貨膨脹率Wage level 工資水平Money supply 貨幣供應(yīng)Private consumption 私人消費(fèi)Available income 可支配性收入Rate of exchange 外匯匯率Public fiscal policy公共財(cái)政Interest level 利率水平Unemployment 失業(yè)率Taxation policy 稅收政策 Demograp

10、hic conditions 人口條件 Changes in values/attitudes 價(jià)值觀和態(tài)度變化 Changes in lifestyle 生活方式和習(xí) 慣的變化 Attitudes toward work/spare time對(duì)待工作于業(yè)余時(shí)間的態(tài)度 Education conditions 教育條件 Work environment conditions 工作環(huán)境與條件 Health conditions 健康條件 Changes in income distribution 收入分配變化 Socio-cultural ConditionsPESTEL-analysis 分

11、析PESTEL-analysis 分析Spreading of and breakthrough in new technology 新技術(shù)的擴(kuò)撒與突破 Public supported R&D- projects 國(guó)家支持性的研發(fā)項(xiàng)目 Development in R&D 科學(xué)研發(fā)的最新進(jìn)展 New patents and products 新的專利和產(chǎn)品Government spending on research政府在科學(xué)技術(shù)方面的開支與投入Technological conditionsPESTEL-analysis 分析Geographic environment 地

12、理環(huán)境 Ecology 生態(tài)系統(tǒng) Pollution conditions 污染問題 ”Green” energy 綠色能源 Energy conservation 能源節(jié)約 Waste handling 廢品處置Raw materials and energy supply 原材料與能源的供應(yīng)Market availability 距離市場(chǎng)近遠(yuǎn)Environmental conditionsPESTEL-analysis 分析Legal conditions Development in price and competitive legislation 價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)立法的發(fā)展變化 Emplo

13、yment legislation 勞動(dòng)力市場(chǎng)立法Monopolies legislation 壟斷立法 Product safety and approvals 產(chǎn)品安全與產(chǎn)品準(zhǔn)入戰(zhàn)略環(huán)境分析的結(jié)構(gòu)框架278.2.2 外部環(huán)境分析（二）、特定（二）、特定/ /行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境Specific/Industrial Environment 公司外部環(huán)境最關(guān)鍵的部分是公司投入競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)的環(huán)境。最常用的分析工具有:1 1、美國(guó)學(xué)者波特（Michael E. Porter）提出了著名的五力模型Five Forces；2、麥肯錫SCP模型 Sstructure行業(yè)結(jié)構(gòu)，Cconduct生產(chǎn)商

14、行為，Pperformance業(yè)績(jī)3、行業(yè)生命周期分析28行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Current Rivals現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商供應(yīng)商Suppliers潛在入侵者潛在入侵者New Entrants替代品生產(chǎn)商替代品生產(chǎn)商Substitutes買方買方Buyers新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者的威脅供方討價(jià)供方討價(jià)還價(jià)能力還價(jià)能力買方討價(jià)買方討價(jià)還價(jià)能力還價(jià)能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅波特的五力模型Five Forces 分析Source: Porter (1980)1、Buyers 買方買方Concentration of buyers 購(gòu)買者集中度：中國(guó)鋼鐵企業(yè)對(duì)三大鐵礦石巨頭 Bu

15、y in volume 購(gòu)買量：沃爾瑪采購(gòu) Low switching costs ？轉(zhuǎn)換成本高低：Windows 操作系統(tǒng)還是蘋果系統(tǒng)？ Buyer has all the relevant information 購(gòu)買者對(duì)相關(guān)信息的了解Threat of forward integration 下游向上游整合的威脅：連鎖超市的自有品牌：惠宜2、Suppliers 供應(yīng)商供應(yīng)商Concentrated suppliers 供應(yīng)商的集中度：三大鐵礦石巨頭：2005-2007年鐵礦石價(jià)格分別增長(zhǎng)了71.5%、19%和9.5% Number of suppliers 供應(yīng)商數(shù)量：奶農(nóng)-乳制品企業(yè)s

16、ubstitutes？ 有無替代產(chǎn)品？化肥企業(yè)燒煤？還是燃?xì)釹uppliers input is critical ？ 供應(yīng)商至關(guān)重要：桑塔納冷凝器Threat of forward integration上游向下游整合的威脅：淡水河谷大規(guī)模投資鋼鐵生產(chǎn)？Companies sell the same product/service?產(chǎn)品一樣？大米和面粉 3、Industry competitors行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Number of rivals 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量：轎車行業(yè)公司數(shù)量Concentration 行業(yè)集中度：行業(yè)增長(zhǎng)速度低會(huì)帶來什么？Equally balanced riv

17、als 同行規(guī)模差不多Low growth 行業(yè)增長(zhǎng)速度低Low differentiation 差異化水平湖南理工學(xué)院 鄒云(續(xù)前頁)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析Competitor Analysis 4、New entrants-Entry barriers潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者-行業(yè)壁壘行業(yè)壁壘Economies of scale 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：江淮轎車生產(chǎn)批量很小Economic scale 經(jīng)濟(jì)規(guī)模：汽車投資規(guī)模很大Capital requirements/High fixed costs投資資本規(guī)模/固定成本高 航空公司、酒店的投資規(guī)模大、固定成本高Differentiation 產(chǎn)品與服務(wù)的

18、差異化 差異化意味著什么Access to distribution 銷售渠道Patent/Technology 技術(shù)與專利expected retaliation 可能遭到的報(bào)復(fù)Low exit costs 退出成本：航空公司的退出成本高湖南理工學(xué)院 鄒云5、Substitutes 替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品Low differentiation 差異化程度低：差異化意味著什么Low technical standards 技術(shù)含量低Existing products/services become obsolete 現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)過時(shí)了：計(jì)算機(jī)軟盤被U盤替代Low quality 質(zhì)量差Low fl

19、exibility 適應(yīng)性差：牛奶的乳酸不耐受中國(guó)豆奶湖南理工學(xué)院 鄒云 一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于以上五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力，這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤(rùn)潛力 一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于使公司在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，從而最有效地抗擊五種競(jìng)爭(zhēng)作用力，并影響它們朝向自己有利的方向變化。35波特的波特的Five Forces 分析小結(jié)分析小結(jié)36麥肯錫SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效模型)行業(yè)結(jié)構(gòu) Structure1、交易雙方的數(shù)目和規(guī)模分布 2、產(chǎn)品差異化3、市場(chǎng)份額和市場(chǎng)集中度 4、進(jìn)入壁壘 企業(yè)行為（Condu

20、ct） (1) 營(yíng)銷 Marketing定價(jià) price 渠道 Place 廣告/促銷promotion 產(chǎn)品product(2) 產(chǎn)能 Production Capability擴(kuò)張/收縮 進(jìn)入/退出 收購(gòu)/合并/剝離 (3) 整合 Integration前向/后向整合 長(zhǎng)期合同 (4) 效率 Efficiency成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 經(jīng)營(yíng)績(jī)效（Performance） 經(jīng)營(yíng)績(jī)效是指特定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下，通過特定企業(yè)行為，使某一產(chǎn)業(yè)在價(jià)格、產(chǎn)量、成本、利潤(rùn)、產(chǎn)品質(zhì)量、品種及技術(shù)等方面達(dá)到的狀態(tài)。財(cái)務(wù) 如盈利性指標(biāo) 價(jià)值創(chuàng)造 如性價(jià)比 科技發(fā)展 如新產(chǎn)品開發(fā) 如員工滿意度顧客滿意度產(chǎn)品

21、生命周期(product life cycle) 產(chǎn)品生命周期理論是美國(guó)哈佛大學(xué)教授雷蒙德弗農(nóng)(Raymond Vernon)首次提出的。 它常被簡(jiǎn)稱PLC，指一種新產(chǎn)品從開始進(jìn)入市場(chǎng)到被市場(chǎng)淘汰的整個(gè)過程包括導(dǎo)入、成長(zhǎng)、成熟、衰退這樣的周期。后來這一理論又被引入到分析一個(gè)行業(yè)、一個(gè)品牌 導(dǎo)入期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略外部環(huán)境分析機(jī)會(huì)Opportunities威脅Threats內(nèi)部條件分析優(yōu)勢(shì)Strengths劣勢(shì)Weaknesses制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果分析3 34 456 6分析8.2 戰(zhàn)略管理過程湖南理工學(xué)院

22、鄒云8.2 戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）3. 內(nèi)部分析(分析組織的資源和能力)： 識(shí)別自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 組織在某種程度上受到它所擁有的資源和能力的限制 什么是核心能力Core Competence 它能給組織帶來價(jià)值、利潤(rùn)和機(jī)會(huì) 其它組織和機(jī)構(gòu)無法復(fù)制模仿8.2 戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì) - 組織擅長(zhǎng)的活動(dòng)或者專有的資源劣勢(shì)劣勢(shì) - 組織不擅長(zhǎng)的活動(dòng)或非專有的資源，雖然需要但組織并不獨(dú)占它組織文化有它的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)內(nèi)部分析 Internal analysis：內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析Source: Porter (1980)內(nèi)部分析的結(jié)構(gòu)Resources資源Capabilities公司的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)是建立在與對(duì)手

23、的比較的基礎(chǔ)上識(shí)別組織的機(jī)會(huì)組織的機(jī)會(huì)組織的資源和能力環(huán)境的機(jī)會(huì)內(nèi)、外部分析后綜合分析SWOT確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略外部環(huán)境分析機(jī)會(huì)Opportunities威脅Threats內(nèi)部條件分析優(yōu)勢(shì)Strengths劣勢(shì)Weaknesses制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果分析3 34 456 6分析8.2 戰(zhàn)略管理過程湖南理工學(xué)院 鄒云4. 制定戰(zhàn)略 Formulating strategies 提出、評(píng)估和篩選戰(zhàn)略備選方案 為組織內(nèi)的各級(jí)機(jī)構(gòu)分別選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，以獲得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 盡量使組織的優(yōu)勢(shì)與環(huán)境中的機(jī)會(huì)匹配 糾正、克服弱勢(shì)，以防患外部帶來的威脅

24、 Prentice Hall, 20028.2 戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）5. 實(shí)施戰(zhàn)略 Implementing strategies 一個(gè)成功的戰(zhàn)略取決于成功的實(shí)施6. 評(píng)估結(jié)果 控制過程時(shí)對(duì)戰(zhàn)略的有效性進(jìn)行評(píng)估戰(zhàn)略有效沒有？戰(zhàn)略需要調(diào)整嗎？ Prentice Hall, 20028.2 戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）8.3 組織戰(zhàn)略的類型組織戰(zhàn)略的層次8-528.3 組織戰(zhàn)略的類型8.3.1 公司層戰(zhàn)略 Corporate Strategies 公司應(yīng)該從事什么事業(yè)以及希望從事什么事業(yè) 組織的方向 每一個(gè)事業(yè)部將扮演的角色8 -54公司戰(zhàn)略類型 Types of Corporate Strategies1.

25、成長(zhǎng) Growth: expansion into new products and markets2.穩(wěn)定 Stability: maintenance of the status quo3.更新 Renewal: redirection of the firm into new markets8.3.1 公司層戰(zhàn)略 Corporate Strategies1、穩(wěn)定戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略 Stability Strategy面對(duì)變化的環(huán)境采用維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略來應(yīng)對(duì)不確定性。原因：行業(yè)增長(zhǎng)緩慢或者不增長(zhǎng)；所有者的個(gè)人原因。特點(diǎn)： 基本不進(jìn)行重大變革 對(duì)組織績(jī)效滿意 環(huán)境是穩(wěn)定的和安全的8.3.1.1 三

26、種公司層戰(zhàn)略2、增長(zhǎng)戰(zhàn)略 Growth Strategy通過擴(kuò)大市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額和增加產(chǎn)品與服務(wù)的方式來擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)范圍，以尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。一般來講有三種方式來實(shí)現(xiàn)：(1)集中方式集中方式 centralization - 通過擴(kuò)大組織的原有業(yè)務(wù)來增長(zhǎng)(2)縱向一體化縱向一體化 Vertical integration后向一體化后向一體化 - 成為自己的供應(yīng)商前向一體化前向一體化 - 成為自己的分銷商三種公司層戰(zhàn)略(續(xù))2、增長(zhǎng)戰(zhàn)略(續(xù)) Growth Strategy(3)橫向一體化橫向一體化 Horizontal integration - 通過合并同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式實(shí)現(xiàn)

27、成長(zhǎng)在美國(guó)需要美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)的批準(zhǔn)(4)多元化多元化 相關(guān)多元化相關(guān)多元化 related diversification通過合并或收購(gòu)相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)非相關(guān)非相關(guān)多元化多元化 unrelated diversification通過收購(gòu)和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)三種公司層戰(zhàn)略(續(xù))3、更新戰(zhàn)略、更新戰(zhàn)略 Renewal Strategies 克服組織自身的弱點(diǎn)，以扭轉(zhuǎn)組織績(jī)效下降的局面。這類戰(zhàn)略分兩個(gè)類型：緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略 retrenchment strategy 用于處理導(dǎo)致組織績(jī)效不佳的劣勢(shì)。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 turnaround strategy 用于

28、組織面臨嚴(yán)重績(jī)效問題，大規(guī)模地對(duì)組織機(jī)構(gòu)和組織流程進(jìn)行改造。有時(shí)候也叫做大修戰(zhàn)略。SWOT分析與公司戰(zhàn)略公司增長(zhǎng)戰(zhàn)略公司穩(wěn)定戰(zhàn)略公司更新戰(zhàn)略大量的環(huán)境機(jī)會(huì)關(guān)鍵的環(huán)境威脅公司穩(wěn)定戰(zhàn)略關(guān)鍵的劣勢(shì)寶貴的優(yōu)勢(shì)環(huán)境狀況企業(yè)狀況 公司業(yè)務(wù)組合分析是指當(dāng)公司在多個(gè)不同的行業(yè)開展競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，如何對(duì)這一組業(yè)務(wù)進(jìn)行管理的分析，最常見的分析工具有BCG矩陣(BCG Matrix)從兩個(gè)角度來看待各個(gè)業(yè)務(wù)：市場(chǎng)份額和預(yù)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率把所有的業(yè)務(wù)分為：現(xiàn)金牛、瘦狗、明星和問號(hào)8.3 組織戰(zhàn)略的類型8.3.1.2 公司業(yè)務(wù)組合分析Corporate Portfolio AnalysisBCG 矩陣明星現(xiàn)金牛瘦狗問號(hào)市場(chǎng)份額高

29、低高低預(yù)期的增長(zhǎng)率 Prentice Hall, 2002BCG矩陣的含義現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛 - “牛奶”收獲現(xiàn)金投資于明星業(yè)務(wù)和問號(hào)業(yè)務(wù)明星明星 - 需要大量投資最終演變?yōu)楝F(xiàn)金牛問號(hào)問號(hào) - 兩種戰(zhàn)略投資將它們轉(zhuǎn)換為明星業(yè)務(wù)出售瘦狗瘦狗 - 出售或清算8.3.1.2 公司業(yè)務(wù)組合分析8.3 組織戰(zhàn)略的類型8.3.2 事業(yè)層戰(zhàn)略 Business (or Competitive) Strategy決定組織應(yīng)該怎么在每項(xiàng)事業(yè)上展開競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位 - 業(yè)務(wù)獨(dú)立，制定自己的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) competitive advantage核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力 core competency8.3 組織戰(zhàn)略的類型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略邁克爾邁克爾波特波特 - 五種競(jìng)爭(zhēng)力量基礎(chǔ)上的行業(yè)分析新加入者的威脅新加入者的威脅 - 受進(jìn)入壁壘影響替代威脅替代威脅 - 受購(gòu)買者的忠誠(chéng)度和轉(zhuǎn)換成本影響購(gòu)買者的議價(jià)能力購(gòu)買者的議價(jià)能力 - 受顧客數(shù)量、替代產(chǎn)品的可獲得性的影響供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商的議價(jià)能力 - 受供應(yīng)商的集中度的影響現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有