業(yè)務(wù)合作伙伴

1、業(yè)務(wù)合作伙伴IPMA-HR MODELHR ExpertBusiness PartnerChangeAgentLeadership業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)伙伴伙伴變革推變革推動者動者領(lǐng)導者領(lǐng)導者人力資人力資源管理源管理專家專家（二）業(yè)務(wù)合作伙伴（二）業(yè)務(wù)合作伙伴該角色常見的幾個關(guān)鍵問題該角色常見的幾個關(guān)鍵問題1 1、該角色及其勝任素質(zhì)將如何應用于我的組織；、該角色及其勝任素質(zhì)將如何應用于我的組織；2 2、在我的組織中，經(jīng)理們會樂于接受我成為業(yè)務(wù)合、在我的組織中，經(jīng)理們會樂于接受我成為業(yè)務(wù)合作伙伴的角色嗎？作伙伴的角色嗎？3 3、我在向業(yè)務(wù)合作伙伴角色及其勝任素質(zhì)轉(zhuǎn)變的過、我在向業(yè)務(wù)合作伙伴角色及其勝任素質(zhì)轉(zhuǎn)變

2、的過程中會覺得適應嗎？程中會覺得適應嗎？4 4、在向新的角色轉(zhuǎn)變的過程中，我能獲得支持和鼓、在向新的角色轉(zhuǎn)變的過程中，我能獲得支持和鼓勵嗎？勵嗎？ 在新的勝任素質(zhì)模型中，對業(yè)務(wù)在新的勝任素質(zhì)模型中，對業(yè)務(wù)合作伙伴角色而言，人力資源管理者合作伙伴角色而言，人力資源管理者采取一套全新的思維模式，即，有價采取一套全新的思維模式，即，有價值的伙伴應與高級經(jīng)理及業(yè)務(wù)經(jīng)理共值的伙伴應與高級經(jīng)理及業(yè)務(wù)經(jīng)理共同完成組織的戰(zhàn)略規(guī)劃。該角色期望同完成組織的戰(zhàn)略規(guī)劃。該角色期望通過制定人力資源戰(zhàn)略，使之與組織通過制定人力資源戰(zhàn)略，使之與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，以協(xié)助組織適的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，以協(xié)助組織適應不斷的變革

3、，滿足客戶的需求，達應不斷的變革，滿足客戶的需求，達到產(chǎn)品、服務(wù)、金融方面的目標。到產(chǎn)品、服務(wù)、金融方面的目標。傳統(tǒng)觀點業(yè)務(wù)合作伙伴角色按要求提供人力資源管理的服務(wù)支持作為業(yè)務(wù)合作伙伴與業(yè)務(wù)經(jīng)理共作為業(yè)務(wù)合作伙伴與業(yè)務(wù)經(jīng)理共同對組織的結(jié)果承擔責任。從全同對組織的結(jié)果承擔責任。從全局的角度主動參與管理。局的角度主動參與管理。告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理他們不能做什么針對組織和個人的績效問題與業(yè)針對組織和個人的績效問題與業(yè)務(wù)經(jīng)理一起尋求有效的解決方案。務(wù)經(jīng)理一起尋求有效的解決方案。在較大范圍內(nèi)探討管理和人力資在較大范圍內(nèi)探討管理和人力資源策略。源策略。2.1.12.1.1業(yè)務(wù)合作伙伴新角色業(yè)務(wù)合作伙伴新角色2.1

4、.2業(yè)務(wù)合作伙伴角色的核心勝任素質(zhì)業(yè)務(wù)合作伙伴角色的核心勝任素質(zhì)（1）了解所在組織的使命和戰(zhàn)略目標；）了解所在組織的使命和戰(zhàn)略目標；（2）了解客戶及組織文化；）了解客戶及組織文化；（3）具有創(chuàng)新才能和創(chuàng)造一個崇尚承擔）具有創(chuàng)新才能和創(chuàng)造一個崇尚承擔風險的環(huán)境的才能；風險的環(huán)境的才能；（4）應用組織發(fā)展原則；）應用組織發(fā)展原則；（5）將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)）將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績效掛鉤。績效掛鉤。2.1.32.1.3業(yè)務(wù)合作伙伴角色的共享勝任素質(zhì)業(yè)務(wù)合作伙伴角色的共享勝任素質(zhì)（1 1）了解業(yè)務(wù)程序，能實施變革以提高效率和效果；）了解業(yè)務(wù)程序，能實施變革以提高效率和效果；（2 2

5、）了解本單位的運作環(huán)境；）了解本單位的運作環(huán)境；（3 3）理解團隊行為；）理解團隊行為；（4 4）具有良好的溝通能力；）具有良好的溝通能力；（5 5）理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思考；）理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思考；（6 6）具有分析能力，可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維）具有分析能力，可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維（7 7）具有建立信任關(guān)系的能力。）具有建立信任關(guān)系的能力。2.2 成為業(yè)務(wù)合作伙伴成為業(yè)務(wù)合作伙伴2.2.1整合人力資源和組織規(guī)劃整合人力資源和組織規(guī)劃整合人力資源整合人力資源/ /組織規(guī)劃組織規(guī)劃整合整合孤立進行孤立進行滯后的滯后的規(guī)劃投入規(guī)劃投入管理規(guī)劃管理規(guī)劃（最低人力資源投入）（最低人力資源投入）人力

6、資源規(guī)劃（最人力資源規(guī)劃（最低管理投入）低管理投入）2.2.2 應用業(yè)務(wù)合作伙伴勝任素質(zhì)應用業(yè)務(wù)合作伙伴勝任素質(zhì) 上述的上述的1212種業(yè)務(wù)合作伙伴勝任素質(zhì)的應用為專業(yè)管理人員進入業(yè)務(wù)合種業(yè)務(wù)合作伙伴勝任素質(zhì)的應用為專業(yè)管理人員進入業(yè)務(wù)合作伙伴角色提供了一個有利的跳板。主要在以下兩種情況下應用這些素質(zhì)：作伙伴角色提供了一個有利的跳板。主要在以下兩種情況下應用這些素質(zhì)：（1 1）在回應客戶提出的傳統(tǒng)人力資源服務(wù)時，通過與客戶探討管理體系的）在回應客戶提出的傳統(tǒng)人力資源服務(wù)時，通過與客戶探討管理體系的相互關(guān)系、績效要求、戰(zhàn)略目標這些決定其需求的因素，幫助客戶從業(yè)務(wù)相互關(guān)系、績效要求、戰(zhàn)略目標這些決

7、定其需求的因素，幫助客戶從業(yè)務(wù)合作伙伴提供支持的角度重新審視需求，而不再是狹隘地獲得人力資源服合作伙伴提供支持的角度重新審視需求，而不再是狹隘地獲得人力資源服務(wù)。務(wù)。（2 2）積極尋求開展廣泛的人力資源規(guī)劃和服務(wù)機會，以滿足戰(zhàn)略目標的需）積極尋求開展廣泛的人力資源規(guī)劃和服務(wù)機會，以滿足戰(zhàn)略目標的需要；并應與經(jīng)理們共同探討此類規(guī)劃和服務(wù)。要；并應與經(jīng)理們共同探討此類規(guī)劃和服務(wù)。 以上這兩種情況下，關(guān)鍵詞都是探討，成為一位對經(jīng)理們有所裨益的以上這兩種情況下，關(guān)鍵詞都是探討，成為一位對經(jīng)理們有所裨益的伙伴，提供專業(yè)的人力資源管理建議，共同協(xié)作，形成能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標伙伴，提供專業(yè)的人力資源管理建議，共

8、同協(xié)作，形成能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標的規(guī)劃。的規(guī)劃。2.2.3 2.2.3 向業(yè)務(wù)合作伙伴角色轉(zhuǎn)變向業(yè)務(wù)合作伙伴角色轉(zhuǎn)變（P89P89）業(yè)務(wù)合作伙伴角色的機會業(yè)務(wù)合作伙伴角色的機會 闡述傳統(tǒng)人力資闡述傳統(tǒng)人力資源服務(wù)的要求源服務(wù)的要求 為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標主動進行人力標主動進行人力資源儲備資源儲備2.3 成為咨詢顧問2.3.1 咨詢過程（1）咨詢顧問的定義： 咨詢顧問是處在對個人、團體或組織施加影響位置的人，但其對變革或?qū)嵤╉椖繘]沒有直接的權(quán)利。有直接的權(quán)利。 “每當你試圖去改變或改善某種局勢，每當你試圖去改變或改善某種局勢，但你并不直接控制其實施過程時，你所做得但你并不直接控制其實施過程時

9、，你所做得就是咨詢。如果你能直接控制的話，你就是就是咨詢。如果你能直接控制的話，你就是在管理，而不是在咨詢了。在管理，而不是在咨詢了。”布勞恩布勞恩A Consultant has(顧問顧問):一些影響力一些影響力Some influence.沒有直接的權(quán)力沒有直接的權(quán)力No direct power.咨詢階段咨詢顧問的任務(wù)及應關(guān)注的問題1.介入和約定（1）進行初步接觸，探究問題（2）明確客戶與咨詢者各自的期望（3）將有關(guān)表面的問題、動機類問題、管理失控類的問題明朗化（4）明確相關(guān)利益人，達成一致2.數(shù)據(jù)搜集與診斷（1）定義問題，并找出潛在問題（2）分析政治氣候及影響，解決變革阻力問題（3）確

10、定數(shù)據(jù)需求，搜集數(shù)據(jù)3.反饋和做出行動決定（1）簡化、分析數(shù)據(jù)（2）與客戶共同分析數(shù)據(jù)（3）應對變革阻力（4）與客戶共同制定方案：設(shè)定目標，做出決定4.實施（1）對方案的實施提供適當?shù)闹С郑?）設(shè)計變革干預措施（3）保持權(quán)威與信任5.擴展、循環(huán)、終止（1）向客戶反饋項目的管理情況（2）征求和接受客戶對咨詢工作的反饋意見（3）評估結(jié)果（4）決定將來客戶/咨詢顧問參與的可行性（1 1）專家角色）專家角色 咨詢顧問被客戶（例如經(jīng)理）授權(quán)負責收咨詢顧問被客戶（例如經(jīng)理）授權(quán)負責收集信息，并決定如何進行、采取或建議采取適集信息，并決定如何進行、采取或建議采取適當?shù)男袆?，當?shù)男袆?，“有效有效”地解決問題。

11、此時經(jīng)理的地解決問題。此時經(jīng)理的角色是相對被動的，允許咨詢顧問控制局勢，角色是相對被動的，允許咨詢顧問控制局勢，遵循顧問所做出的決定，最終看問題是否得到遵循顧問所做出的決定，最終看問題是否得到解決。經(jīng)理不會獲得將來解決類似問題的技巧解決。經(jīng)理不會獲得將來解決類似問題的技巧，將來如果需要，可以再尋求專家的幫助。，將來如果需要，可以再尋求專家的幫助。2.3.2咨詢顧問的三種角色咨詢顧問的三種角色專家角色專家角色 作為專家顧問作為專家顧問 -開發(fā)解決方案開發(fā)解決方案 -解決問題解決問題 客戶客戶 -被動被動 -接受解決方案接受解決方案 -判斷問題是否得到解決判斷問題是否得到解決 中國背景下，專家角色

12、的缺點中國背景下，專家角色的缺點優(yōu)點優(yōu)點 專家角色是令咨詢顧問非常滿意的一個角色，由于自己的專家角色是令咨詢顧問非常滿意的一個角色，由于自己的專長，他能感覺到自身的價值，并受到尊重，而且不必勸說經(jīng)專長，他能感覺到自身的價值，并受到尊重，而且不必勸說經(jīng)理接受解決方案。專家角色也可以令經(jīng)理滿意，經(jīng)理可以幾乎理接受解決方案。專家角色也可以令經(jīng)理滿意，經(jīng)理可以幾乎不用介入，就再相對較快的時間內(nèi)使問題得到解決。不用介入，就再相對較快的時間內(nèi)使問題得到解決。缺點缺點 專家可能不會得到所有必需的信息，特別是如果組織內(nèi)部專家可能不會得到所有必需的信息，特別是如果組織內(nèi)部有恐懼感或不信任感，導致人們隱瞞或掩飾事

13、實或觀點的話。有恐懼感或不信任感，導致人們隱瞞或掩飾事實或觀點的話。因此，專家建議的解決方案有可能并未全面解決問題。因為所因此，專家建議的解決方案有可能并未全面解決問題。因為所有的決定都是由專家做出的，經(jīng)理和其他人遵循專家方案的主有的決定都是由專家做出的，經(jīng)理和其他人遵循專家方案的主動性和責任心可能會比較小。動性和責任心可能會比較小。（2）左右手角色）左右手角色 此角色中咨詢顧問僅僅按照經(jīng)理的指令此角色中咨詢顧問僅僅按照經(jīng)理的指令去做，經(jīng)理有權(quán)做決定，確定方案，起控制去做，經(jīng)理有權(quán)做決定，確定方案，起控制作用。咨詢顧問處于相對被動角色，只是在作用。咨詢顧問處于相對被動角色，只是在執(zhí)行經(jīng)理的指示

14、時，提出自己的建議。執(zhí)行經(jīng)理的指示時，提出自己的建議。左右手左右手（下手，（下手，pairs of hands）角色角色 顧問顧問 -實施客戶的解決問題方案實施客戶的解決問題方案 客戶客戶 -作出全面決定作出全面決定 -掌控局面掌控局面缺點：缺點：必須假設(shè)經(jīng)理的決定都是正確的必須假設(shè)經(jīng)理的決定都是正確的如果出現(xiàn)問題，顧問可能也被追究責任如果出現(xiàn)問題，顧問可能也被追究責任優(yōu)點優(yōu)點 對咨詢顧問來講，左右手角色很容易、對咨詢顧問來講，左右手角色很容易、也很輕松，除了按照經(jīng)理的指示應用自己的也很輕松，除了按照經(jīng)理的指示應用自己的專長外，無須介入。（然而，如果咨詢顧問專長外，無須介入。（然而，如果咨詢顧

15、問希望擔任合資者或?qū)＜医巧脑?，左右手角希望擔任合資者或?qū)＜医巧脑?，左右手角色肯定不會令他滿意。）色肯定不會令他滿意。）缺點 在這種角色里，咨詢顧問必需假設(shè)（或希望）經(jīng)理對如何解決問題所搜集的信息是正確的，做出的決定是正確的。 有一種威脅是：如果解決問題的方案未能很好地發(fā)揮作用的話，經(jīng)理會認為咨詢顧問也要承擔一部分責任。如果咨詢顧問對經(jīng)理的決定提出任何疑問，經(jīng)理會把這種疑問當作對他的權(quán)威或能力的挑戰(zhàn)。（3）合作者角色）合作者角色 此角色中經(jīng)理與咨詢顧問是平等的伙伴關(guān)此角色中經(jīng)理與咨詢顧問是平等的伙伴關(guān)系（系（“50對對50）”。雙方共同承擔計劃、。雙方共同承擔計劃、數(shù)據(jù)采集和決策工作。在這個

16、過程中，他們合數(shù)據(jù)采集和決策工作。在這個過程中，他們合作、協(xié)商，咨詢顧問提供專家建議，經(jīng)理則提作、協(xié)商，咨詢顧問提供專家建議，經(jīng)理則提供組織的詳細情況以及手頭的問題。他們一起供組織的詳細情況以及手頭的問題。他們一起解決問題，幫助經(jīng)理掌握相關(guān)技能，以便在將解決問題，幫助經(jīng)理掌握相關(guān)技能，以便在將來可以自己解決類似的問題。來可以自己解決類似的問題。 咨詢顧問的合作者角色 咨詢顧問咨詢顧問-共擔共擔-合作協(xié)商合作協(xié)商-提供建議提供建議 客戶客戶-平等伙伴平等伙伴- 知道組織存在問題知道組織存在問題-學習如何解決類似問學習如何解決類似問優(yōu)點優(yōu)點 在合資者角色里，經(jīng)理與咨詢顧問在合資者角色里，經(jīng)理與咨詢

17、顧問具有同等責任，對解決問題的方案具有具有同等責任，對解決問題的方案具有同樣的發(fā)言權(quán)。利用咨詢顧問的專家經(jīng)同樣的發(fā)言權(quán)。利用咨詢顧問的專家經(jīng)驗，和經(jīng)理對組織的了解，提出的解決驗，和經(jīng)理對組織的了解，提出的解決問題方案可能會更合適。鑒于經(jīng)理在整問題方案可能會更合適。鑒于經(jīng)理在整個過程中與咨詢顧問一起工作，經(jīng)理在個過程中與咨詢顧問一起工作，經(jīng)理在解決問題的過程中受到了教育，自己在解決問題的過程中受到了教育，自己在將來遇到類似的問題時，就有可能能夠?qū)碛龅筋愃频膯栴}時，就有可能能夠獨立解決問題。獨立解決問題。缺點缺點 經(jīng)理們可能認為合作者角色是對寶貴時經(jīng)理們可能認為合作者角色是對寶貴時間的浪費。他們

18、會堅持讓咨詢顧問擔任專家間的浪費。他們會堅持讓咨詢顧問擔任專家角色（因為他們的專長知識）或左右手角色角色（因為他們的專長知識）或左右手角色（因為經(jīng)理已經(jīng)做出決定，選擇了解決問題（因為經(jīng)理已經(jīng)做出決定，選擇了解決問題方案）。經(jīng)理可能會把合作視為咨詢顧問在方案）。經(jīng)理可能會把合作視為咨詢顧問在建議或?qū)嵤┙鉀Q方案方面無能的標志。建議或?qū)嵤┙鉀Q方案方面無能的標志。案例分析：尋求答案的主管案例分析：尋求答案的主管尋求答案的主管尋求答案的主管 員工會議上決定通報下列事件，關(guān)于一位主管為喪假政策找說法的事情。該規(guī)定不允許為異父母所員工會議上決定通報下列事件，關(guān)于一位主管為喪假政策找說法的事情。該規(guī)定不允許為

19、異父母所生的兄弟姐妹提供假期。生的兄弟姐妹提供假期。 這個員工從生下來就與異父母所生的姐姐一起生活，主管正力圖給予該雇員親人喪假的待遇。這這個員工從生下來就與異父母所生的姐姐一起生活，主管正力圖給予該雇員親人喪假的待遇。這位主管給人力資源專家打電話，人力資源專家告訴他盡管于情應該讓這名雇員休假，但按有關(guān)規(guī)定位主管給人力資源專家打電話，人力資源專家告訴他盡管于情應該讓這名雇員休假，但按有關(guān)規(guī)定的文字解釋，他只能利用假期奔喪。主管對此解釋有疑義，但人力資源專家說：的文字解釋，他只能利用假期奔喪。主管對此解釋有疑義，但人力資源專家說：“我們不能背離規(guī)我們不能背離規(guī)定里列出的親屬清單，否則的話每個人都

20、會自行其是，我們只能按照條文的字面意思行事。定里列出的親屬清單，否則的話每個人都會自行其是，我們只能按照條文的字面意思行事?！敝鞴苤鞴芎髞碛趾髞碛帧暗教帉で蟮教帉で蟆贝鸢?，但從另外一位人力資源專家那得到的是同樣的答復。答案，但從另外一位人力資源專家那得到的是同樣的答復。 這位主管還不死心，他又給人力資源經(jīng)理打電話，沒有提起他已經(jīng)向兩位人力資源專家詢問并得這位主管還不死心，他又給人力資源經(jīng)理打電話，沒有提起他已經(jīng)向兩位人力資源專家詢問并得到了兩次相同建議的事。人力資源經(jīng)理對規(guī)定沒有完全照搬，根據(jù)主管的口氣和措辭，明白他想得到了兩次相同建議的事。人力資源經(jīng)理對規(guī)定沒有完全照搬，根據(jù)主管的口氣和措辭

21、，明白他想得到準假的答復。他說：到準假的答復。他說：“我們不能對規(guī)定隨意解釋，然而既然他們從小一起長大，他把她稱作姐姐，我們不能對規(guī)定隨意解釋，然而既然他們從小一起長大，他把她稱作姐姐，我們可以認為她就是他姐姐，并準他假。我們可以認為她就是他姐姐，并準他假?！敝鞴芨兄x人力資源經(jīng)理的理解，并說他從人力資源部門主管感謝人力資源經(jīng)理的理解，并說他從人力資源部門得到了很多官僚的、黑白不分、是非不明的回答。他說他非常感激人力資源經(jīng)理做決策的技能，具得到了很多官僚的、黑白不分、是非不明的回答。他說他非常感激人力資源經(jīng)理做決策的技能，具體問題具體分析。人力資源經(jīng)理并不知道主管的遭遇，他只是禮節(jié)性地感謝主管對

22、他的贊賞。體問題具體分析。人力資源經(jīng)理并不知道主管的遭遇，他只是禮節(jié)性地感謝主管對他的贊賞。1、你會如何處理這種情形？、你會如何處理這種情形？2、應該如何與主管處理此事？、應該如何與主管處理此事？3、前兩位人力資源專家扮演了哪種咨詢顧問角色？在此種情形下，該角色的標志是什么？、前兩位人力資源專家扮演了哪種咨詢顧問角色？在此種情形下，該角色的標志是什么？4、如果你做為人力資源專家被問道此類問題，你會如何回復？你會遵循哪種角色？如有必要，你會、如果你做為人力資源專家被問道此類問題，你會如何回復？你會遵循哪種角色？如有必要，你會在人力資源內(nèi)部采取什么行動？在人力資源內(nèi)部采取什么行動？5、作為人力資源

23、經(jīng)理，你在人力資源內(nèi)部會采取任何行動嗎？、作為人力資源經(jīng)理，你在人力資源內(nèi)部會采取任何行動嗎？6、人力資源專家將來應該如何回答此類問題，以便向合作者咨詢顧問的角色轉(zhuǎn)換？、人力資源專家將來應該如何回答此類問題，以便向合作者咨詢顧問的角色轉(zhuǎn)換？五種傾聽的層次五種傾聽的層次（1 1）忽視：不用心聽，也不做任何至少表面上的傾聽的表示；）忽視：不用心聽，也不做任何至少表面上的傾聽的表示；（2 2）假裝聽：假裝你在聽，實際上一點也沒有用心；）假裝聽：假裝你在聽，實際上一點也沒有用心；（3 3）有選擇的聽：只注意聽你感興趣的部分，對其它部分忽視）有選擇的聽：只注意聽你感興趣的部分，對其它部分忽視或假裝聽；或

24、假裝聽；（4 4）專心的聽：特別仔細聽取說話者的每個字，把所聽到的與）專心的聽：特別仔細聽取說話者的每個字，把所聽到的與你的經(jīng)驗進行比較；你的經(jīng)驗進行比較；（5 5）感情投入的聽：全神貫注地傾聽并做出回應，以理解說話）感情投入的聽：全神貫注地傾聽并做出回應，以理解說話者的言語、背后的意圖與內(nèi)心的感受。者的言語、背后的意圖與內(nèi)心的感受。練習：傾聽量表練習：傾聽量表2.3.3工具：傾聽的層次工具：傾聽的層次Levels of Listening Ignoring Pretend listening Selective listening Attentive listening Empathic l

25、isteningl “聽”非常容易l “聽”是被動的l 假裝有興趣“聽”愚弄說者l 向說話者提問會讓人認為不聰明或不專心l 當“聽”時，可不在意身體語言關(guān)于關(guān)于“聽聽”的誤的誤區(qū)區(qū)傾聽量表傾聽量表請根據(jù)以下對你的傾聽能力成效的描述分別進行評分。如果你從未出現(xiàn)過改種情況，請根據(jù)以下對你的傾聽能力成效的描述分別進行評分。如果你從未出現(xiàn)過改種情況，打打0分；很少發(fā)生，打分；很少發(fā)生，打1分；偶爾發(fā)生，打分；偶爾發(fā)生，打2分；經(jīng)常發(fā)生，打分；經(jīng)常發(fā)生，打3分。分。1、我心里想著更重要的事；、我心里想著更重要的事；2、我很容易因周圍的環(huán)境分心；、我很容易因周圍的環(huán)境分心；3、我總是很忙；、我總是很忙；4

26、、我在交通擁擠的地方與人會面或打電話；、我在交通擁擠的地方與人會面或打電話；5、我做白日夢；、我做白日夢；6、我很快明白別人要說什么，所以我一旦懂得他們的意思就不聽了；、我很快明白別人要說什么，所以我一旦懂得他們的意思就不聽了；7、我的注意力轉(zhuǎn)移到無關(guān)緊要的細節(jié)上說話者的衣服、遠處的噪音、等等；、我的注意力轉(zhuǎn)移到無關(guān)緊要的細節(jié)上說話者的衣服、遠處的噪音、等等；8、我心里的事情太多，不能接受新的信息；、我心里的事情太多，不能接受新的信息；9、我被行話、不熟悉的語言或話題弄糊涂了；、我被行話、不熟悉的語言或話題弄糊涂了；10、我在預演我的回應或梳理我的思想；、我在預演我的回應或梳理我的思想；11、

27、我失去興趣或感到厭倦；、我失去興趣或感到厭倦；12、我得到我不會使用或我不必負責的信息。、我得到我不會使用或我不必負責的信息。練習：傾聽量表練習：傾聽量表1 1、完成填寫。要真實，才能真正反應不足而、完成填寫。要真實，才能真正反應不足而加以改進；加以改進；2 2、找一個人和他（她）討論一下，你的弱項、找一個人和他（她）討論一下，你的弱項是什么？讓對方成為一個人力資源專家，幫是什么？讓對方成為一個人力資源專家，幫您改變，把錯誤減到最小。（分享）您改變，把錯誤減到最小。（分享）核心勝任素質(zhì)之一是：具有創(chuàng)新能力，并能營造勇于承擔風險的氛圍。核心勝任素質(zhì)之一是：具有創(chuàng)新能力，并能營造勇于承擔風險的氛圍

28、?？ǘ鞯吕漳Ｐ兔半U的定義：做出決策，既有潛在收益的可能，卡恩德勒模型冒險的定義：做出決策，既有潛在收益的可能，也有遭受損失的風險，含有內(nèi)在的不確定性。也有遭受損失的風險，含有內(nèi)在的不確定性。2.3.4工具：謹慎冒險工具：謹慎冒險冒險冒險潛在收益潛在收益潛在損失潛在損失個人因素個人因素（1 1）金錢）金錢（2 2）健康）健康（3 3）權(quán)利）權(quán)利（4 4）尊重）尊重（5 5）聲望）聲望（6 6）積極的人際關(guān)系）積極的人際關(guān)系（1 1）傷害）傷害（2 2）債務(wù)）債務(wù)（3 3）窘迫）窘迫（4 4）浪費資源）浪費資源（5 5）工作降級或損失）工作降級或損失（6 6）機會喪失）機會喪失（1 1）個人過去經(jīng)

29、歷）個人過去經(jīng)歷（2 2）個人忍受或避免冒險）個人忍受或避免冒險（3 3）組織文化）組織文化（4 4）對未來可能收益或損）對未來可能收益或損失的洞察力失的洞察力卡恩得勒冒險模型潛在收益益受的損失結(jié)果的不確定性風險風險案例研究：應對風險案例研究：應對風險權(quán)衡利弊權(quán)衡利弊敏感的洞察力敏感的洞察力承受力承受力應對風險討論應對風險討論 王紅收到一位叫劉力的義務(wù)經(jīng)理打來的電話，他的單位最近在裁員和王紅收到一位叫劉力的義務(wù)經(jīng)理打來的電話，他的單位最近在裁員和重組。劉力說，一旦重組實施，他的下屬的大部分案例處理工作將會實現(xiàn)重組。劉力說，一旦重組實施，他的下屬的大部分案例處理工作將會實現(xiàn)自動化，他已經(jīng)讓他手下

30、的人員接受自動化系統(tǒng)培訓，系統(tǒng)已經(jīng)通過了調(diào)自動化，他已經(jīng)讓他手下的人員接受自動化系統(tǒng)培訓，系統(tǒng)已經(jīng)通過了調(diào)試，多數(shù)人員在處理案例時比以前都更有效率。然而，他還說，他覺得他試，多數(shù)人員在處理案例時比以前都更有效率。然而，他還說，他覺得他已經(jīng)給每個人足夠的時間和培訓做為過渡，他現(xiàn)在想辭退已經(jīng)給每個人足夠的時間和培訓做為過渡，他現(xiàn)在想辭退6 6個沒有表現(xiàn)出個沒有表現(xiàn)出能力和愿望去掌握自動系統(tǒng)的人。他想盡快完成這項工作，以便雇用新的能力和愿望去掌握自動系統(tǒng)的人。他想盡快完成這項工作，以便雇用新的能快速掌握這個系統(tǒng)并高效工作的人。能快速掌握這個系統(tǒng)并高效工作的人。 上述情形包含的風險是什么上述情形包含的風險是什么? ?在不影響劉力為改進他所在單位的績效在不影響劉力為改進他所在單位