TPS豐田生產(chǎn)模式之豐田“人財(cái)”的管理

1、TPS豐田生產(chǎn)模式之豐田“人財(cái)”的管理 豐田汽車(chē)的創(chuàng)始人豐田喜一郎在創(chuàng)立豐田的時(shí)候，就有一個(gè)志向，那就是戰(zhàn)勝美國(guó)汽車(chē)巨頭，為此，他專(zhuān)心研究美國(guó)與日本在汽車(chē)制造之間的差別，他發(fā)覺(jué)，美國(guó)的生產(chǎn)效率比日本高八倍。 究竟是什么原因讓日本比美國(guó)的生產(chǎn)效率差了八倍?回答是日本人用的是體力，而美國(guó)人用的是科技與設(shè)備，也就是智慧。那為什么日本公司要用體力呢，是因?yàn)槿毡救宋幕潭鹊途鸵眯U力?豐田喜一郎的父親豐田佐吉也沒(méi)有多少文化，不也是日本聞名的創(chuàng)造家嗎?他創(chuàng)造的紡織機(jī)械還出口到英國(guó)呢?可見(jiàn)，象美國(guó)那樣用專(zhuān)家是一種使用智慧的工作方法，而用平凡員工的智慧同樣是一種使用智慧的工作方法。 這就是豐田模式的起點(diǎn)：豐田

2、模式把自己定義成一種智力“Thinking”生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)模式是通過(guò)開(kāi)發(fā)人的潛力來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略模式TPS as a winning strategy for de*eloping people in the global manufacturing en*ironment，只不過(guò)與美國(guó)式智慧使用方法不同的是，美國(guó)用的是專(zhuān)家精英的智慧，而日本豐田更強(qiáng)調(diào)員工智慧，也就是全員智慧。 在豐田，有一個(gè)口號(hào)，叫做“不要擔(dān)憂(yōu)員工不夠素養(yǎng)，要擔(dān)憂(yōu)的是管理者習(xí)慣對(duì)智慧的鋪張”。也就是說(shuō)，假如企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不夠，生產(chǎn)效率不高，重要的是員工的智慧被鋪張了，而員工智慧被鋪張，并不是因?yàn)閱T工的素養(yǎng)成問(wèn)題，而是因?yàn)楣芾?/p>

3、者對(duì)鋪張的麻木。 對(duì)比一下中國(guó)的狀況，豐田的這種思維對(duì)中國(guó)企業(yè)家習(xí)慣的思維是一種挑戰(zhàn)。我們相當(dāng)一部分企業(yè)家有一個(gè)難過(guò)的事，那就是覺(jué)得中國(guó)整體勞動(dòng)力素養(yǎng)低，于是，就把管理粗放歸于員工素養(yǎng)低。在豐田，管理人員告知我們，豐田也有許多文化水平并不高的員工，特殊是臨時(shí)工，但豐田并不認(rèn)為文憑是制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的阻礙，因?yàn)樨S田找到了開(kāi)發(fā)人的潛力的法寶：“人財(cái)”。 人財(cái)機(jī)制在豐田，含義是很明確的，那就是，永久把探索“人財(cái)”，置于任何其它經(jīng)營(yíng)行為之上，假如一個(gè)管理人員能夠做到一點(diǎn)，即培育員工所花出去的時(shí)間和精力都能夠獲得回報(bào)，那么，豐田就擁有了最強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力-每一個(gè)員工都成了 “人財(cái)”! 在豐田，每個(gè)管理人員都

4、會(huì)對(duì)一個(gè)很有價(jià)值的詞特殊在意，這個(gè)詞叫“人財(cái)育成”。企業(yè)造產(chǎn)品只是表象，造產(chǎn)品真正強(qiáng)大的價(jià)值在于“造人making people”,或者叫育人，不能夠產(chǎn)生效益的學(xué)習(xí)不是真正的學(xué)習(xí)，假如你把制造產(chǎn)品的過(guò)程，作為把員工智慧轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，那么，員工就成了“人財(cái)”。 “人財(cái)”這兩個(gè)字，我覺(jué)得是豐田對(duì)發(fā)展中國(guó)家企業(yè)管理顛覆式的革命。想想吧，六、七十年月的日本與現(xiàn)在的中國(guó)，印度、越南、俄羅斯等等有多相像?現(xiàn)在的中國(guó)，印度、越南、俄羅斯的公司與西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的差距，與當(dāng)年日本豐田與美國(guó)通用福特的差距，是不是也差不多?所以，學(xué)豐田對(duì)我們這些發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，特殊是成長(zhǎng)型企業(yè)是有特別意義。 當(dāng)豐田對(duì)勞

5、動(dòng)力素養(yǎng)用“人財(cái)”來(lái)重新定義，所謂的企業(yè)管理就有了全新的含義，管理人員最重要的工作不是制造產(chǎn)品，而是制造人-對(duì)員工能力的任何一點(diǎn)投資，都可以N多倍地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品價(jià)值或客戶(hù)價(jià)值。 這樣一來(lái)，豐田的每一個(gè)員工都會(huì)把智慧花在產(chǎn)品價(jià)值與客戶(hù)價(jià)值上，從而就形成了一個(gè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低鋪張的“團(tuán)隊(duì)場(chǎng)”，在這個(gè)“場(chǎng)”中，管理人員致力于把每個(gè)員工的智慧激發(fā)出來(lái)，而每一個(gè)員工也把發(fā)揮自己的才能去為企業(yè)做貢獻(xiàn)，當(dāng)成自己最大的成就，這種帶有東方文化顏色的管理方式，是我們?cè)S多習(xí)慣于“美歐式管理體系”所難以想象的，但在豐田，這的確是現(xiàn)實(shí)，也是豐田管理體系中的基本入口之一。 對(duì)比一下我們國(guó)內(nèi)的不少公司，我突然有一種感覺(jué)，那就是我們的企業(yè)家在兩極，一級(jí)是完全西化：言必稱(chēng)制度流程，把標(biāo)準(zhǔn)流程當(dāng)成解決問(wèn)題的唯一出口，但他們面對(duì)的卻是實(shí)實(shí)在在的中國(guó)人與強(qiáng)大的中國(guó)文化，結(jié)果很快在現(xiàn)實(shí)中敗下陣來(lái)。 另一部分企業(yè)家，其實(shí)更象*家-他們把“人才是企業(yè)的根本”，當(dāng)成口號(hào)般地喊，然后大大方方