飯店督導管理有效的授權1PPT課件

1、 2授予職權 授予職權可以定義為要求他人執(zhí)行特定任務和職責的權利和權力。當督導授予職權時，他正在給予每個人或者群體這樣的權力、只有或者在特定指導下行動的權力。 作為督導管理者，在接受督導工作的同時，也獲得了履行這些職責需要的授權 為完成工作，做出必要的決定，采取必要的行動的權利和權力。授權任務和職責的一部分時，也必須把職權授予承擔這些責任的人，并對其職權給予明確規(guī)定。 3要求責任 授權的第三個方面是那些被授予職權和分配職責的人對授權人負有責任。責任(accountability)指的是當一個人從較高的管理層接受了任務和職責后產生的義務，被授權人對較高層的管理者負有有效完成工作的責任。組織中責任

2、的方向是向上的。在授權過程的這個方面，控制職能扮演重要的角色。 應該記住的一個重要事實是責任是不能被授予的。責任對有效控制結果非常重要。因此，一個被授予任務的人不能夠因為不好的結果就逃避責任。 分配職責既不是減少督導職責，也不是減少督導責任。第1頁/共22頁 責任緊隨職責而行，但是方向相反(見圖5-1)。所有員工對授權給自己職責的人負責，這樣，負責沿著與職權和職責自上而下相反的路線，從下向上而行。所以，最終每一個人都對首席執(zhí)行官負責，首席執(zhí)行官對業(yè)主或董事會負責。 責任和授權路線也是組織階梯上逐級的溝通渠道?！敖涍^渠道”的意思是，當傳達消息、請求或指示時，從自己的渠道向上或向下行進一個階層。圖

3、5-1 組織結構圖：職責、授權、負責路線；溝通渠道第2頁/共22頁 應該強調，不能越級授權。督導不能對另外一級的人發(fā)號施令，因為督導對他們的工作沒有責任，而他們也不對督導負責。餐廳督導不能給廚房員工分派工作，必須向上經過一定渠道到達餐廳經理或飯店的餐飲部總監(jiān)，然后向下經過主廚或行政總廚傳達到具體的某位員工。這樣，每個人都知道正在發(fā)生什么。 分配職責和授權時，應向自己的督導報告，因為上司對授權的事情也有責任，對授權的結果也要負責。二、授權的原因 1授權有助于培育和發(fā)展員工 如果人們被過分督導，而不是被信任地委以任務和職責，那么他們將無法成長和發(fā)展。圖5-2表明督導管理者和員工從成功或失敗中學習的

4、步驟。 督導可以把某些常規(guī)性或非常規(guī)性的管理任務和職責授權給較有培養(yǎng)前途的員工。這就意味著督導要做細致的安排，做更多的培訓，實施更多的后續(xù)措施，但是這最終使督導擺脫更多耗時的瑣事之擾，而且在另一方面培養(yǎng)了一位有前途的員工 更多的責任，新技巧，新興趣，可能產生新想法并把授權的工作做得更好的新思維。這就可以發(fā)展員工，使他們有更大的貢獻。第3頁/共22頁 培育和發(fā)展員工是督導工作內容的一部分，是一種能使員工為了公司利益發(fā)揮能力和潛力的方法。圖5-2 從成功或失敗中學習第4頁/共22頁 授權有助于建立信任 有效的授權非但不會削弱督導管理者的權力，還有助于擴大權力根基。越來越多的人能夠清楚地認識到什么是

5、最重要的事，并且會很好地完成工作，一種信任的氛圍就此建立起來了。在這種環(huán)境里，即便督導管理者離開了工作崗位，員工們也會有效地工作。他們這樣做是因為對部門工作的責任感和主人翁感。 授權有助于激勵員工 督導把工作任務和職責分配給員工，承擔了責任的員工會產生一種責任感，他們通常工作得更好，干的活更多，因為沒有督導時時刻刻站在他的身后。員工工作得更開心、更投入，以自己的工作為榮，可能花更多的時間投入工作，這樣督導就不用總是招聘新人、培訓新人，甚至可能用更少的人干更多的工作，而且干得更好。 授權有助于督導做更多的工作 督導管理者的工作不僅是直接的督導，有效的授權可以使督導管理者有時間計劃工作和協(xié)調與其他

6、部門的關系，還使他們有更多時間解決問題 在問題還在掌握之中時解決，并能及時利用各種機會。 到目前為止，我們談的都是將員工自己工作的任務和職責分配給他們，這些工作常常被限制在十拿九穩(wěn)的小范圍內。實際上許多工作可以擴展到包括相關的任務。第5頁/共22頁 洗碗工的工作可以包括調整水溫，酒吧服務員的工作應當包括為吧臺補充物品，收銀員的工作應當包括關閉現(xiàn)金出納機。這些事情更有意義。工作細則和工作要求標準應包括這些職責，這樣就能按照職責的要求培訓所有這一領域的員工，并授予其相應的完成職責和執(zhí)行任務的權力。這些附加責任使從事這些工作的員工進一步感到自己的重要性，同時，又使督導免受更多瑣事的打擾之苦。 5授權

7、有助于提高效率 授權決不會削弱督導對自己部門的控制，相反，它其實能加強督導對公司的控制，產生更高的效率。更高的效率是指浪費和混亂的減少，成本下降，矛盾減弱，士氣更高，員工流動更少。更高的效率能讓每個人(包括消費者)開心。 6授權有助于提高督導的領導藝術 最后，授權將提高督導管理者的領導藝術，包括宏觀的和人際的。督導的實質是依靠員工完成工作。學會授權不是一件容易的事，但是通過授權可以使你不僅作為督導，還作為一個人成長起來。授權的成功會提高你的自信心和對工作的滿意度，并為獲得提升做準備。第6頁/共22頁第二節(jié) 實現(xiàn)有效的授權一、授權的層次 通過圖5-3所表現(xiàn)的連續(xù)統(tǒng)一體，可以更好地理解授權的范圍。

8、 1.傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 的的 管管 理理 在 員 工 管 理 層 /系 統(tǒng) 制 定 大 多 數(shù) 決 策 2.意意 見見 參參 與與 員 工 ， 作 為 個 人 或 團 隊 ， 向 管理 層 提 出 想 法 、 建 議 和 觀 點 3.工工 作作 參參 與與 員 工 被 給 予 很 大 的 自 由 來 按 照 自 己認 為 合 適 的 方 式 執(zhí) 行 任 務 ， 適 用 于個 人 或 自 我 管 理 工 作 團 隊 4.全全 面面 授授 權權 員 工 享 有 組 織 的 股 權 ； 賬 目 和 績 效 記 錄 對 員 工 公 開 ； 員 工 可 以 參 與 較 高 管 理 層 的 決 策制 定 較 大

9、 最 少 低 高 圖5-3 授權的層次第7頁/共22頁 在左邊低的區(qū)域里，是傳統(tǒng)的管理模式，只存在少量授權。這是第一層次的授權，主要的決策制定權存在于員工控制之外，在管理者手中或是在傳統(tǒng)的生產線方式中。傳統(tǒng)的生產線將工作分成一系列專業(yè)、程序化的行為，員工的活動范圍有限，并只強調工作速度等。工人的任務就是按要求完成工作，他們很少能夠影響產出。 第二層次的授權是意見參與(suggestion involvement)。在這一層次上，員工被鼓勵為改進工作而進言，或在工作方法的改變上提出自己的想法?！皡⑴c”這個層次并沒有改變這樣一個狀況：是管理層或“系統(tǒng)”而不是員工真正掌握主要工作的決策權，包括做什么

10、和怎樣去做。狹窄的工作范圍仍然存在，只是一些授權在建議的過程中產生。 第三層次的授權是工作參與(job involvement)。在這個層次中，員工的工作是確定的，員工可以運用多種技能，并控制自己的工作內容。在工作參與層次中，員工若能真正授權，有幾個條件必不可少，如下所述。(1)自信能把工作做好。(2)能夠做出工作中的決定。(3)相信自己的工作是有意義的。(4)認為個人努力可以發(fā)揮作用。(5)知道管理層會支持他們。第8頁/共22頁 第四個層次是全面授權(full empowerment)。在全面授權的組織中，整個組織都參與其中。組織的業(yè)績信息面向全體開放，員工們擁有很高的工作技能和解決問題的技

11、巧，并積極參與工作群體的工作和高級管理層的決策。全體員工通過利潤分享和持有股票掌握了一部分所有權。由于全面授權與傳統(tǒng)的意見和工作參與層次上的授權有很大的不同，所以相對來說，只有較少組織使用全面授權。二、授權的障礙 既然授權有那么多的好處，為什么在飯店業(yè)中很少有授權？答案有兩方面：一方面，許多督導極不愿意進行授權，他們甚至不相信授權會有效果；另一方面，許多員工不想承擔責任。有時，督導的理由和員工的理由互相推動，使授權變得更困難。 (一)督導不愿意授權 1X理論型的督導 飯店業(yè)中仍然有許多X理論型的經理，他們就是不相信授權。因為這種類型的經理認為人本質上是懶惰的、逃避責任的，所以要想完成工作就要強

12、迫、控制，用懲罰來威脅員工，這便是癥結所在。第9頁/共22頁 2對員工缺乏信賴 3熱衷于權力和控制 4缺乏信心 5不愿意承擔責任 6習慣與個性 7不適應從“實干”到管理 8認為員工需要長時間的培訓，得不償失 9授權的任務涉及重要人物或不想讓員工知道的情況 (二)員工不愿意承擔責任 1有些員工素質較差，擔當不了更多的責任 2一些員工缺乏自信 3有的員工害怕出錯 4群體壓力 5沒有報酬 6滿足現(xiàn)狀第10頁/共22頁三、如何有效地授權 (一)明確授權的時間 盡管并沒有可以遵循的絕對原則，但至少有一些情況表明了此刻需要授權?？紤]下面的問題。(1)有沒有正在做你的員工可以做得很好的工作？(2)認為自己是

13、唯一一個知道這項工作應該如何做的人嗎？(3)每天的工作安排是否都很滿，需要將一些細節(jié)帶回家處理？(4)經常熬夜數(shù)小時才能完成工作嗎 而同事卻并非如此。(5)是否經常完不成工作？(6)是不是完美主義者？(7)是否經常指導員工應該如何解決問題？ 如果許多問題的答案都是“是”，可能需要學習如何有效地授權。 (二)有效授權的條件 有效的授權必須具備以下8個條件。 1計劃 2職權與職責對等第11頁/共22頁 3信任 4放手 5肯定的態(tài)度 6良好的溝通 7責任心 8控制 (三)有效授權的過程 圖5-4表明有效授權的過程是如何進行的。請注意某些職權，比如完成任務的職權、執(zhí)行特定使命的職權、達到目標或者標準的

14、職權都是自上而下的，由上級管理者向督導管理者進而向員工授予。反過來，由此也產生了相對應的責任，責任控制體系的建立是為了保證職權能夠合理地被使用。圖5-4 有效授權的過程第12頁/共22頁 以下是有效授權的實際步驟。 1確定任務 確定可以分配給其他人的工作，而且確定哪些員工有能力而且愿意承擔這些工作。這是授權的第一步。 首先把要做的事列出來，可以用一張表把幾天以來每小時要做的事情標注出來。然后把活動和責任分成組，如表5-1所示。做完這些之后，就可以按照一定順序 重要性或授權難易程度，把應當或可以授權的事物整理出來，并且選出你想最先解決的一件或兩件事。表5-1 工作分組類 別舉 例必須督導親自做的

15、事招聘、評估、嘉獎、解聘別人可以協(xié)助督導做，督導不在時別人可以做的事安排日程、準備成本百分比資料現(xiàn)在督導做，但是經過培訓別人能做的事培訓新員工、領貨、訂貨、接貨需要在督導的幫助和指導下做的事統(tǒng)計顧客數(shù)量、客房數(shù)量和客房出租率，制定排班表必須由別人做的事他們自己的工作目前由別人做但是可以安排人做的事開發(fā)新菜、特色飲品和促銷方法第13頁/共22頁 2確定人員 第二步，必須審視自己的員工，選擇最合適的人承擔責任是有效授權的一個關鍵因素?？梢詤⒖急?-2。積極性和能力對授權的成功都很重要。員工中誰既有能力又樂意承擔責任？如果沒有這樣的人，那么有沒有可以培養(yǎng)的人？有沒有人在幫助下消除顧慮后樂意承擔責任？

16、有沒有人在督導管理者使工作內容變得更具有吸引力或表示將給予承認或適當獎勵之后，愿意承擔責任？表5-2 挑選可以授權的員工 3確定職責 一旦確定了工作和人選，第三步就是把工作作為一項將要分配的職責詳細劃分。確定職責范圍，必須進行的活動，希望取得的結果和完成此項職責所需的職權，這和制定工作表現(xiàn)標準的過程相似。其實工作表現(xiàn)標準制度是分配職責非常有力的工具。督導可以放手讓員工去干工作，因為已經告訴他們自己想要什么，督導已經制定了工作目標，而且已經培訓過他們需要掌握的技巧，他們可以從此擔當起責任，讓自己去做管理。類 別結 論類 別結 論有能力且愿意理想的候選人缺乏能力但愿意需要培訓有能力但不愿意需要激勵

17、沒有能力也不愿意 不合適的候選人第14頁/共22頁 4授權 第四步有三部分：分配工作任務和職責并說明希望取得的結果，授予完成工作所必需的職位，建立負責制。正如我們所見，這是授權的三個相互連接的部分，必須確定清楚。 授權時，應與選中的員工進行個別面談，向他交待工作內容、希望取得的結果及隨之產生的責任和職權。面談應當是非正式的個人與個人的討論。應當把新任務以一種能夠激發(fā)興趣和參與情緒的方式呈現(xiàn)給員工，征求他們的看法，使工作成為一種挑戰(zhàn)，表明其目前和將來的利益，適當時許諾將給予何種獎勵，并且表達對他們的信心，以“我們”的口氣進行面談，表示你將予以支持，表示對他的成功始終懷有興趣。答應如有必要可以進行

18、培訓。但是，不要用命令、威脅或不容拒絕的方式施加壓力。授權必須取得員工的同意。 要讓員工知道督導和他們共同承擔責任，不是把責任扔給他們，然后撒手不管了。督導對結果也要負責，給他們充分的提問的機會，徹底打消他們的疑慮。 設置檢查點，對進展情況跟蹤檢查。通過檢查點可以保證員工和工作不偏離目標。可以修改或調整工作，改正錯誤，在關鍵時刻提出建議而不必重新返工。檢查點就是督導的控制點。如果無法控制，要么不授權，要么重新授權，用其他辦法跟蹤檢查員工的工作。第15頁/共22頁 5后續(xù) 授權的第五步是后續(xù)。如有必要，對員工進行培訓。當他們準備就緒以后，按溝通渠道向每個相關的員工和管理者交待新職位和被授予的權力

19、，這樣，員工在工作中遇到的阻力和反對才會減少，一定要保證馬上兌現(xiàn)承諾的獎勵，如解除他們的另外一些任務和職責，為新的任務和職責騰出時間。 員工想把他們的責任返還給督導，這稱為授權返還。如果員工缺乏自信，對工作的了解不夠，害怕犯錯誤，或者就是不想承擔更多的責任，就有可能發(fā)生授權返還的情況。這時，需要傾聽員工的意見，與之討論問題的所在，但是一定要說明，完成工作仍然是員工的責任。如果督導接手未完成的工作，就增加了員工對督導的依賴性。對付授權返回最好的辦法就是“不要帶給我問題，要給我解決辦法”。 6監(jiān)督、評價和反饋 授權的最后的一個步驟是監(jiān)督工作要點，對工作進展進行評價、反饋，幫助被授權的員工在新工作中

20、自立。之后就可以祝賀自己完成了兩件事：學習了如何授權；發(fā)展了有培養(yǎng)前途的員工。這才是真正的崗上培訓，督導真正提高了管理技巧。第16頁/共22頁第三節(jié) 授權的權變觀點一、有效授權中的角色扮演 如果授權體系是有效的，其中必有重要的三方參與其中：較高級管理層、督導管理層和被授權員工層。 (一)較高級管理層的角色 較高級的管理層對有效授權有很大的影響。在一個吹毛求疵的氛圍里，較高級的管理者總是在批評，而不能積極贊揚好的成果，這會損害有效的授權。 授權困難的一個原因就是較高級管理層的過分控制或不控制，這都會阻礙有效授權的過程。較高級管理者會阻礙有效授權的其他途徑，包括不能提供目標和政策，不能與下級共享信

21、息以及決策制定緩慢等。 (二)督導管理層的角色 戴爾邁克康尼(Dale McConkey)的嚴肅授權(No-nonsense Delegation)一書將授權者和被授權者的角色闡述得非常準確。適用于督導管理者的幾點如下所述。第17頁/共22頁(1)清楚地交流。(2)詳細說明職權。(3)鼓勵員工參與。(4)審查結果而不是過程。(5)表明信任。(6)尋求建議。(7)分享贊譽，而不是指責。(8)給予支持。(9)堅持不懈。(10) 了解自己的下屬。(11) 培育自己的下屬。 上面列出的(3)、(5)和(11)尤為重要。管理者犯的最大錯誤是忘記了出色并非源自好的報告體制，也不是其他的控制體制，而是源于做

22、事情的人。管理者不得不放棄許多控制，讓員工們真正擁有工作并感到對它負有責任。只有這樣，督導管理者才能獲得成功。 對于督導管理者來說最重要的是培訓員工，這樣他們就可以在沒有督導管理者干預的情況下獨立完成工作了第18頁/共22頁 (三)被授權員工的角色 邁克康尼對于被授予職權的員工的角色闡釋為以下幾點。 (1)發(fā)揮主動。 (2)與督導管理者聯(lián)系。 (3)確保授權是現(xiàn)實的。 (4)確定和反饋成果。 (5)定期向督導管理者匯報。 (6)有效地執(zhí)行授權的任務。 (7)發(fā)展自己可以更多地處理相關的任務。 對于員工來說，不必每發(fā)生一點小事就要找督導管理者，這一點很重要。一名理智的督導管理者應該如何面對一名不愿意接受職權的員工？不做本來由員工來完成的工作，將任務和職責退回給員工。只有大的問題發(fā)生了，員工才能尋求督導管理者的幫助。二、授權過程中常犯的錯誤 作為一名督導，如果沒有授權經驗，就很容易犯錯誤。常見的錯誤有以下9種。第19頁/共22頁 1表達不清楚 2過度