國(guó)有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀研究

1、國(guó)有企業(yè)作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的中堅(jiān)，受歷史、政治、經(jīng)濟(jì)因素影響，加之企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、自身?xiàng)l件和員工個(gè)人具體情況等因素，目前大多數(shù)國(guó)有薪酬管理仍處于傳統(tǒng)薪酬管理階段。筆者結(jié)合多年的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)和工程經(jīng)歷整理完善了國(guó)有企業(yè)薪酬管理研究 內(nèi)容，與大家分享。 一、薪酬管理現(xiàn)狀 （一）管理部門現(xiàn)狀 國(guó)有企業(yè)依然保留著行政組織的機(jī)構(gòu)模式，其薪酬管理部門及職責(zé)如下： 薪酬管理職責(zé)部門 負(fù)責(zé)員工考勤，工資、獎(jiǎng)金、加班費(fèi)等薪酬計(jì)算各用人部門 負(fù)責(zé)中層以上領(lǐng)導(dǎo)及干部的工資管理組織宣傳部 統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司薪酬管理工作，擬訂年度薪酬發(fā)放計(jì)劃，審核員工考勤記人力資源部 錄、工資獎(jiǎng)金及加班費(fèi)等薪酬的發(fā)放，及時(shí)編制報(bào)送工資報(bào)表

2、，辦理統(tǒng)籌或勞資科)( 及保險(xiǎn)的核算、上報(bào) 負(fù)責(zé)員工工資的審核、發(fā)放，財(cái)務(wù)科 （二）薪酬制度現(xiàn)狀1994年以前，對(duì)應(yīng)于國(guó)家勞動(dòng)人事和人力資源保障部門關(guān)于工資管理的政策和通知要求。1994年后，政府不再直接管理企業(yè)工資時(shí)，企業(yè)開(kāi)始結(jié)合市場(chǎng)情況、行業(yè)情況，并根據(jù)企業(yè)自身情況開(kāi)展工資改革，但受管理理念、員工認(rèn)識(shí)和企業(yè)文化、傳統(tǒng)影響，大多數(shù) 企業(yè)在執(zhí)行相對(duì)平均的工資管理制度。 （三）薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀工資結(jié)構(gòu)由固定工資、崗位工資、工齡工資、政策性補(bǔ)貼、其他補(bǔ)貼和津貼構(gòu)成，圖 示如下： 從國(guó)有企業(yè)工資構(gòu)成上看，企業(yè)的薪酬構(gòu)成被分得很細(xì)，薪酬結(jié)構(gòu)零散、基本薪酬的決定基礎(chǔ)混亂。員工的薪酬水平差異較小，每個(gè)薪酬工程

3、，大家多多少少都拿一點(diǎn)。不僅如此，薪酬構(gòu)成內(nèi)容過(guò)多還會(huì)造成員工對(duì)薪酬水平依據(jù)認(rèn)識(shí)的模糊化。員工既不清楚決定自己工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過(guò)個(gè)人的努力來(lái)增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵(lì)什么,與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個(gè)什么樣的關(guān) 系。 （四）薪酬戰(zhàn)略現(xiàn)狀公司內(nèi)部管理相對(duì)規(guī)范，有切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略，受管理體制影響，發(fā)展戰(zhàn)略相對(duì)模糊，目前國(guó)有企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬策略，工資制度同公司戰(zhàn)略脫節(jié),沒(méi)有體現(xiàn)出對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用，沒(méi)有體現(xiàn)出公司發(fā)展的重點(diǎn)和改革方向，也沒(méi)有體現(xiàn)出公司價(jià)值理念的導(dǎo)向作用，不利于調(diào)動(dòng)大家的積極性，不利于提高員工工作效率，不利于提高企業(yè)綜

4、合效益。 （五）薪酬體系現(xiàn)狀 、整體水平偏低1受國(guó)有企業(yè)管理機(jī)制和歷史傳統(tǒng)影響，國(guó)有企業(yè)工資水平相對(duì)較低，特別是和同行業(yè)其他類型企業(yè)相比，核心管理崗位和技術(shù)崗位員工薪酬不具有競(jìng)爭(zhēng)力。導(dǎo)致對(duì)員工激勵(lì)不 夠，不利于企業(yè)的發(fā)展和效益提升，已影響到企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。 、薪酬構(gòu)成不合理2 公司各層級(jí)之間薪酬差距過(guò)小，同一層級(jí)不同崗位之間薪酬沒(méi)有差距，無(wú)法體現(xiàn)崗位的價(jià)值。 工資未同部門績(jī)效和崗位績(jī)效掛鉤。 工資同崗位對(duì)照，但未全面衡量崗位的崗位責(zé)任、作業(yè)環(huán)境、資質(zhì)要求、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作時(shí)間、管理幅度等因素。 獎(jiǎng)金發(fā)放也是與崗位層級(jí)有關(guān)，與個(gè)人從事崗位的工作性質(zhì)以及工作業(yè)績(jī)關(guān)系不大，平均主義分配方式。 、薪酬激

5、勵(lì)機(jī)制不暢3 薪酬體系中激勵(lì)手段單一，不能起到提高員工績(jī)效的作用。 工作中存在“干與不干一個(gè)樣”、“干好干壞一個(gè)樣”、“同工不同酬”等不平等現(xiàn)象，影響到員工的工作積極性。 特別是一線臟、亂、差的工作崗位，未從利益分配上引導(dǎo)員工的流向。 現(xiàn)行的工資制度在設(shè)計(jì)上未體現(xiàn)工資同員工發(fā)展和能力提升的關(guān)聯(lián)關(guān)系，不利于員工成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展，不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。 薪酬晉級(jí)空間小，員工不能獲得有效激勵(lì)。 補(bǔ)貼及津貼標(biāo)準(zhǔn)較低，未體現(xiàn)出相關(guān)職能補(bǔ)貼及職務(wù)津貼的貢獻(xiàn)。 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏競(jìng)爭(zhēng)和淘汰機(jī)制，形成人員富余和效率低下。 二、薪酬管理分析 （一）公司薪酬水平分析 、目標(biāo)一致性分析1由于員工人數(shù)的增加

6、，公司的人工成本呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，同公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)不聯(lián)系，未體現(xiàn)出公司的收益和員工的收益掛鉤。 、外部競(jìng)爭(zhēng)力分析2企業(yè)效益好，人工成本不高時(shí)，薪酬水平相對(duì)高，但整體上說(shuō)國(guó)有企業(yè)的工資水平不高，同外部企業(yè)相比不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 、內(nèi)部公平性分析3公司不同部門員工的收入差距不大，影響到一線員工和關(guān)鍵崗位員工的工作積極性。另外，公司部門主管和員工的薪酬有一定的差距，但收入差距相比較小，沒(méi)有科學(xué)地反映不同崗位和工作的性質(zhì)和貢獻(xiàn)，內(nèi)部分配的公平性相對(duì)較弱。 、薪酬水平整體評(píng)價(jià)4公司員工之間、主管與員工間、部門之間的收入差距以及整體薪酬水平不能科學(xué)反映工作性質(zhì)和崗位重要性，不能反映對(duì)公司的績(jī)效貢獻(xiàn)度，不能體現(xiàn)對(duì)

7、公司發(fā)展戰(zhàn)略的支持。 （二）公司薪酬結(jié)構(gòu)分析 、員工的薪酬結(jié)構(gòu)1薪酬構(gòu)成應(yīng)以崗位價(jià)值為主，同時(shí)考慮基本生活保障、績(jī)效激勵(lì)和員工發(fā)展等，但現(xiàn)實(shí)的薪酬構(gòu)成除包括基本工資、崗位工資（職務(wù)工資）、補(bǔ)貼和津貼工程，但各工程相關(guān)性較大，其他工程和基本工資線性相關(guān)。同時(shí)，獎(jiǎng)金發(fā)放實(shí)行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金計(jì)算，但團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé) 人對(duì)每個(gè)成員獎(jiǎng)金發(fā)放實(shí)行平均主義，未同業(yè)績(jī)聯(lián)系從而導(dǎo)致員工不滿。 、目標(biāo)一致原則分析2在整個(gè)的薪酬結(jié)構(gòu)中沒(méi)有績(jī)效工資構(gòu)成，體現(xiàn)不出部門、崗位和企業(yè)效益目標(biāo)一致的原則，即員工個(gè)人的收入變動(dòng)基本上沒(méi)有和員工的績(jī)效、部門的績(jī)效和企業(yè)的收益情況相聯(lián)系，這樣會(huì)造成在企業(yè)收益下降的情況下，員工的收入沒(méi)有變化，薪酬成

8、本居高不下。 、內(nèi)部均衡性分析3工資結(jié)構(gòu)中崗位工資占工資總額的比例較小，未體現(xiàn)出在崗與不在崗的差異，同時(shí)崗位工資差距較小，體現(xiàn)不出工資收入同崗位價(jià)值貢獻(xiàn)的正相關(guān)關(guān)系。 、薪酬結(jié)構(gòu)整體評(píng)價(jià)4薪酬結(jié)構(gòu)的目標(biāo)一致性不夠，造成部門和員工只關(guān)心部門利益和員工利益，不關(guān)心公司利益。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置上不夠全面，后期應(yīng)針對(duì)不同崗位系列設(shè)計(jì)不同的構(gòu)成和權(quán)重，應(yīng)強(qiáng)調(diào)對(duì)部門、員工和主管的激勵(lì)作用的發(fā)揮，建立同薪酬掛鉤的績(jī)效考核機(jī)制和指標(biāo)體系。 （三）公司的薪酬機(jī)制分析現(xiàn)行的薪酬管理中存在競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)和考核機(jī)制缺失或效果不明顯的現(xiàn)象，公司對(duì)部門有考核機(jī)制，但未與薪酬激勵(lì)機(jī)制配合，沒(méi)有形成考核激勵(lì)機(jī)制的循環(huán)。此外，因沒(méi)有相

9、關(guān)的績(jī)效考核指標(biāo)和考核機(jī)制，薪酬對(duì)于員工的激勵(lì)存在不完善之處。 （四）影響薪酬管理的因素分析 、公司的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀影響1 癥結(jié)影響因素影響機(jī)制 受公司目前效益現(xiàn)狀的影響，現(xiàn)行的薪公司戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略是把薪酬體系和企業(yè)戰(zhàn)略酬戰(zhàn)略不能很好地支持企業(yè)戰(zhàn)略，不能聯(lián)系起來(lái)的總體薪資安排，它關(guān)注體現(xiàn)公司內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)力和員的焦點(diǎn)是薪酬方式如何能夠成為企 工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。 現(xiàn)行薪酬制度的沒(méi)有很好的體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)、公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰三大機(jī)公司經(jīng)營(yíng)激勵(lì)、淘汰，平均主義、大鍋飯盛行，制作用效果不明顯，不利于公司的不利于人才的吸引、人才的培養(yǎng)和保資源配置和效益優(yōu)化，不利于長(zhǎng)期 留，不利于整體競(jìng)爭(zhēng)

10、力提升。發(fā)展。 、缺失現(xiàn)代人力資源管理的部分職能2 癥結(jié)人力資源職能管理現(xiàn)狀 戰(zhàn)略性人力資源管理工作投入不足，人人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、崗基本缺乏力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，不位評(píng)估、人員需求預(yù)測(cè)與供給分 能為公司長(zhǎng)期發(fā)展提供支持。析、員工職業(yè)規(guī)劃、職稱評(píng)定員工招聘、員工培訓(xùn)、績(jī)效管理、實(shí)施效果一 薪酬與激勵(lì)管理般 事務(wù)性工作，占據(jù)大量時(shí)間和精力現(xiàn)在的主要員工管理、人事檔案、工資管理、 勞動(dòng)保護(hù)、勞動(dòng)保險(xiǎn)管理、勞動(dòng)關(guān)工作 系管理 （五）薪酬管理深層次原因市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建立以來(lái)，國(guó)有企業(yè)薪酬管理就內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大的進(jìn)步，但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，企業(yè)在薪酬管理上仍遇

11、到大量的問(wèn)題，在分 析國(guó)有企業(yè)薪酬管理問(wèn)題前，需了解以下國(guó)有企業(yè)的特征： 基礎(chǔ)上終身制”1、員工雇傭關(guān)系建立在“ 國(guó)有企業(yè)不會(huì)輕易的辭退員工，員工也不用擔(dān)心他們有被辭退的風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)嚴(yán)格堅(jiān)持內(nèi)部均衡2. 企業(yè)上下工資水平差距較小，即便業(yè)績(jī)水平存在差異，員工仍會(huì)期待獲得同等的待 遇。 政府對(duì)企業(yè)薪酬制度制定施加重大影響3.傳統(tǒng)工資制度實(shí)行結(jié)構(gòu)性改革之前，企業(yè)工資制度還沒(méi)有與國(guó)家機(jī)關(guān)和事業(yè)單位相脫 鉤，企業(yè)內(nèi)部工資分配制度由國(guó)家指定并在國(guó)家監(jiān)督下執(zhí)行。 管理旨在滿足所有員工的需求”4.“家長(zhǎng)式企業(yè)薪酬方案設(shè)計(jì)上，沒(méi)有將員工知識(shí)技能，工作責(zé)任，勞動(dòng)強(qiáng)度和工作環(huán)境等因素 充分考慮在內(nèi)，只是在形式上滿足

12、了大家的生存需求。 提供同等的獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)5.獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)的提供與企業(yè)的效益，個(gè)人的業(yè)績(jī)脫鉤，使得它們只是流于形式，起不到實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動(dòng)工資、等級(jí)工資、股份工資等工資形 式相繼出現(xiàn)，但在實(shí)際的操作中，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制仍不完善。 （六）薪酬管理現(xiàn)狀分析小結(jié)目前國(guó)有企業(yè)薪酬管理的這些現(xiàn)狀已經(jīng)明顯制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，給企業(yè)管理與深層次的發(fā)展造成了不良的影響，同時(shí)也大大制約了員工的個(gè)人發(fā)展與空間的發(fā)揮，造成了人才的浪費(fèi)與流失，降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率，給國(guó)有企業(yè)的薪酬管理帶來(lái)了眾多的弊 端。 三、薪酬改革的思路 （一）薪酬改革的必要性和可行性 、薪酬改革的必要性1 ）勞動(dòng)分

13、配矛盾已成為制約公司發(fā)展的瓶頸1（公司現(xiàn)行薪酬制度作為勞動(dòng)分配制度的重要內(nèi)容和裁體，是在傳統(tǒng)的職務(wù)工資基礎(chǔ)上演變而來(lái)的，帶有很強(qiáng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的特征，已不能適應(yīng)公司外部形勢(shì)發(fā)展的要求。在實(shí)際的薪酬制度執(zhí)行中出現(xiàn)了對(duì)外薪酬水平不具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)沒(méi)有體現(xiàn)出崗位價(jià)值和對(duì)公司的貢獻(xiàn)，造成內(nèi)部不公平，對(duì)員工個(gè)人來(lái)講，干與不干、干好與干壞，沒(méi)有報(bào)酬差異，有 失個(gè)人公平。 ）薪酬改革是公司應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略選擇（2隨著社會(huì)的發(fā)展和生產(chǎn)力的進(jìn)步，生產(chǎn)效率在不斷提高。只有開(kāi)展薪酬改革，并通過(guò)薪酬改革，理順競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、分流機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)廣大干部和員工的工作積極性，從而提升崗位的工作效率，提升部門績(jī)效，才能適應(yīng)公司

14、外部環(huán)境發(fā)展的要求，才能 在同外部企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，立于不敗之地。 ）薪酬改革是公司發(fā)展的內(nèi)在需求（3公司的發(fā)展表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)收入的增長(zhǎng)、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和企業(yè)素質(zhì)的提升。開(kāi)展薪酬改革，通過(guò)明確公司發(fā)展的目標(biāo)、部門責(zé)任目標(biāo)和崗位的責(zé)、權(quán)、利及其考核指標(biāo)、目標(biāo)，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提供基礎(chǔ)支撐，有利企業(yè)開(kāi)展科學(xué)規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理，有利于目標(biāo)和績(jī)效 管理的實(shí)施，有利于企業(yè)效益的提升和企業(yè)素質(zhì)的提升。 、薪酬改革的可行性2公司內(nèi)部從領(lǐng)導(dǎo)到員工都認(rèn)為薪酬改革非常重要，對(duì)薪酬改革已期盼并形成共識(shí)，具 有較強(qiáng)的操作性： ）外圍大環(huán)境要求公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度及競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、分流等相關(guān)機(jī)制。1（ ）現(xiàn)行的工資制度中存

15、在的缺陷為薪酬改革提供了內(nèi)容。2（ ）員工對(duì)薪酬改革熱切期盼。（3 （二）薪酬改革路徑 、薪酬改革的目標(biāo)1 ）構(gòu)建充滿活力的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制1（ 良好的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是公司適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的前提。 良好的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮人力資本的潛能，為公司創(chuàng)造價(jià)值。 良好的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是吸引人才，培養(yǎng)人才、保留人才的機(jī)制保障。 ）完善薪酬激勵(lì)機(jī)制2（ 通過(guò)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氣氛，通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形成應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大力量。 完善激勵(lì)機(jī)制，讓優(yōu)秀的員工得到優(yōu)厚的報(bào)酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價(jià)值的潛能。 通過(guò)規(guī)范化的績(jī)效管理程序，分流不合格的員工，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，提升員工素質(zhì)，提升

16、公司整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ）實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展和企業(yè)價(jià)值最大化（3 通過(guò)薪酬改革，理順內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)和分流機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員精干（合適的人才到合適的崗位）、薪酬優(yōu)（同行業(yè)中薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力）、成本降（人力成本持續(xù)下降）和業(yè)務(wù)增（優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力），成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的活力之源。 通過(guò)薪酬改革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，包括公司價(jià)值最大化、員工價(jià)值最大化、股東價(jià)值最大化和客戶得到最優(yōu)服務(wù)。 、薪酬改革的原則2 ）薪酬改革總體原則1（ 圍繞企業(yè)效益提升，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、調(diào)動(dòng)員工積極性和實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性循環(huán)。 結(jié)合公司實(shí)際，開(kāi)展理念引導(dǎo)，開(kāi)展結(jié)構(gòu)優(yōu)化，開(kāi)展流程再造和定崗、定編、定員工作。 優(yōu)先解決內(nèi)部公平，致力于長(zhǎng)期提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

17、力。 薪酬改革一次到位（理順競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)和考核機(jī)制），分期實(shí)施（企業(yè)效益、競(jìng)爭(zhēng)力、人員分流、員工能力等）。 ）薪酬體系設(shè)計(jì)原則2（ 對(duì)戰(zhàn)略的支持性原則 薪酬體系作為公司勞動(dòng)分配的重要內(nèi)容，和其他的體系共成支撐著公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該充分考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略，為公司的生產(chǎn)、組織、市場(chǎng)營(yíng)銷和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)，重點(diǎn)體現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)的資源投入，體現(xiàn)薪酬體系設(shè)計(jì)上對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)和部門的指標(biāo)設(shè)置和考核辦法。 目標(biāo)一致性原則 員工的薪酬應(yīng)和員工的績(jī)效關(guān)聯(lián)、和所在部門的績(jī)效關(guān)聯(lián)、和公司效益關(guān)聯(lián)，使員工的利益和公司的效益一致。 成本收益原則 員工的薪酬構(gòu)成人工成本，實(shí)施預(yù)算管理和人員編制管理，和部門績(jī)效、公司

18、的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，體現(xiàn)成本收益原則。 均衡的原則 均衡原則體現(xiàn)在內(nèi)部均衡、外部均衡和自我均衡的原則。 內(nèi)部均衡是指公司的不同崗位和不同部門之間的績(jī)效差異及其公平性，相同的績(jī)效將獲得相同的薪酬，在后期設(shè)計(jì)中根據(jù)業(yè)務(wù)和工作性質(zhì)，區(qū)分一線和二線崗位，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，激勵(lì)員工完成本崗位工作。 外部均衡體現(xiàn)在公司的薪酬水平和本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平形成一定的優(yōu)勢(shì)或者不處于劣勢(shì)地位，在后期設(shè)計(jì)中將參考自來(lái)水行業(yè)薪酬水平、平頂山市區(qū)城鎮(zhèn)企業(yè)人員工資水平等確定薪酬水平。 自我均衡原則體現(xiàn)在員工的以往表現(xiàn)和員工的現(xiàn)在表現(xiàn)形成可比性，做到不同的績(jī)效表現(xiàn)獲得不同的薪酬，同時(shí)促進(jìn)員工自我發(fā)展和員工自身競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

19、 短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的原則 公司對(duì)部門主管的考核應(yīng)該體現(xiàn)出短期收益和長(zhǎng)期收益相結(jié)合的原則，公司部門主管在短期內(nèi)（一年）的收益可能具有波動(dòng)性，而長(zhǎng)期收益應(yīng)該體現(xiàn)公司的長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)，體現(xiàn)年薪制和股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的原則。 薪酬考核的制衡原則 薪酬?duì)可娴焦镜拿恳晃粏T工，是企業(yè)中的敏感因素，應(yīng)強(qiáng)調(diào)薪酬管理環(huán)節(jié)的制衡性，薪酬核定、薪酬審核、薪酬發(fā)放和監(jiān)督分別由不同部門完成。同時(shí)，加強(qiáng)薪酬及考核流程管理，形成薪酬管理和考核的閉路循環(huán)和制衡。 、薪酬改革的內(nèi)容3 ）薪酬總量確定的變化1（ 薪酬總量由公司效益決定，與預(yù)算掛鉤，總額度下合理分配、有效管控。 為薪酬改革提供基礎(chǔ)“）三定”2（開(kāi)展定崗、定編、定員工作

20、，確定實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的職能工作量及人員編制，選聘合適 的人員，完成工作的同時(shí)提升單位效益。 ）建立薪酬激勵(lì)的長(zhǎng)效機(jī)制3（建立公司薪酬制度同外部物價(jià)和最低保障工資的連動(dòng)機(jī)制，保持公司薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力；建立公司效益同薪酬水平的連動(dòng)機(jī)制，結(jié)合公司效益增長(zhǎng)提高大多數(shù)員工工資，提高部分 優(yōu)秀工資增長(zhǎng)幅度。 ）建立員工發(fā)展的薪酬通道4（建立崗位評(píng)聘的專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定制度，對(duì)應(yīng)于專業(yè)技術(shù)職稱的晉升，體現(xiàn)出專業(yè)效 率的差異和技術(shù)津貼，形成對(duì)應(yīng)于員工專業(yè)技能及其價(jià)值貢獻(xiàn)的薪酬通道。 、薪酬改革的路徑4（1）薪酬改革的技術(shù)路徑 公司戰(zhàn)略分析 明確公司發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)體系，為后期的績(jī)效管理提供目標(biāo)依據(jù)，為薪酬管理提供成 本依據(jù)。 組織及職能設(shè)計(jì) 明確實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，部門和職責(zé)劃分，工作流程和工作投入、產(chǎn)出等。 職位體系設(shè)計(jì) 明確每個(gè)部門設(shè)置具體工作的崗位，將部門職責(zé)分解到相關(guān)崗位上，同時(shí)明確崗位的 責(zé)、權(quán)、利。 薪酬體系 結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確公司資源投入的重點(diǎn)業(yè)務(wù)和部門，產(chǎn)出的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)，形成分配政策和分配構(gòu)成；同時(shí)根據(jù)公司戰(zhàn)略