企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制解讀精選.

1、企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制解讀  主要內(nèi)容  風(fēng)險管理與內(nèi)部控制項目概述 風(fēng)險管理與內(nèi)部控制項目主要成果 法規(guī)視角下的內(nèi)部控制 公司層面的內(nèi)部控制 業(yè)務(wù)流程層面的內(nèi)部控制 內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程變革 風(fēng)險管理與內(nèi)部控制 內(nèi)部控制手冊 內(nèi)部控制自評估機制 風(fēng)險管理信息系統(tǒng) 總結(jié) 第一章  風(fēng)險管理與內(nèi)部控制項目概述 項目目標(biāo) 風(fēng)險管理與內(nèi)部控制項目的目標(biāo)為協(xié)助集團公司實現(xiàn)： 風(fēng)險管理與內(nèi)部控制項目實施路線圖

2、 項目主要工作內(nèi)容 搭建集團公司風(fēng)險分類框架和風(fēng)險庫任務(wù)工作層級主要內(nèi)容風(fēng)險與控制現(xiàn)狀調(diào)研與診斷集團總部二級總部三級企業(yè)         與高級管理層、外籍管理人員、業(yè)務(wù)部門骨干人員開展訪談         收集分析相關(guān)制度，進行分析和診斷風(fēng)險識別集團總部二級總部三級企業(yè)         以全球化工行業(yè)通用風(fēng)

3、險庫為基礎(chǔ)         參考全球及國內(nèi)主要化工企業(yè)主要風(fēng)險對標(biāo)結(jié)果，以及央企先進經(jīng)驗         根據(jù)風(fēng)險與控制現(xiàn)狀調(diào)研與診斷，識別戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期特有的風(fēng)險         形成為集團公司量身打造的風(fēng)險分類框架和風(fēng)險庫 開展年度風(fēng)險評估，編制風(fēng)險評估報告任務(wù)工作層級主要內(nèi)容風(fēng)險評估集團總部二級總部三級企業(yè) 

4、;        根據(jù)集團總部、二級總部和三級企業(yè)具體情況，經(jīng)過多輪溝通確定風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)         組織集團總部、二級總部和三級企業(yè)各部門使用“風(fēng)險評估表” 進行風(fēng)險評估         與國際國內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)識別的重大風(fēng)險進行對標(biāo)，分析風(fēng)險評估初步結(jié)果的完整性和合理性     

5、;    與集團總部8名高級管理人員、二級總部6名外籍高管和3名中方高管進行訪談，對風(fēng)險評估結(jié)果和重大風(fēng)險排序進行溝通         形成2010年各級公司風(fēng)險坐標(biāo)圖和重大風(fēng)險事件清單重大風(fēng)險應(yīng)對思路和解決方案集團總部二級總部三級企業(yè)         結(jié)合公司正在開展或擬開展的管理變革工作，落實風(fēng)險管控舉措      

6、;   對于管理變革工作尚未覆蓋的領(lǐng)域，起草重大風(fēng)險解決方案，向高級管理層進行匯報2010年度風(fēng)險管理報告集團總部二級總部三級企業(yè)         根據(jù)國資委對中央企業(yè)2010年度風(fēng)險管理報告的要求，草擬2010年度風(fēng)險管理報告，協(xié)助完成首次報送         根據(jù)確認(rèn)后的風(fēng)險評估結(jié)果，編制二級總部和三級企業(yè)風(fēng)險管理報告/總結(jié) 編制內(nèi)部控制指引，試點企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)任務(wù)工

7、作層級主要內(nèi)容編制內(nèi)部控制指引集團總部二級總部         結(jié)合國資委和財政部相關(guān)要求，分別編制集團總部和二級總部內(nèi)部控制指引，明確內(nèi)部控制目標(biāo)與控制措施試點企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)三級企業(yè)         按業(yè)務(wù)流程開展內(nèi)部控制有效性測試，針對內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)，提出應(yīng)對方案和改進建議         對內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)的改進情況進行持

8、續(xù)監(jiān)控         編制內(nèi)部控制手冊、內(nèi)部控制自評估手冊和內(nèi)部控制自評估文檔，作為今后管理層實施內(nèi)控自評估的模板 建議風(fēng)險管理組織體系和工作流程任務(wù)工作層級主要內(nèi)容建議風(fēng)險管理組織體系集團總部二級總部三級企業(yè)         編制集團總部、二級總部和三級企業(yè)風(fēng)險管理辦法，明確集團公司及其所屬單位風(fēng)險管理組織體系結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工和工作流程，并統(tǒng)籌考慮風(fēng)險管理職能在各層級企業(yè)的接口 風(fēng)險管理文化培育

9、和知識轉(zhuǎn)移任務(wù)工作層級主要內(nèi)容風(fēng)險管理和內(nèi)部控制知識轉(zhuǎn)移集團總部二級總部三級企業(yè)         在集團總部和二級總部開展了3場風(fēng)險管理和內(nèi)部控制基礎(chǔ)培訓(xùn)、風(fēng)險評估技術(shù)培訓(xùn)         在三級企業(yè)舉行了10場風(fēng)險管理與內(nèi)部控制專題培訓(xùn)，超過100位流程負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干參與了培訓(xùn)培育風(fēng)險管理企業(yè)文化集團總部二級總部三級企業(yè)        

10、; 編制風(fēng)險管理與內(nèi)部控制知識百問在內(nèi)部報刊上發(fā)布，提升全員對全面風(fēng)險管理的正確認(rèn)知，培育風(fēng)險管理理念和風(fēng)險管理氛圍 項目主要內(nèi)容總結(jié)  內(nèi)部控制項目與其他管理變革項目  項目交付成果概述 項目第一階段共形成交付成果21項，各類成果所占比例如下：第二章 法規(guī)視角下的內(nèi)部控制 現(xiàn)代企業(yè)理論內(nèi)部控制  薩班斯法案404條款的要求 在美國上市的中國公司應(yīng)當(dāng)遵守薩班斯法案的要求u       薩班斯法案要求所有美國

11、的上市公司要在所有與財務(wù)報告有關(guān)的流程建立并維持足夠的內(nèi)部控制u       滿足薩班斯法案的第一步就是識別所有與財務(wù)報告有關(guān)的流程u       外部審計師須對公司的財務(wù)報告流程的內(nèi)部控制進行審計，并出具意見 404條款- 年度財務(wù)報告內(nèi)部控制的公司管理層報告u       設(shè)立并維持了足夠的財務(wù)報告內(nèi)控體系；u    

12、60;  財務(wù)報告內(nèi)控體系有效性的評價；u       為評價財務(wù)報告內(nèi)控體系而采用的評價體系的說明。  我國內(nèi)部控制基本規(guī)范法定要求 財政部、審計署、保監(jiān)會、銀監(jiān)會、證監(jiān)會聯(lián)合下發(fā)了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，要求上市公司于2009年7月1日起開始實施，對本公司內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，披露年度自我評價報告。集團公司下屬的A股上市公司根據(jù)要求需要編制內(nèi)控自評估報告，同時面臨外部審計師對其內(nèi)部控制現(xiàn)狀的檢驗。 2008年6月28日財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制基本

13、規(guī)范及其三項配套指引企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引、企業(yè)內(nèi)部控制評價指引、企業(yè)內(nèi)部控制審計指引，前兩個指引適用于企業(yè)、監(jiān)管機構(gòu)、咨詢方、審計師，第三個指引適用于審計師。 國資委的全面風(fēng)險管理要求 國務(wù)院國資委2006年6月6日發(fā)布了中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引，要求所有的中央企業(yè)根據(jù)實際情況推行企業(yè)風(fēng)險管理工作。  COSO內(nèi)部控制整合框架VS 企業(yè)風(fēng)險管理整合框架 內(nèi)控是風(fēng)險管理的重要組成部分，風(fēng)險管理是內(nèi)控的擴展。 我國內(nèi)部控制體系框架 公司層面的內(nèi)部控制控制環(huán)境  控制環(huán)境員工守則 Ø

14、;         企業(yè)的誠信和道德價值觀一般通過員工行為準(zhǔn)則來體現(xiàn)，它是告訴企業(yè)員工什么行為可接受、什么行為不可接受、以及遇到不正當(dāng)行為應(yīng)該采取的行動。Ø         對于企業(yè)來說，首要的工作是建立一套員工能夠接受和理解的誠信和道德標(biāo)準(zhǔn)，如員工行為手冊；其次是必須讓員工知曉和理解這些規(guī)定，這是執(zhí)行的前提條件；最后就是貫徹執(zhí)行。 控制環(huán)境企業(yè)文化  控制環(huán)境管理理念和經(jīng)營風(fēng)

15、格 策略類型投資/成長獲利/保護收成/合并管理風(fēng)格創(chuàng)業(yè)家經(jīng)營者管理者行為特征.風(fēng)險偏好者2.喜歡冒險3.講求效率4.具有吸引力5.個人導(dǎo)向6.較少的控制7.創(chuàng)新性思維8.機會主義者1.風(fēng)險計算者2.適度的冒險3.講求效率與效果4.具有說服力5.團隊建立者6.適度的控制7.適應(yīng)性思維者8.分析者1.風(fēng)險規(guī)避者2.較為保守3.講求效果4.依賴紀(jì)律的約束5.群體維持者6.高度控制7.推斷性思考者8.務(wù)實主義者  控制環(huán)境組織結(jié)構(gòu) 簡單結(jié)構(gòu) Ø        &#

16、160;具有簡單結(jié)構(gòu)的企業(yè)，通常是被個人控制；Ø         組織的形態(tài)也是以個人所建立與維系的關(guān)系和做事的非正式流程為主；Ø         這種結(jié)構(gòu)類型的主要問題：企業(yè)只在一定的規(guī)模以下才能正常運轉(zhuǎn)，一旦超過一定規(guī)模，一個人將難當(dāng)重任。 職能結(jié)構(gòu) 優(yōu)點 首席執(zhí)行官掌握各運行部門 簡化控制機制 明確的職責(zé)劃分 在中高層管理者中有某種

17、職能專家缺點 高層管理者為事務(wù)性工作所困擾 高層管理者容易忽視戰(zhàn)略性問題 較難應(yīng)對組織內(nèi)的多樣性 各職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難 適應(yīng)能力差 多分部結(jié)構(gòu) 優(yōu)點 集中精力于業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如產(chǎn)品、市場） 有利于對各部門業(yè)績的考核 增減業(yè)務(wù)單位十分便利 有利于高級管理者將注意力放在戰(zhàn)略問題上 鼓勵綜合管理層的發(fā)展缺點 職責(zé)不清（集權(quán)與分權(quán)的界限不清） 各分部之間易發(fā)生沖突 管理成本高昂 部門之間的交易使管理變得復(fù)雜 分部成長得過于龐大&#

18、160;分部過多會使協(xié)調(diào)變得更為復(fù)雜化 矩陣結(jié)構(gòu) 優(yōu)點 當(dāng)有利益沖突時可以做出明智的選擇 直接交流取代了官僚主義 管理層有更大的主動性 參與決策使管理者有更好的發(fā)展空間缺點 決策時間延長 工作和任務(wù)職責(zé)不清晰 成本與利潤責(zé)任不明確 沖突的可能性增大 容易忽略主要矛盾 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺陷 Ø         一項業(yè)務(wù)流程流經(jīng)各個職能部門,環(huán)環(huán)相等,整個流程被分解

19、6;         部門之間在銜接中大量等待Ø         各部門增加重復(fù)勞動,大大延長了完成任務(wù)所花費的時間Ø         層次過多,管理費用和組織成本過大Ø         信息傳遞速度過慢、信息

20、質(zhì)量較差 扁平化流程型組織模型 Ø         扁平化組織的目的在于改善一個組織的工作流程和作業(yè)，從而更為實際而有效地滿足或超越顧客不斷變化的需求。Ø         降低管理費用與組織成本Ø         提高信息質(zhì)量與溝通速度Ø  

21、0;      減少不必要的錯誤、提高快速反應(yīng)能力 控制環(huán)境權(quán)責(zé)分配 戰(zhàn)略規(guī)劃類型  財務(wù)控制類型  戰(zhàn)略控制類型  控制環(huán)境內(nèi)部審計 內(nèi)部審計范圍和主要領(lǐng)域的演變 內(nèi)部審計的轉(zhuǎn)型方向  國際注冊內(nèi)部審計師協(xié)會關(guān)于內(nèi)部審計職責(zé)的相關(guān)規(guī)定 國際內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）新版的內(nèi)部審計實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)中，內(nèi)部審計的定義發(fā)生了明顯的變化。 內(nèi)部審計實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于內(nèi)部審計的兩大職責(zé)：Ø  

22、;       鑒證（Assurance）Ø         咨詢（Consulting） 風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計的核心流程 基本風(fēng)險的年度審計計劃：Ø         了解公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)Ø         確定

23、目標(biāo)程序/風(fēng)險Ø         實施公司級風(fēng)險評估程序Ø         排列風(fēng)險優(yōu)先次序Ø         確定審計范疇Ø         制定年度和長期計劃 風(fēng)險導(dǎo)向的審計項目實施程序

24、：Ø         對下屬企業(yè)開展初步的風(fēng)險評估Ø         了解業(yè)務(wù)流程Ø         根據(jù)業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險確定審計重點Ø         溝通風(fēng)險導(dǎo)向的測試計劃Ø 

25、        測試關(guān)鍵控制Ø         對風(fēng)險管理能力的評估Ø         考慮風(fēng)險的基礎(chǔ)上匯總結(jié)果 海外企業(yè)-風(fēng)險坐標(biāo)圖  海外企業(yè)以風(fēng)險為導(dǎo)向內(nèi)部審計計劃 AUDIT PROJECTPRIORITYFREQUENCY  (Years)Infor

26、mation Technology General Controls (ITGC)13Process Control Systems (ITGC)13Commodity Hedging (Platinum)13   Financial Reporting24Intellectual Property24Treasury24Strategic Purchasing24Plant Purchasing24Inventory24Foreign Subsidiaries (1 or 2 per year)24   Payroll35Fixed

27、 Assets35Legal Contract Administration35          Note: The above projects represent the recommended recurring auditable units to be addressed over the cycle. Each year they would provide the basis of a draft audit plan for discussion with management

28、 on current risk factors to develop an audit plan for submission to the Audit Committee.In addition to the above projects management requests for particular audits or investigations would be considered when the annual plan was being discussed or at any other time. 控制環(huán)境人力資源政策和措施 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略

29、企業(yè)戰(zhàn)略廉價戰(zhàn)略優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略特點中央集權(quán)高度分工嚴(yán)格控制依靠工資與獎金來維持員工積極性企業(yè)決策權(quán)下放員工參與管理藉此提供員工認(rèn)同/歸屬感注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性重視人才資本投資企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系注重發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用 目標(biāo)設(shè)定內(nèi)部控制的目標(biāo)  目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo) 目標(biāo)體系： 目標(biāo)設(shè)定發(fā)展戰(zhàn)略（Ansoff矩陣）  目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo) 目標(biāo)分解 目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略的三個層次競爭戰(zhàn)略的基本類型 戰(zhàn)略目標(biāo)競爭優(yōu)勢整

30、個市場低成本獨特性成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略特定細(xì)分市場集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先化集中化差異化集中化 風(fēng)險管理如何推動戰(zhàn)略管理  五競爭力模型 SWOT分析框架 價值鏈 基本活動是指那些與產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)造或交付直接相關(guān)的活動； 輔助活動幫助提高基本活動的效果或效率。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值鏈 差異化戰(zhàn)略的價值鏈 目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)  一項行動計劃有助于實現(xiàn)多個控制目標(biāo)； 報告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)相對比較容易實現(xiàn)，在企業(yè)的控制范圍之內(nèi)； 經(jīng)營目標(biāo)比較難以實現(xiàn)，取決于外部因素：

31、 外部競爭對手的狀況 環(huán)境因素 政治因素 法律因素 風(fēng)險管理有助于減輕外部因素的影響 風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度 Ø         風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度是風(fēng)險管理策略的重要組成部分Ø         風(fēng)險容量是一個企業(yè)在追求價值過程中所愿意承受的風(fēng)險的數(shù)量。Ø     &#

32、160;   風(fēng)險承受度是相對于目標(biāo)的實現(xiàn)而言所能接受的偏離程度。風(fēng)險容限與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)，是相對于實現(xiàn)一項具體目標(biāo)而言可接受的偏離程度。風(fēng)險承受度有兩重含義：作為風(fēng)險偏好的邊界和企業(yè)采取行動的指標(biāo)。在風(fēng)險偏好以外，企業(yè)可以設(shè)置若干承受度指標(biāo)，以顯示不同的警示級別。 目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險偏好 Ø         平衡成長性、風(fēng)險與回報之間的關(guān)系Ø        &#

33、160;戰(zhàn)略制定要與企業(yè)的風(fēng)險偏好保持一致Ø         在戰(zhàn)略制定過程中運用風(fēng)險管理方法，有助于企業(yè)管理層選擇一個符合自身風(fēng)險偏好的企業(yè)戰(zhàn)略。 風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度和預(yù)警指標(biāo)  風(fēng)險偏好 承擔(dān)什么風(fēng)險 承擔(dān)多少風(fēng)險 風(fēng)險承受度 作為風(fēng)險偏好的邊界 作為預(yù)警指標(biāo) Ø         應(yīng)當(dāng)與這個公司聯(lián)盟嗎？

34、Ø         是否需要套期保值？Ø         應(yīng)當(dāng)在美國投資嗎？投資多少？Ø         應(yīng)當(dāng)保持多高的資產(chǎn)負(fù)債率？Ø         市場表現(xiàn)到什么時候，我們就應(yīng)當(dāng)追加投資或一定退出

35、？Ø         資產(chǎn)負(fù)債率高到什么時候，我們就需要停止投資？ 風(fēng)險承受度與預(yù)警  重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好 Ø         風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度是針對公司的重大風(fēng)險制定的；Ø         對企業(yè)的非重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度不一定要十分明確，甚至可

36、以先不提出；Ø         企業(yè)的風(fēng)險偏好依賴于企業(yè)的風(fēng)險評估的結(jié)果。由于企業(yè)的風(fēng)險不斷變化，企業(yè)需要持續(xù)進行風(fēng)險評估，并調(diào)整自己的風(fēng)險偏好；Ø         重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好是企業(yè)的重大決策，應(yīng)由董事會決定。 風(fēng)險識別事件識別  區(qū)分風(fēng)險和機遇 可能產(chǎn)生負(fù)面影響的事件為風(fēng)險 可能產(chǎn)生正面影響的事件為機遇，這些機遇使管理層重新考慮戰(zhàn)略的制定

37、 包括識別發(fā)生在內(nèi)部或外部的可能影響戰(zhàn)略和目標(biāo)實現(xiàn)的事件 考慮內(nèi)部和外部因素如何相互關(guān)聯(lián)，共同影響風(fēng)險水平 風(fēng)險分類框架  統(tǒng)一的風(fēng)險庫共同的風(fēng)險語言  海外企業(yè)的風(fēng)險庫 固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)循環(huán)的風(fēng)險庫 風(fēng)險評估  理解潛在的事件對企業(yè)目標(biāo)有多大的影響，并從兩個方面對風(fēng)險進行評估： 發(fā)生的可能性 影響程度 明確用來評估風(fēng)險以及用來衡量相關(guān)的目標(biāo)- 結(jié)合定性和定量兩個方面來評估風(fēng)險- 將時間和目標(biāo)聯(lián)系起來- 從固有風(fēng)險和剩余風(fēng)險的角度

38、來評估風(fēng)險 固有風(fēng)險與剩余風(fēng)險  風(fēng)險的類型 風(fēng)險的類型固有風(fēng)險及剩余風(fēng)險  風(fēng)險評估固有風(fēng)險VS剩余風(fēng)險 企業(yè)普遍面臨的風(fēng)險風(fēng)險類型企業(yè)規(guī)模企業(yè)類型中小型企業(yè)大型企業(yè)多元化企業(yè)單一行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險：重組并購風(fēng)險集團管控風(fēng)險中等/低高高中等/低市場風(fēng)險：價格風(fēng)險利率、匯率風(fēng)險高高高高投資風(fēng)險投資決策風(fēng)險投資實施及監(jiān)控風(fēng)險中等/低高高中等/低信用風(fēng)險：信息評級風(fēng)險賒銷及信用額度管理風(fēng)險中等/低高高中等/低財務(wù)風(fēng)險資金管理風(fēng)險財務(wù)報告風(fēng)險中等/低高高高法律風(fēng)險合規(guī)風(fēng)險合同及訴訟風(fēng)險高高高中等/低   

39、;  風(fēng)險評估概述 1.       風(fēng)險評估是基于過去風(fēng)險發(fā)生頻率和平均影響程度，考慮現(xiàn)有管控措施，做出的對未來的判斷。2.       評估人需從集團整體層面考慮風(fēng)險對集團的整體影響。3.       從風(fēng)險“發(fā)生可能性”和一旦風(fēng)險發(fā)生后給集團帶來的“影響程度”兩個維度進行。4.      &#

40、160;“影響程度”維度又細(xì)分為四個方面，分別是對集團“目標(biāo)與運營” 的影響、“財務(wù)影響”、對“集團聲譽”的影響、對“安全健康環(huán)保”的影響。每個評估維度都采用5分制的原則進行評估。 風(fēng)險評估維度說明 發(fā)生可能性：指基于該風(fēng)險過去發(fā)生的情況，考慮現(xiàn)有管控措施，對該風(fēng)險未來發(fā)生概率做出的判斷。影響程度：Ø         目標(biāo)與運營：考慮風(fēng)險對管理目標(biāo)、效率、質(zhì)量、運營可持續(xù)性等方面的影響Ø      

41、;   財務(wù)影響：考慮風(fēng)險給公司造成的成本上升、收益下降或直接財產(chǎn)損失Ø         集團聲譽：考慮風(fēng)險對公司造成的聲譽或企業(yè)形象方面的影響Ø         安全：考慮風(fēng)險對員工/公眾健康/安全的影響 風(fēng)險評估評估標(biāo)準(zhǔn) 可能性評估標(biāo)準(zhǔn)事項評估分值12345評估說明風(fēng)險發(fā)生的可能性非常小，幾乎不會發(fā)生風(fēng)險發(fā)生的可能性很小風(fēng)險有可能發(fā)生風(fēng)險很有可

42、能發(fā)生風(fēng)險極有可能發(fā)生參照標(biāo)準(zhǔn)一X<5%5X<1010X<2525X<50X50參照標(biāo)準(zhǔn)二集團總部平均每5年發(fā)生一次集團總部平均每3年發(fā)生一次集團總部平均每年發(fā)生一次集團總部平均每半年發(fā)生一次集團總部平均每季度發(fā)生一次以上參照標(biāo)準(zhǔn)三各二級單位幾乎都不會發(fā)生在個別二級單位內(nèi)發(fā)生在少數(shù)二級單位內(nèi)發(fā)生在部分二級單位內(nèi)發(fā)生在多數(shù)二級單位內(nèi)發(fā)生大型災(zāi)難事故參照標(biāo)準(zhǔn)今后10年內(nèi)發(fā)生的可能少于1次今后5年內(nèi)可能發(fā)生1次今后3年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)至少發(fā)生1次 影響程度評估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)與運營事項評估分值12345評估說明對集團經(jīng)營目標(biāo)和日常運營有輕微影響

43、對集團經(jīng)營目標(biāo)和日常運營有較小影響對集團經(jīng)營目標(biāo)和日常運營有中等影響對集團經(jīng)營目標(biāo)和日常運營有較大影響對集團經(jīng)營目標(biāo)和日常運營有重大影響參照標(biāo)準(zhǔn)影響集團某一個非重要管理類目標(biāo)影響集團某幾個非重要管理類目標(biāo)影響集團某一個重要管理類目標(biāo)影響集團某幾個重要管理類目標(biāo)影響集團部分重要管理類目標(biāo)對集團整體運營有輕微影響，短期內(nèi)可自行消除對集團整體運營有較小影響，短期內(nèi)需付出一定代價恢復(fù)對集團整體運營有中等影響，一定時間內(nèi)需付出一定代價恢復(fù)對集團整體運營有較大影響，較長時間內(nèi)需付出一定代價恢復(fù)對集團整體運營有重大影響，較長時間內(nèi)需付出較大代價恢復(fù) 影響程度評估標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)影響事項評估分值12345評

44、估說明輕微的財務(wù)影響較小的財務(wù)影響中等的財務(wù)影響較大的財務(wù)影響重大的財務(wù)影響參照標(biāo)準(zhǔn)     注1：評估單位需要根據(jù)實際情況，參考以下的任一組標(biāo)準(zhǔn)作為基礎(chǔ)進行確定。  評估分值12345參照標(biāo)準(zhǔn)制定依據(jù)凈資產(chǎn)X<1凈資產(chǎn)1X<5凈資產(chǎn)5X<10凈資產(chǎn)10X<20凈資產(chǎn)X20營業(yè)收入X<0.2營業(yè)收入0.2X<1營業(yè)收入1X<2營業(yè)收入2X<4營業(yè)收入X4利潤總額X<5利潤總額5X<20利潤總額20X<50利潤總額50X<80利潤總額X80資產(chǎn)總額X<

45、;0.3資產(chǎn)總額0.3X<1.5資產(chǎn)總額1.5X<3資產(chǎn)總額3X<6資產(chǎn)總額X6 影響程度評估標(biāo)準(zhǔn)集團聲譽事項評估分值12345評估說明給集團造成輕微影響，短期內(nèi)可自行消除給集團造成較小影響，短期內(nèi)需付出一定代價恢復(fù)給集團造成中等影響，一定時間內(nèi)需付出一定代價恢復(fù)給集團造成較大影響，較長時間內(nèi)需付出一定代價恢復(fù)給集團造成極為重大影響，較長時間內(nèi)需付出較大代價恢復(fù)參照標(biāo)準(zhǔn)負(fù)面消息在公司范圍內(nèi)流傳負(fù)面消息在集團范圍內(nèi)流傳負(fù)面消息在局部地域/領(lǐng)域流傳負(fù)面消息在多個地域/領(lǐng)域內(nèi)流傳負(fù)面消息在海內(nèi)外流傳基本不會引起監(jiān)管機構(gòu)/上級單位注意引起監(jiān)管機構(gòu)/上級單位關(guān)注集團/下屬單位

46、被監(jiān)管機構(gòu)/上級單位要求內(nèi)部整改集團/下屬單位被監(jiān)管機構(gòu)/上級單位通報或公開譴責(zé)集團/下屬單位被監(jiān)管機構(gòu)/上級單位勒令停業(yè)整頓基本不會引起合作伙伴注意少數(shù)合作伙伴關(guān)注集團負(fù)面消息，收緊同集團合作條件部分合作伙伴關(guān)注集團負(fù)面消息，收緊同集團合作條件或暫停合作主要合作伙伴關(guān)注集團負(fù)面消息，暫?；蛲Ｖ雇瘓F合作部分主要合作伙伴暫?；蛲Ｖ雇瘓F合作基本不會引起員工/公眾關(guān)注員工/公眾開始關(guān)注集團負(fù)面消息員工工作效率效果降低公眾對集團產(chǎn)品/服務(wù)的忠誠度降低員工無法正常工作公眾抵制集團產(chǎn)品/服務(wù)引發(fā)公眾/員工群體性事件注2：合作伙伴指客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、代理委托方、金融機構(gòu)等。 影響程度評估標(biāo)

47、準(zhǔn)安全健康環(huán)保事項評估分值12345評估說明影響個別職工/公眾健康/安全影響極少數(shù)職工/公眾健康/安全影響少數(shù)職工/公眾健康/安全影響部分職工/公眾健康/安全影響一定數(shù)量職工/公眾健康/安全參照標(biāo)準(zhǔn)一般重傷事故一般死亡事故較大事故重大事故特別重大事故 風(fēng)險應(yīng)對 Ø         確定并評估可能的應(yīng)對風(fēng)險的方法Ø         根據(jù)企業(yè)風(fēng)險偏好、潛在風(fēng)險應(yīng)對措施的成本效益原則

48、來評價各種風(fēng)險應(yīng)對措施，以及各種風(fēng)險應(yīng)對措施可以在多大程度上降低風(fēng)險影響程度和/或發(fā)生可能性Ø         基于對風(fēng)險和應(yīng)對措施組合的評估，選擇并實施適當(dāng)?shù)拇胧?#160;風(fēng)險應(yīng)對的主要策略  規(guī)避Avoid 控制Control 轉(zhuǎn)移Transfer 分散Diversity 共享Share 接受Accept 風(fēng)險應(yīng)對  控制活動 控制活動主要包括: 審批(Approval

49、s) 授權(quán)(Authorizations) 核實查證(Verifications) 對帳(Reconciliation) 檢查(Review) 資產(chǎn)的安全(Security of assets) 責(zé)權(quán)分離(Segregation of duties) 預(yù)算控制（budgeting) 績效考核 主要控制活動-不相容職務(wù)相分離  超越預(yù)算（Beyond Budgeting) 業(yè)務(wù)流程層面的內(nèi)部控制 業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制運行的一般流程  識別公司的所有重大

50、賬戶/確定控制目標(biāo)； 針對上述所有重大賬戶識別所有相關(guān)的業(yè)務(wù)流程； 針對上述每項業(yè)務(wù)流程，確定該公司應(yīng)具有的一套控制目標(biāo)； 針對每一個控制目標(biāo)，持續(xù)地對所識別出來的風(fēng)險進行評估； 依據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，設(shè)計并實施一套有效控制活動，以防止或檢驗所識別風(fēng)險的發(fā)生。 風(fēng)險及內(nèi)控“蘊含”在業(yè)務(wù)流程及配套制度中  以財務(wù)報告目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制  以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制 目標(biāo)重大風(fēng)險風(fēng)險應(yīng)對策略關(guān)鍵流程/因素關(guān)鍵控制點（1）短期目標(biāo)：2010年度實現(xiàn)利潤總額增長10%，其中：銷售

51、收入增長20%；經(jīng)營成本降低15%。（2）長期目標(biāo)：在未來5年實現(xiàn)利潤總額增長10%。因不可靠的和不切實際的銷售預(yù)測而造成大量囤貨和存貨報廢。降低和承擔(dān)預(yù)算編制流程有效地編制和控制經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算采取措施增強銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性，并只承擔(dān)在容忍范圍內(nèi)的風(fēng)險，比如，獲取可靠的市場信息，將實際情況與預(yù)算進行比較，將可能發(fā)生的風(fēng)險與自身的風(fēng)險容忍度進行比較。因履行不平等的或不利的合同條款而造成嚴(yán)重?fù)p失（比如，賠償損失和名譽損害等）降低合同簽訂流程在主要的經(jīng)營領(lǐng)域建立制度和程序，比如，銷售、采購、財務(wù)與投資等對銷售合同進行審閱和批準(zhǔn)，并咨詢法律專業(yè)人士。因未被授權(quán)的或者給予過多的折扣而造成毛利降低或直接

52、虧損降低銷售定價流程折扣須經(jīng)過授權(quán)和審批。嚴(yán)重的壞賬損失降低應(yīng)收賬款管理流程強化信用控制加強收款控制由于買進不需要、質(zhì)量不合格或價格沒有競爭力的產(chǎn)品而造成庫存積壓/存貨作廢/資源浪費/質(zhì)量不良而帶來損失降低采購流程采購與付款的權(quán)限分配表采購的申請（合理性）、審閱、批準(zhǔn)（整個過程需要書面化）不正當(dāng)?shù)母犊罱档透犊盍鞒毯藢θ齻€文件：采購訂單、入庫單和發(fā)票在業(yè)務(wù)部門采取防止不正當(dāng)付款或舞弊事件的措施，營造一個杜絕不正當(dāng)付款行為的環(huán)境，比如，制訂控制程序（預(yù)防性的偵察性的控制）、職業(yè)道德規(guī)范、簽署利益沖突和保證文件等。 內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程變革 業(yè)務(wù)流程與作業(yè)業(yè)績企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源

53、 Ø         一種普遍的現(xiàn)象：各個競爭對手都可獲得相同的原材料、資本、技術(shù)、設(shè)備、機器、供應(yīng)商、勞動力和顧客，但是，他們之間的業(yè)績卻大為不同。Ø         企業(yè)管理界認(rèn)為，原因就在于他們的流程和作業(yè)業(yè)績不同，流程和作業(yè)業(yè)績是競爭優(yōu)勢的唯一來源。 競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的流程與作業(yè)  企業(yè)之間競爭優(yōu)勢的差異來自于企業(yè)設(shè)計、生產(chǎn)、銷售與配送產(chǎn)品或服務(wù)流

54、程中的成百上千個作業(yè)。 競爭優(yōu)勢來自于能比競爭對手更有效率地完成某些特殊作業(yè)。 差異化優(yōu)勢來自于如何選擇作業(yè)以及怎樣執(zhí)行這些作業(yè)。 公司整體優(yōu)劣勢歸因于所有作業(yè)組合方式及執(zhí)行效率 客戶價值最大化的關(guān)鍵  競爭優(yōu)勢的重要來源高質(zhì)、低價、快速的服務(wù) 企業(yè)成功的關(guān)鍵因素（Key success factor）質(zhì)量成本時間 業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造價值的不同周期  業(yè)務(wù)流程變革的形式  業(yè)務(wù)流程優(yōu)化六西格瑪工具   第一步定義業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標(biāo)和客戶交付物 

55、;第二步量化和確定客戶需求和規(guī)格 第三步分析能滿足客戶需求的業(yè)務(wù)流程的各種可能性 第四步設(shè)計新業(yè)務(wù)流程以滿足客戶需求 第五步驗證新業(yè)務(wù)流程滿足客戶需求的業(yè)績和能力 業(yè)務(wù)流程再造的特點 業(yè)務(wù)流程再造是以企業(yè)流程為對象，以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，利用先進的信息技術(shù)，對現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行基本的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而實現(xiàn)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度和效益等方面的顯著改善。 Ø         組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)向流程型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)

56、變，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。Ø         從顧客的需求出發(fā)，以價值創(chuàng)造作為重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)。Ø         “信息技術(shù)”是業(yè)務(wù)流程再造的使能器。 案例：采購與付款循環(huán)業(yè)務(wù)流程再造 三級公司原來的采購業(yè)務(wù)流程如下：采購部門向供應(yīng)商發(fā)出訂單，并將副本交財務(wù)部，供應(yīng)商將貨物運到公司后，作為驗收單位的倉庫將驗收的詳細(xì)情況登錄在表格上，并將表格送財務(wù)部；同時，供應(yīng)商開出發(fā)票

57、送財務(wù)部，財務(wù)部收到3份文件（即訂單副本、驗收單及發(fā)票），并檢驗其一致后，確認(rèn)其符合規(guī)定就可以付款，否則還要進行調(diào)查，并寫出報告送有關(guān)部門。其業(yè)務(wù)流程如下圖所示。  在分析上述業(yè)務(wù)流程時，發(fā)現(xiàn)財務(wù)部門的員工大部分精力用于3份文件是否一致，結(jié)合信息技術(shù)，我們可以將其業(yè)務(wù)流程重組如下圖所示。采購部門向供應(yīng)商發(fā)出訂單的同時就把采購信息輸入數(shù)據(jù)庫中，當(dāng)供應(yīng)商將貨物發(fā)運到倉庫后，倉庫管理員查看數(shù)據(jù)庫中有無此訂單，若有，則驗收入庫，并將入庫信息輸入到數(shù)據(jù)庫中，計算機在收到倉庫來的驗收單后，即自動通知財務(wù)簽發(fā)支票給供應(yīng)商；若貨物不符合訂單上的要求，驗收時將拒絕收貨，并將貨退回供應(yīng)商。&#

58、160; 內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)系  內(nèi)部控制影響業(yè)務(wù)流程的方式  內(nèi)部控制機制運行的一般流程  內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程再造的差異 1、目標(biāo)不同：Ø         內(nèi)部控制側(cè)重于財務(wù)報告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)Ø         務(wù)流程再造以滿足顧客需求為導(dǎo)向，側(cè)重于經(jīng)營目標(biāo)2、工具與方法不同Ø 

59、0;       內(nèi)部控制風(fēng)險評估是內(nèi)部控制機制設(shè)計所采用的基本工具Ø         業(yè)務(wù)流程再造企業(yè)價值鏈模型是最為基本的工具和方法3、對組織結(jié)構(gòu)的要求不同Ø         內(nèi)部控制根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及自身需要來確定組織結(jié)構(gòu)Ø       &#

60、160; 業(yè)務(wù)流程再造以流程為導(dǎo)向的扁平化組織結(jié)構(gòu)4、人力資源政策的側(cè)重點不同Ø         內(nèi)部控制員工專業(yè)化培養(yǎng)和合理分工，員工不得兼任不相容職務(wù)Ø         業(yè)務(wù)流程再造把員工培養(yǎng)成多面手，必要時身兼數(shù)職5、授權(quán)方式不同Ø         內(nèi)部控制以相互牽制為基本原則

61、16;         業(yè)務(wù)流程再造將不同的步驟整合，全部交由員工承擔(dān)，并充分放權(quán) ERP、業(yè)務(wù)流程再造與內(nèi)部控制  ERP、業(yè)務(wù)流程與內(nèi)部控制  OA辦公系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)的結(jié)合 風(fēng)險管理與內(nèi)部控制 內(nèi)部控制：控制不是靜態(tài)的 企業(yè)風(fēng)險的變化和新風(fēng)險的出現(xiàn)對早期設(shè)計的內(nèi)部控制系統(tǒng)施加壓力. 內(nèi)部控制的評價  風(fēng)險管理與內(nèi)部控制 適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制能降低企業(yè)所面對的風(fēng)險至它可接受的風(fēng)險程度，但不

62、能完全消除所有的風(fēng)險。內(nèi)部控制是全面風(fēng)險管理體系的組成部分，是開展全面風(fēng)險管理工作的重要手段和必要舉措。內(nèi)部控制：正確的做事Ø         內(nèi)控解決的是流程問題，包括業(yè)務(wù)流程、管理流程中的風(fēng)險控制，解決的是“正確地做事”。Ø         內(nèi)部控制更加重視實施，嵌入到企業(yè)各業(yè)務(wù)流程的具體業(yè)務(wù)活動中，融合在企業(yè)的各項規(guī)章制度之中，使企業(yè)在正常運營過程中自發(fā)地防止錯誤，確保合規(guī)和真實，Ø

63、;         從而合理保證目標(biāo)的實現(xiàn)。Ø 風(fēng)險管理：做正確的事Ø         全面風(fēng)險管理解決的不僅是流程問題，更是要解決戰(zhàn)略決策問題、應(yīng)急處理問題；不僅要解決當(dāng)前的問題，更要預(yù)測和應(yīng)對將來可能發(fā)生的問題；不但要解決“正確地做事”，關(guān)鍵是還要解決“做正確的事”Ø         

64、風(fēng)險管理更偏向于前端，對影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素的分析、評估與應(yīng)對，防止重大決策失誤Ø         防止出現(xiàn)重大危機問題。內(nèi)部控制手冊 內(nèi)部控制手冊的設(shè)計  獨立格式 混合格式 內(nèi)部控制手冊的設(shè)計-操作手冊舉例 操作手冊的明確了各部門職責(zé)，減少了部門間的扯皮，其主要要素是： 業(yè)務(wù)流程范圍 控制目標(biāo) 涉及部門 特定政策 流程說明 關(guān)鍵控制點 表格填制方法 職責(zé)分

65、工 時間要求 系統(tǒng)操作說明 項目主要成果 名稱：內(nèi)部控制手冊用途：根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和配套指引要求結(jié)合實際情況，編制的內(nèi)部控制手冊，包括流程概述、控制矩陣、流程圖和不相容職責(zé)分離原則，作為公司各業(yè)務(wù)流程實施內(nèi)部控制的指導(dǎo)性文檔。  風(fēng)險管理與內(nèi)部控制指引的結(jié)構(gòu)  風(fēng)險管理與內(nèi)部控制指引的流程地圖  銷售與收款循環(huán) 循環(huán)類別流程管理控制目標(biāo)風(fēng)險控制活動銷售與收款銷售預(yù)測（1）訂單僅在經(jīng)批準(zhǔn)的顧客信貸額度內(nèi)處理；（2）由管理層批準(zhǔn)訂單的價格及銷售條款；（3）所有已發(fā)貨的貨物均已開具發(fā)

66、票；（4）發(fā)票都已記錄在適當(dāng)期間；（5）所有的現(xiàn)金收款數(shù)據(jù)已輸入以待處理； （1）銷售策略風(fēng)險；（2）銷售渠道管理風(fēng)險；（3）銷售確認(rèn)及回款風(fēng)險；（4）售后服務(wù)風(fēng)險；（1）制定銷售政策和信用政策；（2）銷售訂單審批；（3）銷售訂單、發(fā)貨單和銷售發(fā)票三單匹配；（4）制定收入確認(rèn)制度；（5）增值稅發(fā)票管理；（6）應(yīng)收款項賬齡分析；銷售計劃訂單管理客戶信用交貨發(fā)票開立應(yīng)收款管理客訴處理銷售折讓/退回 采購與付款循環(huán)循環(huán)類別流程管理控制目標(biāo)風(fēng)險控制活動采購與付款計劃與預(yù)算（1）采購業(yè)務(wù)相關(guān)算的制定和調(diào)整得到適當(dāng)?shù)膶徟?；?）選取適當(dāng)?shù)牟少彿绞?，并確保只有有效的供應(yīng)商被選擇；（3）僅

67、在經(jīng)核準(zhǔn)后才發(fā)出采購訂單；（4）所有已收貨物的金額已記錄到應(yīng)付賬款；（5）已支付的預(yù)付款項及定金已經(jīng)過適當(dāng)審批；（1）采購計劃風(fēng)險（2）采購渠道理風(fēng)險（3）采購招標(biāo)風(fēng)險（4）采購驗收風(fēng)險（5）采購審批風(fēng)險（6）合同風(fēng)險 （1）建立供應(yīng)商評價制度；（2）供應(yīng)商檔案的定期復(fù)核；（3）物資采購定價機制（4）采購訂單的制定和審批（5）采購物資的驗收和入庫；（6）應(yīng)付賬款的確認(rèn)；（7）付款申請和審批；（8）制定業(yè)務(wù)外包管理制度 供應(yīng)商的選擇與檔案管理采購定價采購計劃的訂立與審批采購合同的訂立與審批購貨程序發(fā)票管理購貨的入庫與退回應(yīng)付款的管理費用管理 存貨與生產(chǎn)循環(huán) 

68、;循環(huán)類別流程管理控制目標(biāo)風(fēng)險控制活動存貨與生產(chǎn)循環(huán)存貨管理（1）存貨是可銷售或可使用的；（2）所有存貨價格或數(shù)量的調(diào)整都已記錄；（3）所有接收的原材料都已記錄；（4）所有流轉(zhuǎn)至生產(chǎn)部門的原材料已準(zhǔn)確記錄于適當(dāng)?shù)钠陂g；（1）存貨管理風(fēng)險；（2）入庫風(fēng)險；（3）倉儲管理風(fēng)險；（4）出庫管理風(fēng)險；（5）生產(chǎn)計劃與執(zhí)行風(fēng)險；（6）生產(chǎn)成本風(fēng)險；（1）存貨跌價準(zhǔn)備的審批；（2）存貨盤點；（3）物資驗收和入庫；接收及儲存原材料領(lǐng)用原材料存貨的生產(chǎn)/成本計算處理產(chǎn)成品運送產(chǎn)成品  內(nèi)部控制自我評估機制 內(nèi)部控制自評估機制的程序 1、建立標(biāo)準(zhǔn)控制矩陣公司建立一套標(biāo)準(zhǔn)控

69、制矩陣。控制矩陣中包括控制目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)控制活動、控制類型和控制頻率等各項內(nèi)容。2、對標(biāo)及識別關(guān)鍵控制活動及設(shè)計缺陷從標(biāo)準(zhǔn)控制矩陣出發(fā)，通過檢查現(xiàn)有制度，以及與各有關(guān)人員進行訪談，以了解現(xiàn)行的流程。根據(jù)控制目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)控制活動，識別出公司現(xiàn)行的控制活動及設(shè)計缺陷。3、開展設(shè)計有效性和執(zhí)行有效性測試對公司自身的關(guān)鍵控制活動編制測試程序并開展設(shè)計及執(zhí)行有效性測試。如果測試結(jié)果有異常情況，則可認(rèn)定為在內(nèi)部控制執(zhí)行上存在改進點。4、缺陷整改與公司各相關(guān)職能部門討論確定相關(guān)改進點產(chǎn)生的原因和確定改進方案，并進行改進。5、缺陷評價對于控制測試中發(fā)現(xiàn)的未整改完成的控制缺陷進行評價。6、出具內(nèi)部控制評價報告根據(jù)自評

70、估結(jié)果，編制內(nèi)部控制自評估報告，按照規(guī)定的權(quán)限報經(jīng)批準(zhǔn)后對外報出。 內(nèi)部控制自復(fù)核與評估方法 內(nèi)部控制體系分為設(shè)計和執(zhí)行兩個方面，通常分別從這兩個方面，對企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部控制體系的有效性進行復(fù)核與評估。 內(nèi)控體系有效性=設(shè)計有效性+執(zhí)行有效性 內(nèi)部控制設(shè)計有效性測試步驟：Ø         在風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上確定控制目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)控制活動；Ø         訪談相

71、關(guān)控制負(fù)責(zé)人，獲取有關(guān)內(nèi)控文檔、管理制度等，并對有關(guān)流程和內(nèi)控情況進行了解；Ø         根據(jù)訪談內(nèi)容編寫流程描述，明確實際存在的控制活動；Ø         評估實際存在的控制活動是否滿足標(biāo)準(zhǔn)控制活動，并達(dá)到控制目標(biāo)要求；Ø         實施穿行測試。 穿行測試步驟 

72、1. 根據(jù)確定的業(yè)務(wù)流程選取一項業(yè)務(wù)活動進行現(xiàn)場觀察2. 就該項業(yè)務(wù)活動，確定其在流程的各個環(huán)節(jié)中所涉及的整套文檔3. 就確定的整套文檔向被訪談人員索要復(fù)印件4. 檢查原件是否存在，并核對原件與復(fù)印件5. 檢查原件上是否有相關(guān)人員的簽字或其他痕跡6. 根據(jù)檢查結(jié)果判斷內(nèi)部控制是否存在和執(zhí)行7. 對測試情況進行記錄8. 將收集的復(fù)印件按照統(tǒng)一的編號規(guī)則在右上角編號后存檔 內(nèi)部控制自評估測試的樣本量確定 根據(jù)控制活動的執(zhí)行頻率確定測試的樣本量。手工控制的控制活動的抽樣數(shù)量如下表所示：執(zhí)行頻率樣本量每

73、年1個每半年1個每季度1個每月2個每周5個每日15個每日多次25個業(yè)務(wù)發(fā)生時具體計算 對于那些發(fā)生頻率不確定的控制活動，需要計算該控制活動全年預(yù)計發(fā)生的數(shù)量并據(jù)此確定樣本量。 測試結(jié)果類型 Ø         達(dá)標(biāo)當(dāng)所有的測試程序全部執(zhí)行完畢，抽取的樣本達(dá)到規(guī)定的樣本量，所選的樣本完全符合測試屬性的要求，未發(fā)現(xiàn)例外情況時，測試結(jié)果為“達(dá)標(biāo)”。Ø         未達(dá)標(biāo)在測試過程中發(fā)現(xiàn)有些樣本不符合測試屬性的要求，存在例外情況時，測試結(jié)果為“未達(dá)標(biāo)”。Ø         不適用對于某些測試單位可能存在一些控制活動不適用的情況，測試結(jié)果為“不適用”。Ø         未發(fā)生交易有些控制活動所涉及的業(yè)務(wù)在測試期間尚未發(fā)生，測試結(jié)果為“未發(fā)生交易”。Ø