商務談判及溝通技巧

1、商務談判及溝通技巧商務談判及溝通技巧Business Negotiation & Communication Skill潘潘 黎黎 CEO，首席培訓師，首席培訓師交大昂立 談判專題培訓1培訓目標培訓目標了解談判的關鍵要素，不再試錯了解談判的關鍵要素，不再試錯掌握最系統(tǒng)的談判工具掌握最系統(tǒng)的談判工具SNRSNR通過情景案例訓練體會所學知識通過情景案例訓練體會所學知識學會分區(qū)域談判管理和自我總結學會分區(qū)域談判管理和自我總結2培訓內容概要培訓內容概要1.國際談判中的常見問題和關鍵要國際談判中的常見問題和關鍵要素素2.情景路線談判情景路線談判SNR的原理和運用的原理和運用3.國際判前、中、后期

2、的經典情景國際判前、中、后期的經典情景下的下的SNR 及其運用及其運用4.模擬案例訓練模擬案例訓練5.總結總結31 常見談判問題分析常見談判問題分析4 1.1 跨國談判跨國談判商機變危機商機變危機51.2 常見的談判問題和內外部壓力常見的談判問題和內外部壓力n不熟悉對方的反應和習慣，溝而不通；不熟悉對方的反應和習慣，溝而不通；n談判過程無法控制，結果與預期差異很大；談判過程無法控制，結果與預期差異很大；n對方提出苛刻條件，接受不了、割舍不下；對方提出苛刻條件，接受不了、割舍不下；n不知道如何才能有效影響對方的決策；不知道如何才能有效影響對方的決策；n技巧都明白，臨場用不上；只能隨機應變；技巧都

3、明白，臨場用不上；只能隨機應變；n發(fā)現談判中自己的選擇余地很小，很被動。發(fā)現談判中自己的選擇余地很小，很被動。6現場模擬：如何贏更多的錢？現場模擬：如何贏更多的錢？ 在座的聽眾中選出在座的聽眾中選出6 6位，每位手中握有隨機位，每位手中握有隨機抽出的一張黑牌，我的手中握有隨機抽出的抽出的一張黑牌，我的手中握有隨機抽出的6 6張張紅牌。規(guī)則是，你可以拿手中的黑牌，從我這里紅牌。規(guī)則是，你可以拿手中的黑牌，從我這里隨機抽一張紅牌，如果剛好對上了，比如紅桃隨機抽一張紅牌，如果剛好對上了，比如紅桃3 3對黑桃對黑桃3 3，那么我們就可以共同到領獎處領取，那么我們就可以共同到領獎處領取200200元錢。

4、如果沒有對上，那么兩張牌同時作廢。現元錢。如果沒有對上，那么兩張牌同時作廢?，F在請你們想一想，用什么方法讓你方收益最大？在請你們想一想，用什么方法讓你方收益最大？7模擬啟示模擬啟示1n談判實力取決于什么？談判實力取決于什么？n是什么因素在真正影響和控制談判？是什么因素在真正影響和控制談判？n怎樣獲得談判過程中的優(yōu)勢？怎樣獲得談判過程中的優(yōu)勢？8模擬啟示模擬啟示2n談判者常常無法準確認清自己的利益，更無法認清對方談判者常常無法準確認清自己的利益，更無法認清對方的利益，常有不理性行為，但雙方都覺得自己很清醒。的利益，常有不理性行為，但雙方都覺得自己很清醒。n談判過程是有階段的，在不同階段就不同問題

5、達成共識；談判過程是有階段的，在不同階段就不同問題達成共識；而達成共識的難異程度也不同。而達成共識的難異程度也不同。n兼顧雙方利益的方案往往不止一種，而且存在一個最優(yōu)兼顧雙方利益的方案往往不止一種，而且存在一個最優(yōu)方案，但最優(yōu)的方案不一定能夠達成。方案，但最優(yōu)的方案不一定能夠達成。n優(yōu)秀談判者總是在不斷尋求最佳的解決方案，失敗的談優(yōu)秀談判者總是在不斷尋求最佳的解決方案，失敗的談判者只會爭取利益而造成沖突。判者只會爭取利益而造成沖突。n只要存在共同利益，必然存在一個可能達成協(xié)議的空間，只要存在共同利益，必然存在一個可能達成協(xié)議的空間，關鍵看你是否能夠找到。關鍵看你是否能夠找到。n難以預測談判的具

6、體結果時，需要預測談判的可能結果。難以預測談判的具體結果時，需要預測談判的可能結果。92 談判的關鍵要素談判的關鍵要素nCICI（Common InterestCommon Interest，共同利益），共同利益）nCOCO（Common OpinionCommon Opinion，共識），共識）nBATNABATNA（Best Alternative to Best Alternative to Negotiated AgreementNegotiated Agreement，最佳替代方案，最佳替代方案) )nZOPAZOPA (Zone of Possible Agreement (Zon

7、e of Possible Agreement，可能達成協(xié)議的空間）可能達成協(xié)議的空間） 102.1 CI雙方利益的交叉點雙方利益的交叉點 引導案例：引導案例： 國際談判：兩個三分鐘抓住國際談判：兩個三分鐘抓住AFBE主席主席112.1 CI 雙方利益的交叉點雙方利益的交叉點為什么我們無法抓住對方的利益訴求點？為什么我們無法抓住對方的利益訴求點？我們沒有換位思考我們沒有換位思考我們被立場所迷惑我們被立場所迷惑12更多時候，我們面對的只是立場而不是利益更多時候，我們面對的只是立場而不是利益利益利益對方的真實需要立場立場對方根據自己利益所持的觀點、態(tài)度立場往往會扭曲的反映利益立場往往會扭曲的反映利

8、益2.1 CI 雙方利益的交叉點雙方利益的交叉點預算不夠價值不高還有更低價試探一下我不需要價格太高！13對方對方KP及其排序及其排序實實n1、質量、質量n2、性能價格比、性能價格比n3、數量、數量虛虛n1、穩(wěn)定性、穩(wěn)定性n2、配合速度、配合速度n3、服務風險、服務風險我方我方KP及其排序及其排序實實1、投入產出比、投入產出比2、數量、數量3、服務內容、服務內容虛虛1、付款風險、付款風險2、交期、交期/時間時間3、示范效應、示范效應真實利益和關鍵訴求點分析真實利益和關鍵訴求點分析14策略建議n談判溝通前必須真實客觀的分析雙方所有可能的利益交叉點；n只有首先想到對方的期望而不是自己目標的談判者才是

9、真正的高手；n客戶需求太泛化、建立“關鍵訴求點”概念！15情景訓練一：跨國采購商的關鍵訴求點情景訓練一：跨國采購商的關鍵訴求點 2008年年3月，聯(lián)合國采購交易會亞洲站又將在中國拉月，聯(lián)合國采購交易會亞洲站又將在中國拉開序幕。各大洲主要貿易國家采購代表都到現場參會，有開序幕。各大洲主要貿易國家采購代表都到現場參會，有企業(yè)也有貿易公司。參展企業(yè)的此次采購會議采取企業(yè)也有貿易公司。參展企業(yè)的此次采購會議采取“競爭競爭性談判性談判”的采購方式，也就是在外方只發(fā)布采購品類信息的采購方式，也就是在外方只發(fā)布采購品類信息但不發(fā)布詳細采購招標要求（如價格、質量規(guī)格等）的情但不發(fā)布詳細采購招標要求（如價格、質

10、量規(guī)格等）的情況下，由各家中國企業(yè)輪流與外國買家談判，最后確定一況下，由各家中國企業(yè)輪流與外國買家談判，最后確定一家作為中標方。你們公司與你的競爭對手同時準備參加這家作為中標方。你們公司與你的競爭對手同時準備參加這次采購洽談會。國際談判專家咨詢團給你們的課題是：次采購洽談會。國際談判專家咨詢團給你們的課題是： 除了價格、質量、服務等非常明顯的條款以外，你還除了價格、質量、服務等非常明顯的條款以外，你還要尋找并抓住一個最關鍵的賣點，既能符合國際采購商的要尋找并抓住一個最關鍵的賣點，既能符合國際采購商的關鍵訴求點，又能突出你們公司的特色，以便明顯區(qū)別于關鍵訴求點，又能突出你們公司的特色，以便明顯區(qū)

11、別于其他競爭對手。其他競爭對手。162.2 CO逐步達成共識逐步達成共識引導案例：引導案例： 汽車銷售代表的共識性營銷方式；汽車銷售代表的共識性營銷方式； 中國入世談判中的朱克會談。中國入世談判中的朱克會談。 172.2 CO逐步達成共識逐步達成共識CO控制較好控制較好鴻溝大鴻溝大議題議題1、2、3、4議題議題2、3、4議題議題3、4議題議題4C1C2C3C4鴻溝小鴻溝小鴻溝大鴻溝大議題議題1、2、3、4議題議題2、3、4議題議題3、2、4議題議題3、4C1C3C2C3鴻溝大鴻溝大CO控制不好控制不好18為什么談判過程無法控制為什么談判過程無法控制n沒有提前設計談判階段和各階段議題。沒有提前設

12、計談判階段和各階段議題。n沒有進行議題評估，不清楚先后順序。沒有進行議題評估，不清楚先后順序。n不會根據產品特性和對方需求設計共識點，不會根據產品特性和對方需求設計共識點，不懂引導匹配，單純推銷或被動滿足。不懂引導匹配，單純推銷或被動滿足。19談判流程及關鍵議題設定談判流程及關鍵議題設定流程及關鍵議題設定流程及關鍵議題設定CO1CO2CO3CO4202.2 CO逐步達成共識逐步達成共識策略建議n提前準備議題并擬定談判的階段性目標。n根據產品和客戶特點設計共識議題。n先易后難的展開各個談判議題。n逐步鎖定共識，不要反復，封閉式談判。n談判后傳遞備忘錄或談話紀要，逐步推進。212.2 CO逐步達成

13、共識逐步達成共識 您是否為談判劃分過階段并形成階段性目標？您是否為談判劃分過階段并形成階段性目標？ 初期接觸初期接觸第一印象獨特良好第一印象獨特良好 探詢需求探詢需求利益訴求重點、顧慮利益訴求重點、顧慮 逐步深入逐步深入從易到難達成共識，鎖定條款從易到難達成共識，鎖定條款 最終促成最終促成急迫感、讓步吸引、鼓勵簽約急迫感、讓步吸引、鼓勵簽約22情景訓練二：尋找談判鴻溝情景訓練二：尋找談判鴻溝 聯(lián)合國跨國采購展會以后，我們發(fā)現有幾家客戶的聯(lián)合國跨國采購展會以后，我們發(fā)現有幾家客戶的意向非常強烈，我們需要對客戶進行進一步的跟追。談判意向非常強烈，我們需要對客戶進行進一步的跟追。談判小組根據以往的經

14、驗知道，在談判中有些問題是很難達成小組根據以往的經驗知道，在談判中有些問題是很難達成共識的，提前把這些問題分析清楚有利于更好的控制談判。共識的，提前把這些問題分析清楚有利于更好的控制談判。談判組長要求大家根據各自的區(qū)域進行頭腦風暴會議，解談判組長要求大家根據各自的區(qū)域進行頭腦風暴會議，解決一個問題：決一個問題： 除了價格、數量、質量這些明顯的條款以外，請你除了價格、數量、質量這些明顯的條款以外，請你預估未來的談判中在哪些問題上可以較難達成共識，即談預估未來的談判中在哪些問題上可以較難達成共識，即談判鴻溝可能會出現在哪里。判鴻溝可能會出現在哪里。 利用頭腦風暴方法，在規(guī)定時間內找到最多的一組利用

15、頭腦風暴方法，在規(guī)定時間內找到最多的一組獲勝！獲勝！232.3 BATNA最佳替代方案最佳替代方案引導案例：引導案例： 礦主心目中的賣價究竟取決于什么？礦主心目中的賣價究竟取決于什么？ 242.3 BATNA最佳替代方案最佳替代方案客戶思維和步步推進的客戶思維和步步推進的BATNA n客戶與您通電話或郵件溝通時面對的客戶與您通電話或郵件溝通時面對的BATNA？n客戶在與您初期接觸時面對的客戶在與您初期接觸時面對的BATNA？n客戶在開始對產品感興趣時面對的客戶在開始對產品感興趣時面對的BATNA？n客戶在產生購買意愿時面對的客戶在產生購買意愿時面對的BATNA？n客戶在成功簽單之后面對的客戶在

16、成功簽單之后面對的BATNA？25通電話通電話給機會給機會不給不給認同認同不認同不認同想想不想不想你你競爭者競爭者最優(yōu)方案最優(yōu)方案次優(yōu)方案次優(yōu)方案買買不買不買初期初期中期中期后期后期262.3 BATNA最佳替代方案最佳替代方案策略建議n隨時想到：雙方此刻還有什么選擇n主動幫對方做比較，主動為對方提供選擇n優(yōu)秀的談判者善于設計不同方案備選，更 善于提供創(chuàng)造性解決方案n不要帶一條底線而要帶著不同方案去談判案例：案例：WalMartWalMart在中國的商業(yè)地產談判在中國的商業(yè)地產談判272.4 ZOPA可能達成協(xié)議的空間可能達成協(xié)議的空間引導案例：大型投資談判的失敗引導案例：大型投資談判的失敗2

17、8ZOPA雙方保留價格之間的距離雙方保留價格之間的距離保留價格（底線）是不能再讓步的交易條件保留價格（底線）是不能再讓步的交易條件2.4 ZOPA可能達成協(xié)議的空間可能達成協(xié)議的空間 真實支付能力心理價格共同利益大小選擇余地多少相互需求強度ZOPA取決于29相互需求強度和談判籌碼相互需求強度和談判籌碼對方談判籌碼對方談判籌碼實實1、訂貨量、訂貨量2、交期、交期3、預算比例、預算比例4、BATNA虛虛1、信息數量及準確、信息數量及準確2、長期合作、長期合作3、服務風險、服務風險我方談判籌碼我方談判籌碼實實1、質量、質量2、服務內容、服務內容3、價格折扣、價格折扣4、BATNA虛虛1、信息數量及準

18、確度、信息數量及準確度2、積極配合、積極配合3、付款風險、付款風險302.4 ZOPA可能達成協(xié)議的空間可能達成協(xié)議的空間策略建議擴大ZOPA的步驟： n探詢并擠壓對方底線n不同的交易條件組合（帳期、價格、數量掛鉤）n技術支持，盡量為對方量身定做n發(fā)現對方的個人需求和特殊需求n從點到面擴大可達成協(xié)議的空間 31情景訓練三：情景訓練三： 尋找談判籌碼尋找談判籌碼 談判小組正在忙著與國際展會上的新建關系客戶聯(lián)談判小組正在忙著與國際展會上的新建關系客戶聯(lián)絡的時候，不同渠道的好幾個客戶都傳過來同樣的信息：絡的時候，不同渠道的好幾個客戶都傳過來同樣的信息：競爭對手在價格、質量、數量等主要條款上給客戶很大

19、競爭對手在價格、質量、數量等主要條款上給客戶很大的優(yōu)惠，非常吸引客戶，尤其是一些價格敏感度較高而的優(yōu)惠，非常吸引客戶，尤其是一些價格敏感度較高而對質量又沒有特別要求的客戶。而且從形式上看競爭對對質量又沒有特別要求的客戶。而且從形式上看競爭對手與客戶的談判深入程度遠遠高于我們，客戶的決策天手與客戶的談判深入程度遠遠高于我們，客戶的決策天平似乎正在向競爭對手傾斜。平似乎正在向競爭對手傾斜。 我方清楚，我們在價格上沒有優(yōu)勢，質量優(yōu)勢又得我方清楚，我們在價格上沒有優(yōu)勢，質量優(yōu)勢又得不到有些客戶的認可，所以當務之急是如何尋價格質量不到有些客戶的認可，所以當務之急是如何尋價格質量以外的其他談判籌碼；以外的

20、其他談判籌碼； 利用頭腦風暴方法，找到最多最絕籌碼的組獲勝。利用頭腦風暴方法，找到最多最絕籌碼的組獲勝。322 談判的關鍵要素談判的關鍵要素CI決定談判是否成功決定談判是否成功CO決定談判的難易程度決定談判的難易程度BATNA決定談判各方的判斷決策決定談判各方的判斷決策ZOPA 決定雙方利益的實現程度決定雙方利益的實現程度333談判溝通的管理利器談判溝通的管理利器情景路線談判與溝通情景路線談判與溝通SNR34 3.1 SNR的關鍵要素的關鍵要素n情景設定情景設定 Conditional Situationn可能立場可能立場 Possible Standpointsn概率路線概率路線 Proba

21、bility Routen應對策略應對策略 Responding Strategiesn轉化路線轉化路線 Changing Routen預期結果預期結果 Desired Results CSPSPRGDRRSBDRCR35典型談判情景下的典型談判情景下的SNR前期：前期：n準備、破冰、探詢、價值傳遞準備、破冰、探詢、價值傳遞中期：中期：n討價還價、達成共識討價還價、達成共識后期：后期：n促成簽約、應對抱怨（已講）促成簽約、應對抱怨（已講）364 實戰(zhàn)談判前期的典型情景和價值實戰(zhàn)談判前期的典型情景和價值 傳遞路線傳遞路線37前期破冰前期破冰價值傳遞價值傳遞探詢需求探詢需求384.1 前期破冰前期

22、破冰引導案例：引導案例：3分鐘介紹談判系統(tǒng)軟件分鐘介紹談判系統(tǒng)軟件39打破談判堅冰！打破談判堅冰！nInterest一開始就要打中關鍵訴求點！一開始就要打中關鍵訴求點！nConcerts一開始就要打消對方顧慮一開始就要打消對方顧慮nEmotion一開始就營造合適的氛圍一開始就營造合適的氛圍n破冰不等于拉關系，而是獲取信任的同時破冰不等于拉關系，而是獲取信任的同時獲得需要的氛圍獲得需要的氛圍404.2 前期破冰前期破冰談判是從應對破冰和建立良好關系開始的談判是從應對破冰和建立良好關系開始的應對拒絕和破冰的情景下的應對拒絕和破冰的情景下的SNR主要條件：銷售談判、初期接觸主要條件：銷售談判、初期接

23、觸41“冰封冰封”的原因和對方的借口的原因和對方的借口情景練習：情景練習： 客戶拒絕的常見借口有哪些？客戶拒絕的常見借口有哪些？ 這些借口背后有哪些真實原因？這些借口背后有哪些真實原因？42破冰時應對的破冰時應對的“No”No Money沒預算沒預算No Time沒時間沒時間No Interesting沒興趣沒興趣No Authority沒權限沒權限No Trust不信任不信任No Opportunity沒機會沒機會（有競爭者）（有競爭者）No Need不需要不需要客戶說客戶說“NO”43冰封和抗拒的真實原因冰封和抗拒的真實原因n不熟悉缺乏信任不熟悉缺乏信任n沒有需求沒有需求n已經有固定購買渠

24、道已經有固定購買渠道n認識不足認識不足n支付能力不足支付能力不足n想貨比三家想貨比三家n無法更改交易條件無法更改交易條件n本能拒絕本能拒絕44破冰和消除客戶抗拒的破冰和消除客戶抗拒的SNR454.3 準確探詢需求的談判模式準確探詢需求的談判模式引導案例：引導案例：為什么為什么Intel選擇投資成都？選擇投資成都？國際買家如何判斷你是國際化企業(yè)？國際買家如何判斷你是國際化企業(yè)？46提問循環(huán)探詢技巧提問循環(huán)探詢技巧開放式開放式選擇式選擇式封閉式封閉式鎖定鎖定信息量大，壓力小信息量大，壓力小 拓展拓展規(guī)范選擇規(guī)范選擇 過濾過濾判斷判斷 鎖定鎖定問題結構問題結構問題范圍問題范圍排除排除47探詢需求的雙

25、循環(huán)探詢技巧探詢需求的雙循環(huán)探詢技巧提問循環(huán)提問循環(huán)類比判斷類比判斷引導描述引導描述48訴求點訴求點2探詢需求探詢需求開放問題開放問題：你們國內都需要哪些規(guī)格的產品？選擇問題：選擇問題：是需要挖掘機械更多還是混凝土機械更多？提問循環(huán)提問循環(huán)訴求點訴求點N訴求點訴求點1選擇問題：選擇問題：是租賃居多還是要轉自用或者轉賣？自用居多？自用居多？中型挖掘機最受歡迎？中型挖掘機最受歡迎？問題是否搞清問題是否搞清問題是否搞清問題是否搞清YN轉向下一個問題轉向下一個問題確認需求確認需求類比判斷類比判斷引導式描述引導式描述類比判斷類比判斷引導式描述引導式描述暫時轉入介紹暫時轉入介紹探尋需求的探尋需求的 SNR

26、494.4 價值傳遞價值傳遞例：航空公司的例：航空公司的“沖突解決沖突解決”項目項目504.4 價值傳遞價值傳遞n對方在沒有認識到價值之前不會做任何決策對方在沒有認識到價值之前不會做任何決策n價值傳遞是達成共識的前提價值傳遞是達成共識的前提如何進行價值傳遞？如何進行價值傳遞？51價值傳遞的價值傳遞的FABE模式模式nFeature（情景描述）：描述一個情景，讓對方（情景描述）：描述一個情景，讓對方形成印象，吸引注意力；形成印象，吸引注意力；nAdvantage（優(yōu)勢強調）：強調我方服務或方案（優(yōu)勢強調）：強調我方服務或方案的優(yōu)勢或特色；的優(yōu)勢或特色；nBenefit（利益誘導）：這些優(yōu)勢或特色

27、能滿足（利益誘導）：這些優(yōu)勢或特色能滿足對方的哪些利益？對方的哪些利益？nEvidence（成功例證）：和客戶相近的例證。（成功例證）：和客戶相近的例證。FABE是廣泛有效的展示說服和價值傳遞模式。是廣泛有效的展示說服和價值傳遞模式。52情景訓練四：價值傳遞情景訓練四：價值傳遞 國外買家組織的競爭性談判步入關鍵時期，我們與各國外買家組織的競爭性談判步入關鍵時期，我們與各個競爭對手紛紛使出各種計策。國外買家也覺得難以分辨，個競爭對手紛紛使出各種計策。國外買家也覺得難以分辨，于是對方主要決策人要求每個廠商在談判前利用三分鐘時于是對方主要決策人要求每個廠商在談判前利用三分鐘時間宣傳本公司的產品，告訴

28、他們?yōu)槭裁幢竟径皇瞧渌g宣傳本公司的產品，告訴他們?yōu)槭裁幢竟径皇瞧渌镜牡漠a品。公司的的產品。 請選擇一個你最熟悉的產品，利用三分鐘時間對小組請選擇一個你最熟悉的產品，利用三分鐘時間對小組成員進行演示。一人演示的時候其他組員就是現場評委和成員進行演示。一人演示的時候其他組員就是現場評委和聽眾，可以對他提出兩個置疑問題。聽眾，可以對他提出兩個置疑問題。 每組組員輪流演示，不得重復前一個演示者強調的優(yōu)每組組員輪流演示，不得重復前一個演示者強調的優(yōu)勢。請嚴格按照勢。請嚴格按照FABE模式進行演示。模式進行演示。 534.5 商務談判前期常用策略技巧商務談判前期常用策略技巧有效破冰有效破冰一

29、開始創(chuàng)造需要的氛圍一開始創(chuàng)造需要的氛圍探詢需求探詢需求抓住關鍵決策人的關鍵決策點抓住關鍵決策人的關鍵決策點價值傳遞價值傳遞吸引對方吸引對方預防性報價預防性報價留出余地留出余地為什么前期很重要？鞭長效應為什么前期很重要？鞭長效應545 實戰(zhàn)談判中期的交易條件談判路線實戰(zhàn)談判中期的交易條件談判路線55討價還價討價還價565.1 談判核心：討價還價談判核心：討價還價自檢：您是否曾經遇到下列問題自檢：您是否曾經遇到下列問題n報價或還價之后感到后悔報價或還價之后感到后悔n拿不準對方的承受能力，很難報價或做價拿不準對方的承受能力，很難報價或做價n讓價后依然無法吸引對方讓價后依然無法吸引對方n在報價之前很猶

30、豫，總覺得底氣不足在報價之前很猶豫，總覺得底氣不足57討價還價心理討價還價心理價格調查：價格調查： 模仿客戶給銷售模仿客戶給銷售人員打電話詢價，事人員打電話詢價，事先準備好的答案都是先準備好的答案都是“太貴了太貴了”?？翠N售?？翠N售人員的反應，統(tǒng)計如人員的反應，統(tǒng)計如右圖：右圖：答案數答案數答復方式答復方式24% 20%16%16%12%8%4%0%0%質量好價格自然高我們也有便宜的品種對不起，無法降價功能特殊，價格也就貴我想先拜訪您再談價格你愿意付多少錢呢？我得請示一下才好降價您最希望什么樣的產品呢？您主要把這個產品用于.？58討價還價心理討價還價心理案例：案例： 更加更加“可愛可愛”的回答

31、的回答 “這種攝像機的價格是多少？這種攝像機的價格是多少？” “8950” “這么貴！這么貴！” “不會吧，沒有貴多少，您可以去看看，我們比不會吧，沒有貴多少，您可以去看看，我們比公司的同類型號并沒有貴很多！功能好??！公司的同類型號并沒有貴很多！功能好啊！”3個明顯的錯誤：個明顯的錯誤：n承認價格很高承認價格很高n主動暴露競爭者主動暴露競爭者n糟糕的回答方式，信心不足糟糕的回答方式，信心不足595.2 如何設計報價和還價如何設計報價和還價報價技巧報價技巧n報價要高開報價要高開n決不在客戶沒有認識到價值之前報價決不在客戶沒有認識到價值之前報價n報價可以不合理，但一定要到位報價可以不合理，但一定要

32、到位n報價應果斷、明確、信心十足報價應果斷、明確、信心十足n不要急于解釋報價理由不要急于解釋報價理由案例：有誰愿意用一流價格買二流產品？案例：有誰愿意用一流價格買二流產品？60條件性報價方式條件性報價方式報價設計方式報價設計方式n固定式固定式n選擇式選擇式n條件范圍式條件范圍式n折扣式折扣式n拆分式拆分式n附加式附加式適合對象適合對象n標價、封口價標價、封口價n推出多種突出單品推出多種突出單品n促進銷量或守住價格促進銷量或守住價格n吸引注意或價格較高吸引注意或價格較高n價格復雜且業(yè)內慣例價格復雜且業(yè)內慣例n排擠競爭或修正報價排擠競爭或修正報價61還價設計還價設計n千萬不要接受第一次出價（一定有

33、問題、后悔沒更狠）千萬不要接受第一次出價（一定有問題、后悔沒更狠）n停頓或者故作驚詫停頓或者故作驚詫n不要急于還價不要急于還價n還價的同時要準備好交換條件還價的同時要準備好交換條件n1/2還價和還價和1/2報價報價案例：案例：n 預期成交價是預期成交價是100，賣方報價，賣方報價120，還價應該是多少？，還價應該是多少？n 賣方報價賣方報價120，買方還價，買方還價80，你如何利用，你如何利用1/2報價和還價報價和還價 原理把最后成交價格提高到原理把最后成交價格提高到100元以上？元以上？62條件性讓步技巧條件性讓步技巧n有限讓步：讓步到對方決定成交的最小限度。有限讓步：讓步到對方決定成交的最

34、小限度。n異議讓步：先異議再讓步。異議讓步：先異議再讓步。n交換讓步，不對等的讓步交換是談判中的常態(tài)。交換讓步，不對等的讓步交換是談判中的常態(tài)。n遞減式讓步，逐步縮小讓價幅度。遞減式讓步，逐步縮小讓價幅度。n鎖定式讓步，先鎖定讓步條件再讓步，先表明這是最后鎖定式讓步，先鎖定讓步條件再讓步，先表明這是最后一次讓步。一次讓步。n暗示性讓步：暗示性讓步：“讓我考慮讓我考慮”、“我要商量我要商量”就等于可以就等于可以讓步，逼供應商多說，自己少說。讓步，逼供應商多說，自己少說。n堅持不讓步：毫不猶豫的使用各種論據支持自己，而且堅持不讓步：毫不猶豫的使用各種論據支持自己，而且要不斷重復。要不斷重復。63壓

35、價技巧壓價技巧n給對方造成的感覺：放不下、跟不上。給對方造成的感覺：放不下、跟不上。n敢于提出敢于提出“無理無理”要求并還出低價。要求并還出低價。n隨時告訴他：其實你能做的更好。隨時告訴他：其實你能做的更好。n整體壓價：首次還盤就要定位準確。整體壓價：首次還盤就要定位準確。n分拆壓價：讓對方分拆報價就能擠掉很多水份。分拆壓價：讓對方分拆報價就能擠掉很多水份。n始終保持選擇余地（即便已經選了對方：我們還有一定的始終保持選擇余地（即便已經選了對方：我們還有一定的淘汰和流轉率要求）。淘汰和流轉率要求）。n一開始就聲明：不和沒有讓步權限的人談。一開始就聲明：不和沒有讓步權限的人談。n永遠站在對方角度，

36、讓對方有苦有甜。永遠站在對方角度，讓對方有苦有甜。n不走回頭路，否則定吃虧。不走回頭路，否則定吃虧。645.3 如何應對價格置疑和拒絕？如何應對價格置疑和拒絕？當對方對價格置疑時怎么辦？當對方對價格置疑時怎么辦？n暫時冷卻，利用價格內化期暫時冷卻，利用價格內化期n反問對方理由反問對方理由n要求對方還盤要求對方還盤n強調產品優(yōu)點強調產品優(yōu)點n提出降價條件提出降價條件n假設性推進假設性推進n表示層級限制表示層級限制n表示可以讓步，轉入其他議題表示可以讓步，轉入其他議題655.4 談判中期的談判中期的SNR討價還價時的討價還價時的SNR66思考思考失敗談判的最大特征就是很快陷入討價還價失敗談判的最大

37、特征就是很快陷入討價還價當討價還價無法奏效的時候怎么辦當討價還價無法奏效的時候怎么辦?676 實戰(zhàn)談判中期的達成共識路線實戰(zhàn)談判中期的達成共識路線686.1 情景引導案例情景引導案例阿爾卡特投標四川電信阿爾卡特投標四川電信696.2 如何影響對方的決策天平如何影響對方的決策天平例：例： “2500不還價不還價” 與與 “買買3000送送500” 2200與與1800的房租的房租策略一：組合交易條件策略一：組合交易條件70策略二：改變對比值策略二：改變對比值決策點決策點選擇選擇A的利益的利益123BATNA利益利益123說服對方的唯一途徑就是讓對方的天平傾斜！說服對方的唯一途徑就是讓對方的天平傾

38、斜！例：例：20美元與美元與17美元工資的斗爭美元工資的斗爭717 實戰(zhàn)談判后期的典型情景及其交實戰(zhàn)談判后期的典型情景及其交 易促成路線易促成路線72促成簽約促成簽約73引例：中美入世談判中引例：中美入世談判中“4月提案月提案”變變更更7.1 情景引導案例情景引導案例747.2 如何打破談判僵局和拖延狀態(tài)如何打破談判僵局和拖延狀態(tài)分析產生拖延狀態(tài)的原因分析產生拖延狀態(tài)的原因n主觀意愿主觀意愿n客觀條件客觀條件75客戶簽約的條件客戶簽約的條件成交動力（利）成交動力（利）成交阻力（弊）成交阻力（弊）價格較低價格較低優(yōu)惠條件（時間折扣、優(yōu)惠條件（時間折扣、 條款折扣條款折扣）良好關系良好關系沒有更好

39、地沒有更好地BATNA時間壓力時間壓力認為急需使用認為急需使用 價格過高價格過高關系不夠關系不夠有更好的有更好的BATNA貨比三家的習慣貨比三家的習慣不急需不急需決策權限決策權限周圍干擾周圍干擾利弊對比利弊對比T型表型表767.3 達成交易的時機選擇達成交易的時機選擇分析客戶心理分析客戶心理想要得到想要得到 害怕失去害怕失去嘗試心理嘗試心理777.4 利益與關系的平衡原理利益與關系的平衡原理利益平衡利益平衡風險平衡風險平衡心理平衡心理平衡地位平衡地位平衡787.5 排除后期障礙的系統(tǒng)性策略排除后期障礙的系統(tǒng)性策略促成簽約的促成簽約的SNR797.6 簽約后的注意事項簽約后的注意事項n永遠讓對方

40、感覺是他勝利了！永遠讓對方感覺是他勝利了！n來之不易的果實更容易得到珍惜！來之不易的果實更容易得到珍惜！n簽約不是談判的終點，履約才是談判的終點！簽約不是談判的終點，履約才是談判的終點！案例：工程師巧妙談判后的失敗案例：工程師巧妙談判后的失敗807.7 情景訓練十：情景訓練十： 臨門一腳臨門一腳 假設你和談判對方已經就大部分談判假設你和談判對方已經就大部分談判內容達成共識，但是對方就是遲遲不肯簽內容達成共識，但是對方就是遲遲不肯簽約，請你們談判小組估計對方不肯簽約的約，請你們談判小組估計對方不肯簽約的各種原因并且畫出應對的各種原因并且畫出應對的SNR。818 實戰(zhàn)談判中的其它問題應對實戰(zhàn)談判中

41、的其它問題應對828.1 如何對付如何對付“野路子野路子”的談判對手？的談判對手？常用策略：逼迫、裝聾、狠殺、堅持、迷惑常用策略：逼迫、裝聾、狠殺、堅持、迷惑應對策略：不為所動應對策略：不為所動 針鋒相對針鋒相對 釜底抽薪釜底抽薪 利字當頭利字當頭 冷靜客觀冷靜客觀例：網絡域名爭奪戰(zhàn)例：網絡域名爭奪戰(zhàn)838.2 如何應對客戶的如何應對客戶的“貨比三家貨比三家”對方策略：真比、假比對方策略：真比、假比我方應對：主動幫助比較我方應對：主動幫助比較 促成價格內化促成價格內化 主動尋找臺階主動尋找臺階 找準時機降價找準時機降價 848.3 應付影子談判和客戶擋箭牌應付影子談判和客戶擋箭牌為什么客戶要創(chuàng)

42、造一個擋箭牌或為什么客戶要創(chuàng)造一個擋箭牌或“影子影子”？策略：留有余地、逼迫讓步策略：留有余地、逼迫讓步真實：實際情況的確如此真實：實際情況的確如此我方策略：盯緊決策人我方策略：盯緊決策人 一開始就聲明只和決策者談話一開始就聲明只和決策者談話858.4 談判中的問題應對思路和策略談判中的問題應對思路和策略情景頭腦風暴情景頭腦風暴 列舉我們日常談判溝通過程中的各種列舉我們日常談判溝通過程中的各種有待改善的對抗導向和主觀行為，如一開有待改善的對抗導向和主觀行為，如一開始就侃價，故意蒙蔽對方等，列舉出最多始就侃價，故意蒙蔽對方等，列舉出最多的一組獲勝。的一組獲勝。 明確一點：今后要由對抗導向變成換明

43、確一點：今后要由對抗導向變成換位情景引導和針對性價值傳遞導向。這會位情景引導和針對性價值傳遞導向。這會讓你盡快達成目標。讓你盡快達成目標。 869 談判溝通管理體系談判溝通管理體系NCMS概述概述879.1 談判溝通管理體系談判溝通管理體系NCMS簡述簡述體系的提出：體系的提出：n傳統(tǒng)溝通理論解決偶發(fā)性問題，無法防止問題重復發(fā)生；傳統(tǒng)溝通理論解決偶發(fā)性問題，無法防止問題重復發(fā)生；治標不治本，治標不治本，反復試錯反復試錯；n有效經驗得不到傳承總結和分享，人員變動造成技能缺失，有效經驗得不到傳承總結和分享，人員變動造成技能缺失，“孤峰效應孤峰效應”和和“短板效應短板效應”明顯；明顯；n組織組織價值

44、和文化價值和文化沒有實現自上而下、由內到外的沒有實現自上而下、由內到外的傳遞傳遞，員，員工未形成合力，外部客戶或利益方沒有體會到組織價值；工未形成合力，外部客戶或利益方沒有體會到組織價值；n溝通渠道溝通渠道、溝通方式溝通方式、溝通觸點溝通觸點、溝通頻道溝通頻道、溝通經驗溝通經驗、溝通流程溝通流程、溝通績效溝通績效等要素都處于無人管控的狀態(tài)。等要素都處于無人管控的狀態(tài)。889.2 NCMS體系架構三大模塊體系架構三大模塊nNCMA溝通管理審計溝通管理審計nNCMB溝通管理體系構建溝通管理體系構建nNCMC溝通管理體系跟追執(zhí)行溝通管理體系跟追執(zhí)行899.2.1 溝通管理審計溝通管理審計 NCMAn組織間斷溝通渠道組織間斷溝通渠道分析分析n信息流轉渠道和失真度分析信息流轉渠道和失真度分析n