公共管理的激勵機制設計

1、論公共管理的激勵機制設計摘 要： 激勵是個體與環(huán)境相互作用的結果，是通過努力來實現(xiàn)組織目標的意愿，激勵可以幫助管理者在擬訂激勵制度時，就能從整體上把握企業(yè)的現(xiàn)狀和想達到的目標，從而使眾多的激勵措施、方案和制度之間相互銜接、補充和支持，贏得整體的激勵效果。國內(nèi)外國有企業(yè)人力資源管理中許多成功的激勵案例表明：人力資源管理中一個重要的制勝因素就是對人的高度重視，對激勵員工主動性、創(chuàng)造性的重視。其實，員工成長的過程也就是被激勵的過程，有效的激勵方式會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，自動自發(fā)地將潛在的巨大內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠景目標奉獻自己的熱情。 然而以調(diào)動人

2、的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。在國有企業(yè)管理中引入激勵機制是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn),因此,如何構建并運用好企業(yè)員工激勵機制已成為國有企業(yè)面臨的一個十分嚴峻的問題。Incentive is the result of the interaction between individuals and the environment. It is through the efforts to achieve the goal of organization, and can help managers in the formulation of incentive sys

3、tem, can grasp the current situation of the enterprise and want to achieve the goal, so that a large number of incentive measures, programs and systems to meet each other, complement and support, to win the overall incentive effect. Many successful cases of human resource management in the domestic

4、and foreign enterprises have indicated that the key factor in the management of human resources is the high degree of attention. In fact, the process of the growth of employees is the process of incentive, the effective way to motivate the enthusiasm of the staff, to make their work more intense, re

5、sulting in a desire to transcend themselves and other people, the potential of a huge potential to release the potential of great power, for the vision of the enterprise dedicated their enthusiasm.然而以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。在國有企業(yè)管理中引入激勵機制是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn),因此,如何構建并運用好企業(yè)員工激勵機制已成為國有企業(yè)面臨的一個十分嚴峻的問題。H

6、owever, the purpose of the motivation is to adjust the moving enthusiasm is the basic way of human resource development and management and an important means. The introduction of incentive mechanism in the management of state-owned enterprises is the performance of enterprise modernization managemen

7、t, therefore, how to build and use the incentive mechanism of enterprise employees has become a very serious problem for the state-owned enterprises關鍵詞：激勵，國有企業(yè)管理，激勵機制,人力資源管理,績效,激勵, 員工目 錄目 錄摘 要關 鍵 詞一、人力資源管理中激勵與激勵機制的概述4（一）什么是激勵4（二）激勵的類別4（三）激勵的本質(zhì)4（四）激勵機制的定義5二、 為什么需要激勵機制5（一）激勵機制的作用5（二）激勵機制的類型5三、國有企業(yè)人力資源

8、管理中激勵機制存在的問題與現(xiàn)狀6（一）人力資源管理意志落后，作用不明顯6（二）人力資源的培訓機制不健全，投入和開發(fā)不夠6（三）激勵過程缺乏溝通和有效的個體激勵機制6（四） 選人方面存在的問題6（五） 缺少健全完善的企業(yè)文化6（六） 現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范6四. 解決國有企業(yè)人力資源管理中激勵機制運用的對策建議7（一）建立公平合理的激勵制度7（二）加大人力資本開發(fā)投資的力度7（三）實行獎懲并行的激勵原則7（四）注意企業(yè)文化對員工激勵的重要性8（五）實現(xiàn)組織目標和個人目標相結合8（六）準確把握激勵的時機8（七）員工持股和股票期權激勵8（八）員工發(fā)展與激勵8五. 國有企業(yè)中激勵機制運用的難點9（一）管理

9、者不知該如何下手9（二）員工的需求太個性化9（三）激勵的手段像一團云霧10（四）目標不同，激勵不同10（五）激勵不可忽略有效溝通10六. 激勵機制需要建立完善的體系11（一）規(guī)劃體系111、組織架構的設計11 2、部門間職能的劃分11 （二）崗位體系111、崗位設置112、職責描述113、人員編制11（三）績效考核體系111、考評體系122、授權體系12（四）員工體系121、員工培訓122、職業(yè)規(guī)劃11（五）薪酬體系121、薪酬結構122、薪酬晉升12七. 結論13一、人力資源管理中激勵與激勵機制的概述（一）什么是激勵激勵本是一個心理學名詞，是指激發(fā)人的動機的心理過程，用于管理后，指為了達到企

10、業(yè)的目的，通過滿足員工的生理、愿望、興趣、情感等需要，有效地啟迪員工的心靈、達到挖掘員工潛力的管理手段。換句話說，激勵就是為了讓某一個人更好地去做好某事，而這個某事肯定與企業(yè)的目標相關聯(lián)。在人力資源管理的四個基本目的：吸引、保留、激勵和開發(fā)人力資源中，激勵是核心。因此，古今中外各個組織的領導者、管理者都不同程度地運用各種各樣的激勵方式，以達到鼓舞士氣、聚合人心、團結一致完成組織任務，實現(xiàn)組織目標的最終目的。（二）激勵的類別從范圍上來看，激勵可以分為兩類：一類是硬性激勵，如平常做的很多系統(tǒng)性的工作，包括：薪酬福利、目標管理、晉升等。一類是軟性激勵，包括：情感激勵、榮譽激勵、榜樣激勵等。兩者的區(qū)別

11、在于：硬性激勵是一種工具和做事的原則，我們可以利用別人硬性激勵的平臺，去實施自己的激勵手段和方針；而軟性激勵是情感激勵，很難被模仿與實施，只能作為參考。如感悟到別人的某個成功之處后，結合自己公司現(xiàn)實中的管理行為，去產(chǎn)生另外一種特有的行為，這樣才有價值。（三）激勵的本質(zhì)激勵的本質(zhì)是雙贏，也就是說，只有實現(xiàn)激勵的主體（企業(yè)管理者）和激勵的對象（員工）的雙贏，這種激勵才是有效的。另外，我們還要弄清楚，激勵與操縱并不一樣（見圖1）。 激勵 操縱 讓某人依照他的意愿去做事情 讓某人依照你的意愿去做事情結果=完成雙方期待的目標 結果=完成你期待的目標刺激需求 行為 刺激 行為 態(tài)度圖1-1 激勵與操縱的區(qū)

12、別 （四）激勵機制的定義激勵機制（Motivate Mechanism），也稱激勵制度（Motivation System）是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內(nèi)涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。管理者依據(jù)法律法規(guī)、價值取向和文化環(huán)境等，對管理對象之行為從物質(zhì)、精神等方面進行激發(fā)和鼓勵以使其行為繼續(xù)發(fā)展的機制。二、為什么需要激勵機制（一）激勵機制的作用人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學的一個術語 ，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵機制實際上就是激勵者為滿足被激勵者在物質(zhì)上、精神上政治上多種多樣的需

13、要所采取的多種多樣的手段方法或措施的綜合。 2另一種定義激勵機制是指在企業(yè)系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系總和，是激勵活動的各項要素再運行過程中的相互聯(lián)系、相互制約及其與激勵效果之間內(nèi)在聯(lián)系的綜合機能。 3激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。1、激勵機制的助長作用 激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷

14、發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現(xiàn)有效的結合起來。2、激勵機制的致弱作用激勵機制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是

15、激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。（二）激勵機制的類型激勵機制的四種類型：外部激勵機制；內(nèi)部激勵機制；群眾激勵機制、社會交流、公司形象傳說等激勵機制。 4三、國有企業(yè)人力資源管理中激勵機制存在的問題與現(xiàn)狀（一）人力資源管理意志落后，作用不明顯傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，一味地注重企業(yè)的財產(chǎn)物質(zhì)資源的綜合運用，管理者的管理目標便是通過物質(zhì)資源的優(yōu)化配置來實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。這一做法所導致的結果便是忽視了人的作用，忽視了人才也是企業(yè)的一項重大的資源，而且是日益重要的資源。在人力資源管理意志落后的企業(yè)環(huán)境里，員工很難

16、有比較高的工作積極性。而在這樣的企業(yè)里，經(jīng)常會出現(xiàn)企業(yè)留不住人才、吸引不了人才和人才流失嚴重的現(xiàn)象，或者是員工在企業(yè)沒有歸屬感、認同感，僅僅是為了工作而工作，最終的結果便是企業(yè)的效益低下，長遠發(fā)展缺乏足夠的動力。比如說通訊行業(yè)的佼佼者中國移動通訊集團，可能在外人看來這是個大公司，是中國的杰出國企，大家都會想當然的認為其在人力資源管理方面是盡善盡美了?？蓪嶋H情況也只有公司內(nèi)部員工真切感受到中國移動的人資管理，同理激勵機制也一樣，當然我們不否認一個大國企能生存到現(xiàn)在并且有不菲的發(fā)展除了本身強硬的技術之外，少不了人力資源的合理配置和管理，但在中國移動其實在人力資源管理方面也有不協(xié)調(diào)之處的，就比如客戶

17、服務中心這塊，有10086和12580，它們的人力資源流動量很大，除了一些客觀原因不能改變外（輪班制），更多也許缺乏強有力的激勵機制，從而導致大量的人員在入職不久就離職，曾有個在移動做過客服的女孩說過“她三個月完成了三件事兼職、入職、離職”，很幽默的感言，也很真實?？上攵齻€月時間員工能為公司做什么事，然而招聘、培訓等成本不言而喻也浪費了。當今社會每個人都有共同的心理就是希望自身付出的勞動可以有必要的回報和認同，并且有些人想尋求加倍回報，所以為了企業(yè)長遠的發(fā)展，為了不浪費太多的成本，很有必要的在人力資源激勵中采取相應的措施，培養(yǎng)并留住人才。（二）人力資源的培訓機制不健全，投入和開發(fā)不夠

18、60;   一個健全的培訓機制是企業(yè)取得良好培訓效果的前提條件。但是，目前我國相當大一部分的國有企業(yè)沒有建立完善的培訓機制，或者是有些國有企業(yè)對培訓不夠重視，投入和開發(fā)嚴重不足。而有些國有企業(yè)雖然建立了培訓體系，但是問題同樣突出。第一，企業(yè)經(jīng)常是僅僅為了培訓而培訓，培訓的目的不明確，計劃不夠周全，培訓難以取得立竿見影的效果；第二，企業(yè)的培訓方式比較單一，通常都是理論教學，而不注重與實踐結合，員工都是很被動地接受培訓，對培訓缺乏學習熱情；第三，企業(yè)對培訓的總結力度不夠，缺乏培訓的總結交流，難以評估出培訓效果，也就很難清楚下次企業(yè)培訓的重點所在   

19、0; （三）激勵過程缺乏溝通和有效的個體激勵機制     激勵機制不健全，激勵形式和手段單一。反饋性原則是績效考核的一個重要原則。企業(yè)在運用激勵機制的過程中，通常都是下達行政命令，缺乏和員工的有效溝通，管理者很難知道員工的真正心聲，而員工和主管之間又沒有一個有效的溝通渠道，過于依賴管理制度來約束員工，這也是目前絕大部分企業(yè)存在的問題。在激勵方法上，沒有針對性，通常只是通過加薪的方法，沒有考慮到員工更高層次的需求，如自我實現(xiàn)、他人認同的需求等。在基本需求滿足的條件下，員工的個體發(fā)展的需要難以實現(xiàn)，特別是得不到上層和同事的認可和尊重，員工的工作積極性也就很難

20、提高和維持下去。 (四)、選人方面存在的問題在招聘員工之前，民營企業(yè)往往缺乏建立在深入詳細的崗位分析書基礎上的員工需求分析，在招聘時往往缺乏規(guī)范的招聘流程，招聘方式單一（往往就是采取傳統(tǒng)的面試法），不能對應聘者的心理素質(zhì)、身體素質(zhì)等進行全方位的綜合性科學考察。這些都容易造成企業(yè)在招聘員工上的重復性浪費和個別崗位上的員工短缺。與此同時，民營企業(yè)的老板在招聘員工時也存在“唯學歷論”和員工也是企業(yè)成本的錯誤認識。 2、用人方面存在的問題?，F(xiàn)在許多民營企業(yè)要么將員工看成企業(yè)的成本而非資本，忽視員工對企業(yè)價值貢獻的潛在巨大力量，要么雖然認識到了員工的價值，但卻不知怎么在使用員工當中使其潛在的巨大力量發(fā)揮

21、出來。不能發(fā)揮員工的巨大潛力正是民營企業(yè)在內(nèi)部員工管理中激勵機制缺失或者失效的真實表現(xiàn)，具體體現(xiàn)在績效考核與評估體系不健全上。 許多民營企業(yè)根本沒有規(guī)范的績效考核與評估體系，對員工的考評完全是靠管理者的主觀意向。有的既使有績效考評，即使考評結果也與工資、晉升、獎懲等掛鉤，但給誰漲工資、提拔誰往往老板直接干涉，極大挫傷了員工的積極性。 3、留人方面存在的問題。員工的流失在民營企業(yè)顯得特別嚴重。我們可以從民營企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理機制中尋找原因。 首先，絕大多數(shù)民營企業(yè)缺乏在員工使用過程中的人力資源規(guī)劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結合組織的戰(zhàn)略需要來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展，缺乏有效的制度

22、性激勵。其次，現(xiàn)行民營企業(yè)的薪酬制度不僅在人才市場上缺乏競爭力，薪酬體系也有待完善。民營企業(yè)的薪酬在工資水平上比不了外資企業(yè)，在福利水平上也不如國有企業(yè)，這樣實際上導致了民營企業(yè)在對員工物質(zhì)激勵上的劣勢。此外一個科學完善的薪酬體系必須杜絕企業(yè)老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實行薪酬的制度化上要兼顧企業(yè)薪酬水平在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題。這些都是我們民營企業(yè)需要去努力的方向。(五)、缺少健全完善的企業(yè)文化。目前我國企業(yè)文化建設意識還很淡薄，未把企業(yè)文化的建設作為協(xié)助人力資源管理的重要舉措。無法吸引更多優(yōu)秀人才加入到企業(yè)發(fā)展中來，也留不住優(yōu)秀的人才。員工缺乏共同的價值觀，主人翁意識不強，成為企業(yè)

23、人力資源管理的一個瓶頸。(六)、現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范家族式管理盛行，所有權與經(jīng)營權不分，造成企業(yè)無法構建對高級管理人員的有效激勵機制。我國民營企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)。我國的民營企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導致公司管理帶有過強的個人色彩，并在實際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。一方面無法吸引優(yōu)秀管理人才來民營企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。據(jù)有關專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而民營企業(yè)遠遠高于這一水平，有的高達50%。 2、職業(yè)經(jīng)

24、理層缺失的同時也缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵和約束機制。我國多數(shù)民營企業(yè)沒有相當?shù)穆殬I(yè)經(jīng)營者，雖然有些民營企業(yè)從外部聘請職業(yè)經(jīng)理人，但多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個方面的。一是雙方追求的目標不一致，從表面上來看是雙方對企業(yè)的眼前利益和長遠利益的看法不一致，對利潤和企業(yè)規(guī)模的追求不一致等等。但從根本上指的卻是民營企業(yè)主追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而職業(yè)經(jīng)理人追求的是自身的收益和享受。二是雙方信息不對稱，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的信息遠超過企業(yè)老板。職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術、市場和資本運作，也更了解企業(yè)內(nèi)部運作情況。四、解決國有企業(yè)人力資源管理中激勵機

25、制運用的對策建議（一）建立公平合理的激勵制度    亞當斯的公平理論指出，個體要求公正評價、公正對待。在企業(yè)內(nèi)部，員工感到組織給予的工資、獎金、提升等報酬是根據(jù)其自身的努力、個人能力和知志經(jīng)驗等投入的情況而合理分配的，員工不僅受其絕對報酬/投入比的影響，而且受到相對報酬/投入比的影響，當發(fā)現(xiàn)自己的絕對報酬/投入比低于他人時，就會有強烈的不公平感，員工的工作情緒就會受到極大影響，甚至影響到其他員工。依據(jù)公平理論我們可以看出，在國有企業(yè)的人力資源管理當中，建立公平合理的激勵制度是必須的。這也就要求企業(yè)在激勵員工時，必須做到一視同仁，將分配和決策的過程公開化，

26、增加程序的公平性，即使員工在感到不滿意的時候，也能以積極的態(tài)度去應對。當然在保證公平合理的同時，也要反對平均主義，實行績效工資的考核機制，去掉干好干壞都一樣的不良風氣。最后，企業(yè)在制定考評制度的同時，讓員工積極參與，提高政策的公平和合理性。（二）加大人力資本開發(fā)投資的力度    技術進步是經(jīng)濟發(fā)展的必要前提，而技術進步離不開人力資源質(zhì)量的提高。人力資源是經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，人力資源開發(fā)可以優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構，促進企業(yè)的管理水平，而且人力資源可以使企業(yè)的資源達到最優(yōu)化的配置。對于國有企業(yè)來說，加大人力資本開發(fā)投資的力度，能夠有效的形成人才的梯級制度，

27、促進企業(yè)的不斷壯大發(fā)展。在人力資源開發(fā)方面，企業(yè)應該做到以下幾點：第一，采取有組織有目的的招聘方式，保證企業(yè)擁有一定數(shù)量和質(zhì)量的專門人才，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要；第二，對企業(yè)的員工進行有計劃的培訓，不斷提高員工的技術水平和業(yè)務水平；第三，對每一個員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)人才，合理使用人才，使每個員工都能發(fā)揮自身的最大優(yōu)勢，對企業(yè)做出最大的貢獻。（三）實行獎懲并行的激勵原則    美國行為心理學家斯金納提出的強化理論認為，無論是人還是動物，為了達到某一種目的，都會采取一定的行動，當結果對他有利的時候，這種行為就會反復出現(xiàn)，而當結果不利的時候，這種行為就會弱

28、化直至消失。依據(jù)強化理論我們可以看出，企業(yè)在激勵的過程中，應該考慮到人的因素，慎重地使用不同的強化方式對待員工。而在這過程中，應該以積極強化為主，也就是以獎勵為主，懲罰為輔。因為過多的消極強化會有很多的副作用，比如使員工產(chǎn)生挫折感，對管理人員產(chǎn)生畏懼心理，士氣低落；而積極強化會讓員工感受到成就感和滿足感，員工的工作熱情和積極性也會大大提高。所以說，企業(yè)的管理者應該將正激勵和負激勵巧妙地結合起來，建立合理的員工考核制度，通過樹立榜樣和反面典型，形成企業(yè)的良好風氣，使組織制度更加有效，組織行為更加積極向上。(四)注意企業(yè)文化對員工激勵的重要性。良好的文化是企業(yè)健康成長的土壤是其對組織目標,組織激勵

29、,員工激情,團隊凝聚力等各方面具有十分積極的作用。人的需要是多層次的，不僅有物質(zhì)方面的需要，而且有精神方面的需要。當物質(zhì)方面的低層次需要得到滿足后，人們更加注重精神方面的高層次需要。企業(yè)文化就是一種精神產(chǎn)物。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的平臺，往往在激勵員工成長等行為上，起著不可代替的基礎作用。其對員工的激勵作用的重要性具體表現(xiàn)在以下幾個方面：企業(yè)文化是企業(yè)對員工人格的尊重；企業(yè)文化主要是人文的管理，重視溝通與協(xié)調(diào)工作，使得員工能夠?qū)Q策的理解，使員工與企業(yè)形成雙向，互動的關系；能夠促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結合，能夠創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍；企業(yè)文化是促進競爭與合作，個性化與團

30、隊精神的結合。（五）實現(xiàn)組織目標和個人目標相結合    有什么樣的目標，就會有什么樣的行為動機。因此，目標的確立對一個員工的發(fā)展以及企業(yè)的發(fā)展十分重要。任何人的價值都是自我價值和社會價值的統(tǒng)一，首先，在人力資源的激勵過程中，應該堅持以人為本的原則，管理者應該尊重員工的價值觀以及員工的生活方式、興趣愛好，創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境，增強人們的成功感，使員工的個人目標設置滿足自身的發(fā)展需要，提高員工對自我價值的認同感；其次，將員工的個人目標和組織目標有效地結合在一起，使組織目標包含更多的個人目標。員工在實現(xiàn)個人目標的同時也實現(xiàn)了企業(yè)的組織目標，實現(xiàn)了個人價值和社會價

31、值的有機統(tǒng)一。但由于認志上的偏差，很難做到兩者的有效結合，因此，國有企業(yè)應該制定合理的行為目標，讓員工對組織目標有認同感，激發(fā)員工的行為動機，調(diào)動員工為了實現(xiàn)組織目標的工作積極性。（六）準確把握激勵的時機    每個員工在通過努力完成一項任務后，或者取得成就以后，都希望得到企業(yè)及時的回應和認可，這個時候，企業(yè)就應該把握好激勵的時機。不同時間進行的激勵所帶來的激勵效果是不同的。對員工而言，激勵越加及時，所得到的滿足感就會越加強烈，就越能促進員工積極性的發(fā)揮，積極的行為也會得到不斷的強化并長久地維持下去。如果企業(yè)在員工取得成就很久以后才進行激勵，這個時候效果

32、就不那么明顯，有時候員工甚至會感到多此一舉，覺得企業(yè)對自己不夠重視，這個時候激勵的結果反而適得其反。如果企業(yè)在員工還沒有實現(xiàn)目標之前進行激勵的話，這個時候人們對激勵就沒有足夠的認志，激勵的功效也就顯現(xiàn)不出來。因此，把握好激勵的時機進行適當?shù)募钪陵P重要。（七）員工持股和股票期權激勵。員工持股計劃是指由公司內(nèi)部員工個人出資認購本公司部分股份,并委托公司進行集中管理。員工持股計劃是一個體系，針對不同的對象可以設計不同的持股形式。員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競爭力，并起到留人的作用。管理階層應把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術入股，利潤提成等措施，通過公平的分配體

33、制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造就有回報。股票期權是指管理者有權在特定時間以特定的價格購買或出售企業(yè)股票的權利，是企業(yè)資產(chǎn)所有者，即委托人對管理者即代理人實行的一種長期激勵的報酬制度，實際上是一種看漲期權。股權激勵可以使企業(yè)所有者，經(jīng)營者之間建立起了一種更加牢固，更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關系。（八） 員工發(fā)展與激勵。從人力資源管理的角度看,應幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,使員工的職業(yè)發(fā)展與組織發(fā)展相統(tǒng)一,使員工與組織共同發(fā)展,并使員工感到自己是企業(yè)整體規(guī)劃的一部分,從而端正工作態(tài)度,提高員工士氣。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使組織的發(fā)展獲得永不枯竭的能量。企業(yè)應

34、當根據(jù)自身的特點建立符合自身的激勵機制，以此依據(jù)制定出相應的激勵政策，措施，把這些激勵政策和措施能夠有機地結合在一起，在企業(yè)的發(fā)展中不斷加以完善和提高，形成一個有效的激勵機制，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。此外，還可以提高工作興趣；實部屬確知工作評價；促進部屬積極參與工作；使部屬在工作中獲得更多滿足感；改善人際關系。五、國有企業(yè)中激勵機制運用的難點（一）管理者不知該如何下手“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。” 史記 · 高祖本紀激勵部屬是管理者

35、的職責之一，如上所說：劉邦打仗不如韓信，謀略不如張良，武功不如蕭何，他之所以能夠得天下，是因為劉邦的激勵工作做得好。在實際工作中，有許多的管理者解決工作進度、質(zhì)量、成本、技術等問題尚可，但對看不見摸不著的員工激勵，卻常常感到無從下手。（二）員工的需求太個性化 很多企業(yè)家都犯了概念分析的錯誤！他們總是認為，只要加工資，員工就會努力工作，其實，這是在做吃力不討好的事情。因為，加工資只能保證員工不辭職，它只是一種保健因素。從 表1 中可以看出，上司認為的員工的需求和員工實際的需求，是存在差異的。只有管理者真正明白員工的需求，采取相應的措施，才能起到真正的激勵作用。表1-1 員工需求比較表上司認為下屬

36、最想獲得的 下屬最想獲得的1、好的薪酬待遇 1、口頭稱贊2、工作保障 2、對事情的參與感3、升遷機會 3、主管體恤的態(tài)度4、良好的工作條件 4、工作保障5、有趣的工作內(nèi)容 5、好的薪酬待遇6、管理層的支持 6、有趣的工作內(nèi)容7、完善的訓練 7、升遷機會8、口頭稱贊 8、管理層的支持9、主管體恤的態(tài)度 9、良好的工作條件10、對事情的參與感 10、完善的訓練（三）激勵的手段像一團云霧 如果同樣一個人以同樣的語速對不同的人說同樣的話，產(chǎn)生的影響可能是不同的，激勵的手段有時就象一團云霧，難以起到真正的激勵作用。例如，領導選派兩名優(yōu)秀員工周末去參加培訓，員工甲認為：先不管我學到了多少知識，要對上司心存

37、感恩，這說明上司看重自己，才派自己來學習；而員工乙卻認為：難道就沒有別人去嗎？為什么非要我去呢？我還想趁周末出去玩呢！這就說明，上司給予兩名員工的培訓機會，在員工身上所起到的作用是不同的。（四）目標不同，激勵不同在心理學上有一個“皮格馬利翁效應”也叫“目標效應”，就是說，目標和期望會產(chǎn)生推動力。心理學家模擬了這樣一個公式：激勵力量=效價×期望效價，是指達到目標對滿足需要的價值。期望，是指達到目標對滿足需要的概率。也就是說，激發(fā)對象對于目標的價值看得越大，能實現(xiàn)的概率就越高。當人們確定了可能達到的目標及價值時，就會為達到目標而努力、奮斗和拼搏。所謂目標激勵，就是利用這一原理，把大、中、

38、小目標（如國家、地區(qū)、工廠、班組或個人目標）和遠、中、近目標（如企業(yè)、單位的遠期、中期或近期奮斗目標）結合起來，形成一個目標鏈條，使人們在生產(chǎn)和工作中，時刻都把自己的行為與這些目標聯(lián)系起來，團結協(xié)作，攜手奮斗，努力奔向預想的目標。（五）激勵不可忽略有效溝通管理者在實施具體激勵前，有時還要和被激勵者進行適當?shù)臏贤?，以弄清其真正的需求。例如，公司有意獎賞某員工，在沒有征求事先他意見的前提下，便決定獎給他一部手機。不料，一周前該員工剛好買了一部手機，這使他感覺非常不舒服。公司如果事先透過適當人選征詢該員工的看法，或許他正需要一臺電動刮胡刀，那么公司依照他的希望給予獎勵，必然能對該員工起到很好的激勵效

39、果。講究溝通方法，擴大溝通范圍，才能通過溝通真正發(fā)揮激勵的作用。局限于一定范圍內(nèi)的封閉式溝通 ，不是真正的溝通。上下級之間有時會產(chǎn)生一些矛盾，但不應該把它延續(xù)下去，而解決矛盾最好的辦法就是溝通。從這些意義上講，溝通還可以產(chǎn)生凝聚力 。六、激勵機制需要建立完善的體系 激勵是一種軟性的工作，一定要建立在硬件的基礎上。也就是說，如果失去人力資源管理這個平臺來談激勵，那只能是無效的激勵。激勵所需的體系如下：（一）規(guī)劃體系 規(guī)劃體系，包括企業(yè)文化、組織溝通、指揮體系、職能劃分、架構設計、人力規(guī)劃和戰(zhàn)略分解等。其中，需要著重指出的是：1、組織架構的設計 將已經(jīng)設計好的公司未來兩三年內(nèi)的組織架構各畫一張圖，

40、并且張貼出來，讓員工都可以知曉。2、部門間職能的劃分 要弄清部門間職能的劃分，就要從公司整體的產(chǎn)業(yè)價值鏈出發(fā)來考慮各自部門所處的位置，以及它與上下游部門的銜接問題。（二）崗位體系 崗位體系，包括崗位設置、工作分析、職責描述、人員編制、崗位評價和任職要求等。其中，需要著重指出的是：1、崗位設置崗位設置是通過崗位架構圖來體現(xiàn)的，它的主要作用在于：使每一個員工明白他的上司和下屬是誰。2、職責描述有些公司的崗位說明書寫得很模糊，例如中山市的一家公司，其財務部經(jīng)理的崗位說明書上有這樣一句話：“認真做好公司財務管理的各項工作?！边@樣的崗位說明書就沒有起到職責描述的作用，遇到問題時不容易分清責任。然而對于國有企業(yè)來說這方面更需謹慎。3、人員編制要進行人員編制，就一定要有崗位編號，這就如同公民的身份證一樣，有利于統(tǒng)計和控制。（三）績效考核體系 績效考核體系，包括促進體系、改善體系、考評體系、授權體系和目標體系等。其中，需要著重指出的是：（1）考評體系 績效管理體系是企業(yè)必不可少的管理環(huán)節(jié)，即使是定性的考核體系，也比沒有強。并且，上司還要定期地與員工就其績效情況進行溝通。