《管理方法與藝術(shù)》形成性考核作業(yè)

1、寧夏電大開(kāi)放教育本科專業(yè)通識(shí)課管理方法與藝術(shù)形成性考核作業(yè)教學(xué)點(diǎn)：級(jí) 別：姓 名：學(xué) 號(hào)：評(píng)閱人得分日期作業(yè)一 基礎(chǔ)概念能力培養(yǎng)與掌握1.管理2.組織文化3.頭腦風(fēng)暴法4.職權(quán)與職責(zé)5.授權(quán)6.人力資源管理7.領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)方式8.激勵(lì)9.溝通10.控制11.預(yù)算12.社群控制13. 戰(zhàn)略管理14. 決策 評(píng)閱人得分日期作業(yè)二 基礎(chǔ)理論技能培養(yǎng)與掌握要求：1.任選10道題 2.可以采用簡(jiǎn)答形式，適當(dāng)擴(kuò)展1.管理者應(yīng)具備的素質(zhì)和三種基本的管理技能是什么？2.管理客體的基本形式是什么？3.如何培養(yǎng)和提高管理能力？4.人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的創(chuàng)立者是誰(shuí)？主要內(nèi)容和學(xué)說(shuō)地位如何？對(duì)你的管理啟示是什么？5. “學(xué)習(xí)型

2、組織”的基本思想是什么？組織成員的五項(xiàng)修煉是什么？6.組織文化的功能有哪些？組織文化建設(shè)的內(nèi)容有哪些？7.簡(jiǎn)述現(xiàn)代管理理論主要學(xué)派的主要觀點(diǎn)，談?wù)勥m合中國(guó)企業(yè)管理實(shí)際的有哪些？為什么？8.指出戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃、長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃與具體計(jì)劃的區(qū)別和不同之處。9.德?tīng)柗品ǖ奶攸c(diǎn)、具體做法、優(yōu)缺點(diǎn)分別是什么？10.什么是管理幅度與管理層次？他們之間的關(guān)系如何？11.高層結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)各是什么？12.人力資源管理的要求有哪些？13.人員培訓(xùn)的內(nèi)容和方式有哪些？14.管理者六種權(quán)力是什么？15.馬斯洛需要層次論的基本內(nèi)容、主要特點(diǎn)、管理啟示16.管理溝通的障礙是什么？有效溝通的原則

3、是什么？17.簡(jiǎn)述三種基本控制的類型18.ISO9000國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理有哪八大原則？19.管理中人性假設(shè)理論的演進(jìn)20.結(jié)合實(shí)際談?wù)勗诠芾碇屑?lì)的重要性評(píng)閱人得分日期 作業(yè)三：管理案例分析技能培養(yǎng)要求：1.任選五題進(jìn)行分析 2.先敘述理論基礎(chǔ)，再結(jié)合實(shí)際分析 3.條理清晰，字?jǐn)?shù)適當(dāng) 4.字?jǐn)?shù)控制在500-800字案例1.管理是科學(xué)還是藝術(shù)？ 15年以前，李林經(jīng)理在一個(gè)沒(méi)有多少技術(shù)的行業(yè)經(jīng)營(yíng)一家200人的小型虧損國(guó)有企業(yè)。如何扭虧為盈成為他和主管部門迫在眉睫的難題，李經(jīng)理一股熱情扎在企業(yè)里面做了兩年，算是完成任務(wù)扭虧而沒(méi)有盈利。他從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始思考管理的問(wèn)題。多數(shù)情況下虧損企業(yè)的邏輯是這樣：虧

4、損企業(yè)工資低且很難及時(shí)發(fā)放，不發(fā)放本身就很低的工資多數(shù)情況下員工熱情不高，員工熱情不高就很難提供很好的工作質(zhì)量，工作質(zhì)量不好難以吸引客戶，吸引不到客戶就難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)不好又無(wú)法創(chuàng)造利潤(rùn)，于是繼續(xù)虧損，要使虧損企業(yè)扭虧必須從其中的一個(gè)環(huán)節(jié)下手，打開(kāi)這個(gè)鏈條，可以從銀行借款解決資金的問(wèn)題，也可以從大力開(kāi)拓業(yè)務(wù)角度開(kāi)始創(chuàng)造現(xiàn)金流（實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)往往比我們紙上談兵要難，銀行往往不會(huì)給一個(gè)虧損的企業(yè)放貸，客戶往往不會(huì)將業(yè)務(wù)給一個(gè)士氣低落的企業(yè)），這些招術(shù)都是從管理邏輯出發(fā)，我想這可能就是我們說(shuō)的管理的科學(xué)性；同樣也可以從員工士氣提升的角度出發(fā)打開(kāi)鏈條，“所謂天下無(wú)難事，只怕有心人”，鼓動(dòng)人的精神力量

5、，不安常理出招，我想這樣更多的是顯示管理的藝術(shù)性；記得當(dāng)年逐步打開(kāi)這個(gè)鏈條的招術(shù)就是憑著自己年輕，拿出“鐵人王進(jìn)喜”的精神。5年以前，李林開(kāi)始從事管理咨詢行業(yè)。他曾經(jīng)服務(wù)過(guò)一家年銷售額超過(guò)300億元的大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)董事局主席當(dāng)時(shí)明確提出企業(yè)要“從規(guī)范讓位于發(fā)展階段向發(fā)展讓位于規(guī)范階段”轉(zhuǎn)變，企業(yè)在規(guī)模逐步變大以后，管理的漏洞逐步增加，管理的風(fēng)險(xiǎn)逐步增大，一個(gè)小的事務(wù)可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)帝國(guó)的崩潰，無(wú)論假設(shè)前提是“人性本善”還是“人性本惡”，加強(qiáng)整個(gè)集團(tuán)管理的科學(xué)性都成為必然（“人性本善”也可能由于個(gè)人能力不足導(dǎo)致決策失誤）。李林他們協(xié)助做的工作是依據(jù)一定的假設(shè)前提設(shè)計(jì)內(nèi)部集團(tuán)管控的線路，包括

6、明晰集團(tuán)各個(gè)層次的管理定位、完善治理結(jié)構(gòu)、梳理財(cái)務(wù)資金的管理、人力資源的管理、審計(jì)監(jiān)督制度、集團(tuán)品牌的建設(shè)思路以及與之相適應(yīng)的流程和操作表單、手冊(cè)等，方案的設(shè)計(jì)顯然不是管理活動(dòng)本身，但是也是管理活動(dòng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)工作更多關(guān)注的是管理的系統(tǒng)性、邏輯性等；在一個(gè)大型集團(tuán)，沒(méi)有系統(tǒng)的管理思路、沒(méi)有一定的管理習(xí)慣和邏輯，是難以想想的。在大型集團(tuán)成功管理的總結(jié)中，多數(shù)人關(guān)注的是企業(yè)的文化，其實(shí)文化往往建立在具體的管理細(xì)節(jié)之上，細(xì)節(jié)的相互和諧協(xié)調(diào)，其中就有很多科學(xué)的方法。學(xué)生討論：管理具有什么特性？案例2.拼命三郎招人怨 管理者應(yīng)學(xué)會(huì)管理方法“公司事再小也是大事，個(gè)人事再大也是小事，你要分清這兩者的利害

7、關(guān)系?！边@是一家電子類消費(fèi)產(chǎn)品公司的銷售部經(jīng)理劉全的口頭禪。劉全在這家公司任職近四年，如今這個(gè)位子對(duì)他來(lái)說(shuō)是靠自己工作“拼命”換來(lái)的。劉全工作起來(lái)廢寢忘食，甚至從來(lái)沒(méi)有時(shí)間去談戀愛(ài)。由于他的投入和工作成就，劉全從一線員工摸爬滾打升遷到現(xiàn)在這個(gè)職位?；蛟S由于自己是“拼命三郎”，劉全對(duì)待下屬也非常嚴(yán)格。他要求下屬員工上班時(shí)間不得閑聊、不得接打私人電話、不得做與崗位工作無(wú)關(guān)的事情，所有時(shí)間都得用在工作上。此外下屬員工還要培養(yǎng)成“早到晚歸”的習(xí)慣，每天陪自己加班到十一、二點(diǎn)。倘若下屬員工沒(méi)有養(yǎng)成這種習(xí)慣，那么加薪晉職的機(jī)會(huì)就很渺茫，并且很可能被他冷藏，再無(wú)出頭之日。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，銷售部門員工總有做不完

8、的工作，即便有些工作沒(méi)有任何意義。劉全的舉措時(shí)不時(shí)引起下屬員工的怨言，他們抱怨自己完全沒(méi)有私人的空間，隨時(shí)都被經(jīng)理管理和監(jiān)督；好像自己是被賣給了公司，身心受到嚴(yán)重的限制，一些人聲稱都快要瘋掉了。但劉全似乎并沒(méi)有對(duì)此在意，依然我行我素。直到有一天一個(gè)下屬再也忍受不住了，爆發(fā)了自己的情緒。而最終結(jié)果引起全部門員工隱藏已久的不滿，使得鐵面無(wú)私的劉全面臨著一次群發(fā)性的憤怒，最終也感到手足無(wú)措。事情起因是這樣的。一天劉全的一個(gè)下屬員工在公司內(nèi)部網(wǎng)站的BBS上牽頭討論加班要給加班費(fèi)、工作應(yīng)該勞逸結(jié)合問(wèn)題，這冒犯了劉全的大忌。被他得知后，他將這名員工的績(jī)效考評(píng)合理規(guī)范地“處理”掉了。但隨后在一次召開(kāi)的部門會(huì)

9、議上，這名員工質(zhì)問(wèn)劉全為何要這樣做，而且宣泄了自己對(duì)劉全要求員工只要工作不要命的不滿。該員工的言論立即得到了其他員工的呼應(yīng)，他們表示，劉全不該拿自己的工作習(xí)慣強(qiáng)行要求員工，畢竟健康是最可貴的。感到震動(dòng)的劉全還沒(méi)有來(lái)得及理清自己的頭緒，便遭遇了下屬員工集體的工作懈怠。他們士氣低落、效率下降，對(duì)劉全的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求抱著一種無(wú)所謂的態(tài)度，使他的工作便陷入了被動(dòng)。劉全這才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。可除了帶領(lǐng)下屬拼命工作用績(jī)效來(lái)贏得公司高層的尊重和賞識(shí)外，劉全真的想不出其他辦法來(lái)提高業(yè)績(jī)，他認(rèn)為只有實(shí)干加苦干才能成功，但現(xiàn)在員工情緒已經(jīng)受到挫傷，難道就沒(méi)有其它辦法嗎？劉全一籌莫展。學(xué)生討論 ：劉全為什么會(huì)陷入這

10、種境地？如何改進(jìn)？案例3.福特汽車公司人際關(guān)系與管理 美國(guó)著名的福特汽車公司新澤西的一家分工廠，過(guò)去曾因管理混亂，而差點(diǎn)倒閉。后來(lái)總公司派去了一位很能干的人物，在他到任后的第三天，就發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的癥結(jié)：偌大的廠房里，一道道流水線如同一道道屏障隔斷了工人們之間的直接交流；機(jī)器的轟鳴聲，試車線上滾動(dòng)軸發(fā)出的噪音更使人們關(guān)于工作的信息交流越發(fā)難以實(shí)現(xiàn)。 由于工廠瀕臨倒閉，過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)勁地要生產(chǎn)任務(wù)，而將大家一同聚餐、廠外共同娛樂(lè)時(shí)間壓縮到了最低線。所有這些，使得員工們彼此談心、交往的機(jī)會(huì)微乎其微，工廠的凄涼景象很快使他們工作的熱情大減，人際關(guān)系的冷漠也使員工本來(lái)很壞的心情雪上加霜。組織內(nèi)出現(xiàn)了混亂，

11、人們口角不斷，不必要的爭(zhēng)議也開(kāi)始增多，有的人還干脆就破罐破摔，工廠的情勢(shì)每況愈下這才到總部去搬來(lái)救兵。 這位新任的管理者在敏銳地覺(jué)察到這一問(wèn)題的根本之后，果斷地決定以后員工的午餐費(fèi)由廠里負(fù)擔(dān)，希望所有的人都能留下來(lái)聚餐，共渡難關(guān)。在員工看來(lái)，工廠可能到了最后關(guān)頭，需要大干一番了，所以心甘情愿地努力工作，其實(shí)這位經(jīng)理的真實(shí)意圖就在于給員工們一個(gè)互相溝通了解的機(jī)會(huì)，以建立信任空間，使組織的人際關(guān)系有所改觀。 在每天中午大家就餐時(shí)，經(jīng)理還親自在食堂的一角架起了烤肉架，免費(fèi)為每位員工烤肉。一番辛苦沒(méi)有白費(fèi)，在那段日子，員工們餐桌上談?wù)摰脑掝}都是有關(guān)組織未來(lái)的走向的問(wèn)題，大家紛紛獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，并就工作中的問(wèn)

12、題主動(dòng)拿出來(lái)討論，尋求最佳的解決途徑。 這位經(jīng)理的決定是有相當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的。他冒著成本增加的危險(xiǎn)拯救了企業(yè)不良的人際關(guān)系，使所有的成員又都回到了一個(gè)和諧的氛圍中去了。盡管機(jī)器的噪音還是不止，但已經(jīng)擋不住人們內(nèi)心深處的交流了。兩個(gè)月后，企業(yè)業(yè)績(jī)回轉(zhuǎn)，個(gè)月后，企業(yè)奇跡般的開(kāi)始贏利了。這個(gè)企業(yè)至今還保持著這一傳統(tǒng)，中午的午餐大家歡聚一堂，由經(jīng)理親自派送烤肉。學(xué)生討論：前任失敗，這位經(jīng)理卻成功的原因是什么？為什么？案例4.三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：企業(yè)管理對(duì)企業(yè)來(lái)講是一個(gè)永恒的主題，在企業(yè)管理的過(guò)程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè)，是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要

13、基本建設(shè)。對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)而言，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時(shí)，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)。公司剛成立時(shí)，人員來(lái)自社會(huì)各個(gè)方面。有的公司員工是下崗后被招聘來(lái)的，有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生；還有的是國(guó)有企業(yè)派來(lái)的技術(shù)和管理骨干。他們每個(gè)人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價(jià)值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當(dāng)時(shí)我們借鑒了國(guó)有企業(yè)中被實(shí)踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗(yàn)，也借鑒了國(guó)外一些先進(jìn)的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來(lái)，做好員工的思想工作，就是說(shuō)做好企業(yè)文化建設(shè)。首先，公司

14、針對(duì)方方面面不利的因素，開(kāi)始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過(guò)我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺(jué)的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來(lái)。在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時(shí)就設(shè)定了把貢獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我們國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，要和社會(huì)環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動(dòng)者共存這樣一些價(jià)值觀念。通過(guò)我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價(jià)值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)到一致。如何把我們國(guó)有企業(yè)的思想政治

15、工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢？這就離不開(kāi)我們的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個(gè)靈魂。我們員工在整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個(gè)靈魂。我們員工在整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無(wú)缺陷活動(dòng)和促進(jìn)這些活動(dòng)的開(kāi)展，都作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分加以

16、實(shí)施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要?jiǎng)恿?，在我們生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，兩萬(wàn)多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒(méi)有一個(gè)質(zhì)量檢查員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)行。員工的高質(zhì)量意識(shí)和我們企業(yè)文化的運(yùn)行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過(guò)程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。我們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。通過(guò)我們企業(yè)的文化建設(shè)，進(jìn)而能夠帶動(dòng)起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù)的高水平

17、，企業(yè)的高效益，進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對(duì)我們員工價(jià)值的一個(gè)充分體現(xiàn)。通過(guò)幾年來(lái)的運(yùn)行，特別是通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)，已和美國(guó)有關(guān)學(xué)者所介紹的任何一個(gè)成功的企業(yè)，它都離不開(kāi)企業(yè)的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個(gè)道理。學(xué)生討論：結(jié)合本案例說(shuō)明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？案例5.周廠長(zhǎng)的難題某市“宇宙”冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展，該廠廠長(zhǎng)周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見(jiàn)到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰。果然，近來(lái)冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇

18、宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng)，這種冰柜物美價(jià)廉，一問(wèn)世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場(chǎng)，而且又開(kāi)拓了一些新市場(chǎng)。但是，近幾個(gè)月來(lái)，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問(wèn)題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來(lái)問(wèn)題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)李英是半年前從本市二輕局調(diào)來(lái)的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒(méi)有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問(wèn)題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來(lái)較好

19、的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長(zhǎng)為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來(lái)的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒(méi)犯什么錯(cuò)誤，如硬要撒，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系(因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管)。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長(zhǎng)此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長(zhǎng)想來(lái)想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問(wèn)某大學(xué)王教授商量，王教授聽(tīng)罷周廠長(zhǎng)的訴說(shuō)，思忖一陣，對(duì)周廠長(zhǎng)說(shuō)：“你何不如此這般呢”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完，喜上眉梢，連聲說(shuō)：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)

20、。王教授到底如何給周廠長(zhǎng)出謀劃策的呢?原來(lái)他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長(zhǎng)，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長(zhǎng)主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒(méi)有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問(wèn)題。小劉是該廠新分來(lái)的大學(xué)生，他看到廠里近來(lái)的一系列變化，很是不解，于是就去問(wèn)周廠長(zhǎng)：“廠長(zhǎng)，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢?這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎?我在學(xué)校里學(xué)過(guò)的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是因事設(shè)人，咱們廠怎么是因人設(shè)事，這是違背組織

21、設(shè)置原則的呀!”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完小劉一連串的提問(wèn)，拍拍他的肩膀關(guān)照說(shuō)：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見(jiàn)得都有效?！毙⒙?tīng)了，仍不明白，難道是書(shū)上講錯(cuò)了嗎?學(xué)生討論：1企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”?2你認(rèn)為王教授的建議是否合適?3你怎樣看待小劉的疑問(wèn)?案例6.杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)變革在19世紀(jì)，杜邦公司是一個(gè)家族公司，基本上實(shí)行個(gè)人決策式經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。亨利在公司任職的40年中，揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱為“愷撒型經(jīng)營(yíng)管理”。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開(kāi)，所有

22、契約也都由他簽訂。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的數(shù)百家經(jīng)銷商。在每次會(huì)議上，總是他發(fā)問(wèn)，別人回答。他全力加速回收帳款，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。亨利接任時(shí)，公司負(fù)債高達(dá)50多萬(wàn)，但亨利后來(lái)卻使公司成為火藥制造業(yè)的領(lǐng)頭羊。在亨利時(shí)代，個(gè)人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋旱谝?，公司?guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400萬(wàn)美元；第二，產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；第三，公司產(chǎn)品質(zhì)量居于絕對(duì)領(lǐng)先地位，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越；第四，市場(chǎng)需求變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與亨利的非凡精力也是分不開(kāi)的。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書(shū)的幫助；任職期間，他親自寫的

23、信不下25萬(wàn)封。亨利的侄子尤金是公司的第三代繼承人。尤金試圖承襲其伯父的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，也采取絕對(duì)的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書(shū)兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)也相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。正當(dāng)公司面臨危機(jī)、無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來(lái)廉價(jià)買下了公司，并果斷地拋棄了亨利的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事長(zhǎng)閉

24、會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。1918年時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員，6個(gè)部分主管、94個(gè)助理，高級(jí)經(jīng)營(yíng)者年齡大多在40歲上下。此外，杜邦公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國(guó)流行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮艿嚷毮懿糠?。在這些職能部門之下，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購(gòu)、制造、人事等工作。由于在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展，公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。可

25、是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問(wèn)題。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營(yíng)而嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織沒(méi)有彈性，對(duì)市場(chǎng)需求的變化缺乏適應(yīng)力。 杜邦公司經(jīng)過(guò)周密的分析，提出了一系列組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織結(jié)構(gòu)。在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立由副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部。在各分部下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?。各分部是?dú)立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售。新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)具有效能

26、的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，公司組織具有很大的彈性，能適應(yīng)市場(chǎng)需要而變化。 20世紀(jì)60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題，許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，在市場(chǎng)上受到日益增多的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，可以說(shuō)是四面楚歌，危機(jī)重重。為了擺脫危機(jī)，杜邦公司除了實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)方針外，還不斷完善和調(diào)整原有的組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職史無(wú)前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也讓別人擔(dān)任，自己專任董事長(zhǎng)一職，從而形成了一個(gè)“三駕馬車式”的體制。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會(huì)，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”?？破仗m說(shuō)：“三駕馬車式的組

27、織體制，是今后經(jīng)營(yíng)世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施”學(xué)生分析：1杜邦公司經(jīng)歷了幾種形式的組織結(jié)構(gòu)變革？2它們對(duì)應(yīng)理論上哪幾種組織結(jié)構(gòu)形式？案例7.招聘案例分析NLC化學(xué)有限公司是一家跨國(guó)企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是NLC化學(xué)有限公司在中國(guó)的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開(kāi)發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理于欣和人力資源部門經(jīng)理口建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說(shuō)希望通過(guò)外部招聘的方式尋找人才。 在走出總經(jīng)理的辦

28、公室后，人力資源部經(jīng)理口建華開(kāi)始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理口建華設(shè)計(jì)兩個(gè)方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費(fèi)用為3500元，好處是：對(duì)口的人才比例會(huì)高些，招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小。另一個(gè)方案為在大眾媒體上做招聘，費(fèi)用為8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案?？偨?jīng)理看過(guò)招聘計(jì)劃后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應(yīng)放過(guò)任何一個(gè)宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì)，于是選擇了第二種方案。 其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下： 您的就業(yè)機(jī)會(huì)在NLC化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司1個(gè)職位：對(duì)于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生

29、產(chǎn)部人力資源主管 主管生產(chǎn)部和人力資源部?jī)刹块T協(xié)調(diào)性工作 抓住機(jī)會(huì)！充滿信心！ 請(qǐng)把簡(jiǎn)歷寄到：耐頓公司 人力資源部 收 在一周內(nèi)的時(shí)間里，人力資源部收到了800多封簡(jiǎn)歷。口建華和人力資源部的人員在800份簡(jiǎn)歷中篩出70封有效簡(jiǎn)歷，經(jīng)篩選后，留下5人。于是他來(lái)到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的交給簡(jiǎn)歷了于欣，并讓于欣直接約見(jiàn)面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過(guò)篩選后認(rèn)為可從兩人中做選擇李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對(duì)比如下： 姓名/性別/學(xué)歷/年齡/工作時(shí)間/以前的工作表現(xiàn)/結(jié)果 李楚，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用 王智勇，男，企

30、業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過(guò)，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒(méi)有第二為主管的評(píng)價(jià)資料，可錄用。 從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當(dāng)。但值得注意的是：王智勇在招聘過(guò)程中，沒(méi)有上一個(gè)公司主管的評(píng)價(jià)。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過(guò)幾次電話給人力資源部經(jīng)理口建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。 在生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復(fù)考慮后，來(lái)到人力資源部經(jīng)理室，與口建華商談何人可錄用，口建華說(shuō)："兩位候選人看來(lái)似乎都不錯(cuò)，你認(rèn)為哪一位更合適呢？" 于欣：”兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問(wèn)題

31、是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見(jiàn)呢？” 口建華說(shuō)："很好，于經(jīng)理，顯然你我對(duì)王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會(huì)很容易與他共事，相信在以后的工作中不會(huì)出現(xiàn)大的問(wèn)題。" 于欣："既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定。"。于是，最后決定錄用王智勇。 王智勇來(lái)到公司工作了六個(gè)月，在工作期間，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對(duì)此職位不適合，必須加以處理。 然而，王智勇也很委屈：在來(lái)公

32、司工作了一段時(shí)間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實(shí)際情況并不一樣。原來(lái)談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時(shí)所描述的也有所不同，也沒(méi)有正規(guī)的工作說(shuō)明書(shū)作為崗位工作的基礎(chǔ)依據(jù)。 那么，到底是誰(shuí)的問(wèn)題呢？ 學(xué)生分析：在招聘操作中有哪些不足？案例8.東京迪斯尼樂(lè)園掃地員工培訓(xùn)到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會(huì)碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個(gè)月時(shí)間，但是培訓(xùn)他們掃地要花天時(shí)間。學(xué)掃地第一天上午要培訓(xùn)

33、如何掃地。掃地有種掃把：一種是用來(lái)扒樹(shù)葉的；一種是用來(lái)刮紙屑的；一種是用來(lái)?yè)刍覊m的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹(shù)葉，才不會(huì)讓樹(shù)葉飛起來(lái)？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會(huì)讓灰塵飄起來(lái)？這些看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時(shí)還另有規(guī)定：開(kāi)門時(shí)、關(guān)門時(shí)、中午吃飯時(shí)、距離客人米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范學(xué)照相 第一天下午學(xué)照相。十幾臺(tái)世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺(tái)都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭?huì)叫員工幫忙照相，可能會(huì)帶世界上最新的照相機(jī)，來(lái)這里度蜜月、旅行。如果員工不會(huì)照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個(gè)下午。 學(xué)包尿布第二天上午學(xué)怎么給

34、小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會(huì)叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會(huì)抱小孩，動(dòng)作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動(dòng)作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會(huì)抱小孩，還要會(huì)替小孩換尿布。給小孩換尿布時(shí)要注意方向和姿勢(shì)，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范。 學(xué)辨識(shí)方向第二天下午學(xué)辨識(shí)方向。有人要上洗手間，“右前方，約米，第三號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)紅色的房子”；有人要喝可樂(lè)，“左前方，約米，第七號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約米，第十一號(hào)景點(diǎn)，那個(gè)藍(lán)條相間的房

35、子”顧客會(huì)問(wèn)各種各樣的問(wèn)題，所以每一名員工要把整個(gè)迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對(duì)迪斯尼的每一個(gè)方向和位置都要非常地明確。訓(xùn)練3天后，發(fā)給員工3把掃把，開(kāi)始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會(huì)覺(jué)得很舒服，下次會(huì)再來(lái)迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對(duì)顧客。學(xué)生分析：從掃地員工的培訓(xùn)內(nèi)容說(shuō)明員工培訓(xùn)要注意什么？案例9.用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業(yè)的巨無(wú)霸剛剛獲得了一項(xiàng)評(píng)審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎(jiǎng)。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個(gè)人的正常的生活，通過(guò)半年多的努力，最終贏得了這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。當(dāng)宣讀獲得這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的人員及公司的名稱的時(shí)候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開(kāi)慶祝會(huì)。這

36、之前他們先召開(kāi)了會(huì)議，會(huì)議并沒(méi)有宣布嘉獎(jiǎng)事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開(kāi)慶祝會(huì)，由總裁表達(dá)對(duì)每位員工的感謝，宣布這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)公司的意義。他總結(jié)性的說(shuō)到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會(huì)得到一份很有意義的禮物。”此時(shí)，從后面?zhèn)鱽?lái)一句：“現(xiàn)在就發(fā)吧！” 大家都笑了，那時(shí)大家的心情就像過(guò)節(jié)一樣。CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開(kāi)了罩在神秘禮物上的帷幕。??！竟是由無(wú)數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會(huì)場(chǎng)上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個(gè)場(chǎng)面所震暈，就像他們看到的是一個(gè)巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來(lái)，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎(jiǎng)品時(shí)，可憐

37、的CEO好像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個(gè)星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。 學(xué)生分析：1.這次慶功會(huì)開(kāi)“砸了”的原因何在？涉及到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系嗎？ 2.如何評(píng)價(jià)用杯子達(dá)成金字塔這種既有紀(jì)念意義又省錢的創(chuàng)意？3.紀(jì)念品價(jià)值低就會(huì)適得其反與“千里送鵝毛，禮輕情義重”是何關(guān)系？案例10.張經(jīng)理的溝通經(jīng)驗(yàn)?zāi)彻緩埥?jīng)理在實(shí)踐中深深體會(huì)到，只有運(yùn)用各種現(xiàn)代科學(xué)的管理手段，充分與員工溝通，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能使企業(yè)充滿活力，在競(jìng)爭(zhēng)中利于不拜之地。首先，張經(jīng)理直接與員工溝通，避免中間環(huán)節(jié)。他告訴員工自己的電子信箱，要求員工尤其是外地員工大膽反