易小迪談地產破局：2015年得這么干

1、明源地產研究院易小迪談地產破局：2015年得這么干！明源地產研究院官方微信出品【明源君說】房地產已經到了不是把產品做好，把成本控好，把管理做好就能高枕無憂的時期了。對于大多非規(guī)模型、非央企的中小型房企而言，房地產還有木有得玩？自身的風險與機遇各自在哪里？如何戰(zhàn)略定位自己與選擇轉型的路子？移動互聯網時代如何變革和顛覆自己更好的生存與發(fā)展？你又憑什么競爭優(yōu)勢在新的競爭格局中脫穎而出？太多的問題是當下地產圈高層最為關注的。今天特別推薦陽光100董事長易小迪的內部講話，非常值得地產高層一讀。來源：地產邦、地產總裁內參文易小迪，陽光100董事長無論從外部形勢還是內部壓力來看，房地產行業(yè)面臨的是一場革命性

2、的改變。一、房地產的困境與轉型先講外部形勢。2014年房地產企業(yè)大家討論最多的兩個話題，一是對房地產企業(yè)前景的困惑，二是房地產企業(yè)如何轉型。從1998年算起，房地產已經經過15年的黃金發(fā)展時期，但到2014年遇到了最大的轉折點。2014年，商品房銷售了7.6萬億，同比下降6.3%，面積12萬億平方米，同比下降7.6%。而2013年的數字是銷售額8萬多億，同比增長26.3%，面積13億平方米，同比增長17.3%。房地產長期以來都是雙位數增長，突然變?yōu)橄陆?，這是很大的轉折。從價格來說，全國的單價基本是平的，略微有下降；但往年平均的房價都是10%左右的上升，這也是很大的逆轉。但不管如何，房地產每年7

3、到8萬億的巨大市場份額還會存在下去。雖然大家認為賺錢越來越難了，但房地產還是支柱行業(yè)，城市化還會發(fā)展。到2014年城市化率是55%，即每年大概還有1千萬人口進城，每年城市新出生人口是7到8百萬，這還是很大的數字，因此有人說還有一個“白銀十年”。據說有個大公司做了未來十年至1萬億的發(fā)展規(guī)劃，還有不少企業(yè)還在做千億夢。另一方面，更多的企業(yè)還是憂心忡忡。2014年行業(yè)毛利連續(xù)三年下降，并且上市房地產企業(yè)出現預虧的情況，2014年杭州房企虧損面達到7成，而至2015年1月底公示的47家上市房企，12家預虧。各大城市的庫存量平均是15個月消化期，創(chuàng)歷史新高。還有前面提到的銷售量價的下降。房地產的壞消息、

4、好消息都在出現，但我們要看到它趨勢的一面、主流的一面是什么。我們首先要看到未來不容樂觀的一面：第一，房地產供大于求的情況已經出現，并且會長期存在2015年仍是房地產去庫存的一年，實際上今后房地產供大于求是“新常態(tài)”。多數房地產公司土地儲備都是充足的，近年全國每年土地銷售3萬億以上，這幾年許多房企都儲備了大量土地。尤其很多中小企業(yè)，他們現在都是信奉高周轉，無論是出于資金壓力還是對行業(yè)判斷，都會加速行業(yè)高周轉的趨勢。所以，未來的庫存我們不僅僅看到賬面的庫存量，還要看到很多企業(yè)的供應潛力，有的做到6個月開盤，有些人甚至說拿到土地3個月就開盤，只要供應短缺，它很快就跟上了。還要看到潛在的庫存，地方政府

5、土地儲備年超過20萬億，像2014年全國賣地4萬億，因此是不會出現短缺了。房地產再生產環(huán)節(jié)和供應環(huán)節(jié)都不可能指望出現短缺。以往唯一的門檻是資金門檻，但我認為很快將出現虧損的門檻。第二，超級壟斷企業(yè)不斷增大，進一步惡化了市場競爭環(huán)境綠地2014年銷售2400億，萬科是2100億，2014年進入千億的企業(yè)共有7個。2000多億是什么概念？1998年我們全國商品房銷售2513億，現在一個企業(yè)就銷售2400億！市場擴大了，但問題是前十強的集中度達到了17%，還在不斷地提高。巨型壟斷企業(yè)出現是行業(yè)利潤的災難，因為壟斷企業(yè)微利化生存是普遍現象。壟斷企業(yè)為什么壟斷？它要依靠擴張規(guī)模來維持生存，只有繼續(xù)擴張才

6、可以把問題掩蓋住。它甚至不賺錢也行，一定要活下去，大到不能倒了。而在壟斷房企壓迫下，廣大中小房企生存空間越來越小，盈利空間會持續(xù)惡化。第三，房屋土地價值增長出現減緩與逆轉，投資市場迅速萎縮房地產過去有一個只漲不跌的神話。很多人買房為升值，恐慌性購買超前釋放了很多需求。只有從2012年出現價格放緩，投資才慢慢的放緩，2014年加速了這個過程。2014年全國百城房地產價格連續(xù)11個月環(huán)比下降，首次改變了房價單邊上漲的趨勢。這種現象將徹底扭轉居民購房升值、保值的預期。房價若持續(xù)下跌必然導致地價的下滑，對于那些高儲備土地的房企，可能帶來巨大壓力乃至災難。過去的增長，有投資者推波逐浪的，投資退出之后我們

7、要看到水落石出。之所以還有很大的成交量是因為剛性需求還是存在的，年輕人首次購房這個市場還是很大，還有一部分升級需求。同時我們看到去年有一個不太一樣的，即商業(yè)用房的銷售增長了10%，說明投資并沒有完全離開這個市場，但投資在轉向。第四，普通住宅市場首先發(fā)生逆轉長期以來住宅開發(fā)銷售占全部產品80%以上，而且是房企主要盈利來源，但到2014年全國人均居住面積約35,戶均1.1套。住宅市場新增需求最有可能出現下滑，可以預見，住宅去庫化、價格戰(zhàn)是2015年以后的新常態(tài)。普通住宅產品未來盈利更為困難。住宅主要的市場變?yōu)閯傂韬蜕贁档母叨烁纳菩枨?。我們原來的產品也出現了錯位，錯位就會出現新庫存。總之，我認為中國

8、房地產未來比較長的時間內還是一個支柱行業(yè)，這個行業(yè)的市場規(guī)模還是巨大的，從這個意義來說，還確實是一個“白銀時代”。但行業(yè)競爭白熱化以后卻是一個紅海市場。大企業(yè)微利生存是常態(tài)，而廣大中小企業(yè)將陷入虧損或被重組的命運。行業(yè)風險加大，房價與地價的下滑使得房地產失去了抗風險的能力。所以，我們要清醒認識到，不能按照原來的模式繼續(xù)走下去了。二、房地產時代機遇又在哪里？新的機會還是有的。第一，中國城市化進入第二個階段，將有新的十年機遇中國的城市化還遠未結束，但是城市規(guī)模增長第一階段已經接近尾聲了。而城市繁榮與升級的第二階段卻剛剛拉開大幕。隨著城市繁榮升級，它的產業(yè)結構也在變化。我們看到很多的城市大力發(fā)展第三

9、產業(yè)和新興產業(yè)，這必然要帶來新的城市繁榮，帶來新的需求。事實上，西方許多發(fā)達國家在100年前已經走完了城市化進程，但這一百年來城市繁榮發(fā)展仍然催生房地產開發(fā)中新的市場不斷出現。城市化第二階段產生新的需求是多元化的，這里肯定有很多新的機會。我們看到的機會是什么呢？陽光100看到的機會是，這幾年城市商業(yè)需求也在發(fā)生轉移，新型街區(qū)商業(yè)有很大的市場。這是商業(yè)新興的、專業(yè)化市場上的機遇。第二，互聯網時代的來臨會顛覆這個行業(yè)，但也在催生全新的需求，為我們創(chuàng)造新的機會我們相信互聯網正在影響我們生活的所有方面。前幾天我們請王功權作了一個有關互聯網的報告，他主要講到的是，互聯網一代，85后、90后已經成為了主流

10、社會。中國互聯網的普及在全世界也是最先進的，它正在改變我們的生活?；ヂ摼W對舊秩序產生了很大的沖擊，但我們相信互聯網不是讓大家生活變得越來越枯燥和單一，不是簡單的每個人都在網上購物，而是新的需求越來越多，城市會越來越繁榮?；ヂ摼W刺激社交需求和商業(yè)需求，它使社會生活變得越來越豐富。它消滅一些傳統(tǒng)行業(yè)，也打造出新的產業(yè)?；ヂ摼W通過改變生活方式顛覆了傳統(tǒng)市場，也必然影響到房地產行業(yè)。三、轉型往哪里轉？第一，顛覆性的改變才有出路如何應對市場的壓力，我們有很多討論，大多數人的說法是控制成本、提高效率，也包括加大庫存的銷售等，主要是這些方面。這些毫無疑問是我們要做的常規(guī)化動作，但要徹底改變我們行業(yè)的競爭現狀

11、，這些思路是不夠的。因為現在房地產產品高度同質化，不像過去，產品做得好或者物業(yè)管理做得好，產品就一定能賣得出，像我們過去設計做得好，現在這些單方面的東西都不可能有很好的效果，也不可能改變你的盈利狀況。有人說那么我們可以加緊成本控制。成本是要控制的，但成本控制也救不了命，因為競爭壓力已經大于成本壓縮的能力。因此我們只是把成本控制當作必要條件。品質提升也要做，你不做，還要被淘汰。但如果我們把精力全部放在這里，那還是南轅北轍。即使你做得很好，還是活不下去。也可能像當年被淘汰的那些電視機或者空調企業(yè)。被淘汰的名企全都不是因為產品質量問題。很顯然，我認為有一些路是走不通的。高負債、高增長的路也是走不通的

12、。過去我們房地產講土地升值帶來利潤，高地價一出現房企就白做了。中小企業(yè)更是處于高度風險的狀況，你到那里拿了一個地王，拿了一個高價地，政府轉身就低價賣一大塊地給超級壟斷企業(yè)，一下子把你壓垮，這樣的不公平競爭關系處處皆是。其實根本不是你產品做得不好，起點就不公平，先不講它融資方式便宜，它拿的地就比你便宜多了，它有一個商業(yè)模式和壟斷地位。因此過去很多中小企業(yè)拼命擴張的時候，同時也掉入了這個陷阱。所以同質化競爭就沒有優(yōu)勢，何況人家品牌還比你大。這是為什么我們過去好幾年一直不敢輕易去拿地，因為你沒有壟斷地位，沒有它模仿不了的特殊產品。因此，你要有特殊產品才可以規(guī)避。在高成本、高負債壓力下許多企業(yè)采取了“

13、高周轉”方式，在開發(fā)速度上有的企業(yè)可以說做到了極致，這在市場規(guī)模擴展同時也取得了高增長業(yè)績。但是，在2014年后市場轉向萎縮形勢下，這種方向不僅難以見效，甚至南轅北轍。依靠高負債、增長的模式去拿地擴張，這是非常危險的。我們走哪條路？我們今天真的要有顛覆性的思維和思考。未來我們如何在這個行業(yè)有一席之地，如何才能活下去，這確實是很嚴峻的事情。第二，提升銷售力是2015年房企重點方向銷售力的提升是我們近期的一個改革方向，這也是2015年的重點。我們遇到去庫存的壓力，但畢竟中國房地產市場年銷售總量是7、8萬億的大蛋糕，關鍵是誰能搶到份額。同時畢竟我們還有很多普通住宅項目，因此我們必須抓緊未來幾年的去化

14、。我們依靠什么呢？依靠銷售力。銷售量怎么來的呢？項目銷售量=（產品力×銷售力）÷房價指數。銷售量其實就是取決于這三個數。過去我們總是關注提升產品競爭力，但現在房企住宅產品高度同質化，已經很難拉開距離。第二個辦法是打價格戰(zhàn)，打價格戰(zhàn)是賣得掉，還可以提高市場份額，但現在價格戰(zhàn)也沒法打了，因為已經出現虧損。假如價格是穩(wěn)定的，價格、產品力兩個是常數，銷售量這個變數就取決于銷售力。因此我認為在供大于求的市場形勢下，提升銷售力才是房地產行業(yè)的正確方向之一。過去我們?yōu)槭裁床惶匾曚N售力呢？因為市場價格指數在一路上漲，哪怕定錯價也賣掉了。很多公司銷售能力是弱項，哪怕龍頭企業(yè)，它也不是自己銷

15、售，一樣外包了，即它的銷售能力是社會平均水平，這正是我們要發(fā)力的地方。2014年7月份我們開始調整銷售能力的時候，其實市場是一步一步的惡化，但我們的銷量逐步上升。在市場惡化的形勢下，短短的時間內把我們的銷售能力做了一個提升?？赡苡腥酥v我們的銷售費用太高了，但如果這個不給肯定會出現下滑。要靠銷售力走出困境，不能只在價格上或者在前期成本上做文章。我舉個例子，像當年的格力，它在所有空調企業(yè)里面并不是最強的，很多企業(yè)都比它大，董明珠是搞銷售的，做渠道、抓銷售，它就活下來了，之后不斷擴大規(guī)模。我們熟悉的步步高手機，他們最重視銷售，步步高有多少個銷售？它有1萬多個銷售員！當然了，面臨互聯網時代需要不需要這

16、個數量可以另議，但不管如何，銷售的彈性非常大，何況房地產行業(yè)中平均銷售能力非常的弱，因為以前行業(yè)日子好過，就是這幾年才難過。增長銷售能力、改變銷售方法至少是3到5年內要持續(xù)加強的方向。我想我們陽光100還是比較熟悉銷售這個專業(yè)。2008年金融危機的時候我們對銷售做了一次變革，但是到去年所有的管理方式沒有任何的變化，我們把它忽視了。2015年首先發(fā)力要從銷售開始，銷售力要迅速的極大的強化。銷售不僅僅是銷售人員的事情，還包括推廣方式的創(chuàng)新，定位、推廣同樣是非常重要的，這是一個系統(tǒng)工程。產品高度同質化，是91分還是95分，差別不大；銷售其它公司平均是60分，你可以做到120分，你沒有必要一定打價格戰(zhàn)

17、。當然也要善于運用價格手段。我們看到融創(chuàng)是銷售出身，是最會用價格的，接手綠城一做銷售就翻番。所以提高銷售力是發(fā)力的方向，包括加強銷售隊伍和銷售政策、改變推廣方式。第三， 抓住城市升級帶來的新興市場需求城市人口膨脹之后，必然會進入繁榮發(fā)展階段，會產生對新的商業(yè)中心、商務中心、大型公建及配套性產業(yè)需求，有一些公司抓住城市化機遇已經取得了成績。像萬達，它雖然剛剛上市，其實很早就找到了城市升級換代的需求，就是每一個城市都要做的大型城市綜合體。我們看到城市升級換代以后會有一些細分市場出現，所以我們陽光100找到了我們自己的方向就是街區(qū)綜合體。過去我們做商業(yè)是一個輔助，要為配套做一些商業(yè)，現在我們發(fā)現商業(yè)

18、也是盈利的主體，我們的方向變了。過去我們在南寧還是其它城市做商業(yè)產品，一年賣2個億、3個億算大了，現在在一些小城市，商業(yè)項目一年可以賣10億，商業(yè)需求和規(guī)模在擴大。我們也在總結這個經驗，在不同的城市做街區(qū)綜合體，這個產品第一是高利潤，第二是有一定的規(guī)模，它可以做大。因此這是我們找到的一個主力產品。問題是我們如何把它做得更加符合市場需求，如何更快速的銷售。我們還找到一個主力產品，就是青年白領公寓。我們過去沒有重視這個事情，競爭加劇之后我們要分析陽光100去年哪些是賺錢的，哪些是沒有賺錢的，做面向年輕客戶的小戶型，還是賺錢的；做普通改善住宅，我們就不賺錢，在區(qū)域內沒有競爭力。我們要面對現實。所以后

19、來我們把它總結到鳳凰社這個產品新型社交公寓。其實還是回到我們自己的特長上來，這個產品我們做很多年了，理解客戶需求。其實成都項目是我們鳳凰社的前奏。當時成都這個地拿來，我們經過了很多的研究，后來全部做小戶型，要做高端小戶型，低端還不行。這個項目是2014年片區(qū)的銷冠，競爭白熱化的情況下，我們比別人賣得貴，毛利也在理想的范圍。也包括我們武漢項目的成功，是因為我們比較聚焦光谷的白領。一直到廣東清遠，地比較偏，但針對“新廣州人”做出特色，結果我們這個產品現在也打開了市場。因此我們要找到我們的優(yōu)勢，總結提升為鳳凰社的社交公寓。我們應該在新的一年加大鳳凰社的推廣力度。鳳凰社不僅僅是小戶型，創(chuàng)新是多元的，是

20、適應互聯網時代年輕人社交和創(chuàng)業(yè)需求。因為現在買房不僅僅是改善生活，年輕人也因此加入一個朋友圈，改變他的社交環(huán)境，他可以尋找到一個新的機會。第四，互聯網也在顛覆房地產業(yè)：小型化、平臺化、網絡化互聯網時代的到來，我們真正感受到它影響的加速是從2014年開始的。它正以前所未有的速度改變著各個行業(yè)。當然前些年改變就已經發(fā)生了，只是還沒有想到如何影響房地產。我們跟媒體打交道，知道媒體首先被顛覆了，電視臺不行了，報紙不行了。但哪里想到房地產呢，難道還能在網上吃飯睡覺？人們是不會在網上睡覺，但互聯網把旅游的人、消費者的需求抓到了，他在網上訂酒店，你要給網站分成，互聯網通過抓住“人”的需求入口，從而改變了這個

21、行業(yè)的利潤分配?；ヂ摼W改變人的生活方式，從方方面面影響房地產各個環(huán)節(jié)。絕對不僅僅是網上購物、網絡上的信息這么簡單，互聯網影響了我們的生活方式，肯定會影響到我們辦公和居住、商業(yè)等方方面面?；ヂ摼W在消滅一些傳統(tǒng)商業(yè)的同時，也在催生一批新的產業(yè)，如傳統(tǒng)百貨與購物中心正在迅速衰退，但同時又催生了“物聯網”、“倉儲業(yè)”等新的需求?；ヂ摼W還可能瓦解一些傳統(tǒng)壟斷企業(yè)，但互聯網又使創(chuàng)業(yè)門檻大大降低，從而催生了一大批“小型”企業(yè)，引發(fā)了史無前例的“創(chuàng)業(yè)潮”。這種企業(yè)形態(tài)變化必將迅速影響到我們傳統(tǒng)商務辦公業(yè)態(tài)的效益?！捌脚_化”思維是我們產品的轉型方向之一：小區(qū)是一個生活平臺，街區(qū)是一個商業(yè)平臺，辦公也是一個商務平

22、臺，而真正的居住單元、實體商業(yè)越來越小型化，平臺服務越來越大型化，多元化。過去我們做青年白領住宅的時候有一句話：小戶型，大社區(qū)。我們要做配套，要做豐富的社區(qū)功能，這個小戶型才賣得好。其實，互聯網也是這個思路。我總結出兩個方面：一方面，它使這個社會越來越小型化。像我們的小戶型賣得好，但小戶型的功能要越來越多元化。去年有人跟我說，房地產真正的亮點是小戶型，萬科就推出18平米小戶型，小戶型成為了盈利的亮點，其實很多是因為小戶型起到了大戶型的作用，很多功能可以平臺化。另一方面，平臺化，把服務平臺公共化，把小型化和平臺化緊密結合起來。我們所有的產品都要有這樣的思路。街區(qū)綜合體，即街區(qū)與綜合體的結合，即街

23、區(qū)和業(yè)態(tài)規(guī)模越來越小，但服務平臺越來越大。我們在這方面膽子還不夠大，老是覺得沒有主力店和大型百貨店，小型商鋪就死掉了。我們仔細考察一下小型商業(yè)，包括傳統(tǒng)的小型商業(yè)，會發(fā)現租金還越來越高；大商業(yè)租金下降，還會倒閉，像中關村那么大的店鋪還倒閉，難道它不想去改造嗎？因為它的模式和業(yè)態(tài)不存在了。所以不要簡單地看規(guī)模的大和小。小型化是一個大趨勢，商業(yè)和公司組織結構都是如此，但服務平臺化，這樣才可以搭建一個生態(tài)系統(tǒng)。我們住宅也好，商鋪也好，必須要往這個思路，不是簡單把它變小就可以了，就是變?yōu)榛ヂ摼W時代的長期關系，賦予它全新的功能、全新的業(yè)態(tài)和全新的生態(tài)環(huán)境，這個產品才可以生存下去。這是互聯網對我們產品的改

24、變，我想我們還會有很多新的互聯網時代的產品思路?；ヂ摼W也在顛覆企業(yè)傳統(tǒng)架構與管理模式。我們的管理架構發(fā)生的不是簡單的變化，可能要變?yōu)槎嘣?、小型化和網絡化，不能是我們這種低效率和金字塔性的傳統(tǒng)模式。因此我們的組織結構和產品都要變，包括我們工作方式也要發(fā)生變化。我們有兩個改革是符合這個方向的，一是銷售改革，另一個是UTF（邦主注：UTF，全稱為UnitedTask Force，即聯合目標共同體，將企業(yè)內部的組織，組建成一個個不同的UTF，每個UTF作為一個獨立經營體，進行獨立核算和經營。）但UTF改革我覺得做得不到位，只是做到皮毛，但方向是對了。銷售改革現在見效了。我們以前以項目為中心管理，現在

25、是統(tǒng)一以銷售單元為中心。我們一直講放權，如果你機制不改變，他放權不了，一旦放權，你給他權力他也不敢負責。我們的銷售總監(jiān)，現在他們自己改名為“代理商”了，反正現在我們是代理關系，他有自主權，因此他的活力也激發(fā)起來了。他成為一個獨立的業(yè)務組織，他越大越強。他不像過去我們要他做什么，這種銷售組織他已經可以自我成長了，當然你不給他舞臺，他也會離開你，他離開也可以干，他也可以獨立生存。因此銷售機制改革才是真正UTF，才是真正的改到位了，只是我們還沒有推廣開來。四、陽光100的挑戰(zhàn)與改革最后我要講一講陽光100面臨的挑戰(zhàn)。這個挑戰(zhàn)和改革是全方位的，除了產品，組織結構和工作方式都要變革。絕對不是互聯網時代來了，大家就做官網和用微信，就像汽車時代來了就買兩輛汽車，機器人時代就買兩個機器人。其實是一種思維方式的改變，是組織小型化、網絡化和工作平臺化。舉一個海爾的例子，海爾是巨型企業(yè)，張瑞敏改了很多年，海爾去年營業(yè)收入2007億，利潤達到150億（同比增長39%），改革開始見效了。他們干了什么事情呢？我們原來談阿米巴經營的時候跟