產(chǎn)研院XX集團戰(zhàn)略運營體系組計培訓經(jīng)典

1、xxxx集團股份有限公司集團股份有限公司戰(zhàn)略、運營體系、組織設計培訓戰(zhàn)略、運營體系、組織設計培訓 2 目錄目錄一一 企業(yè)戰(zhàn)略與運營體系綜述企業(yè)戰(zhàn)略與運營體系綜述二二 組織設計組織設計 3 企業(yè)運營的概念企業(yè)運營的概念 所謂企業(yè)，就是具備不同能力的人們，為了實現(xiàn)共同的目標，在一定管理體系的支撐下、形成1+12協(xié)同效應的競爭主體。 其核心內(nèi)容是統(tǒng)一的目標、實現(xiàn)1+12協(xié)同效應的組織體系、充分發(fā)揮個人能力的管理體系。 4 戰(zhàn)略的制定：做正確的事戰(zhàn)略的實施：正確地做事企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要建立清晰的戰(zhàn)略目標，高效的運營體系企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要建立清晰的戰(zhàn)略目標，高效的運營體系戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織人力資源人力資源信息

2、化平臺信息化平臺企業(yè)文化企業(yè)文化流程與制度流程與制度企業(yè)的價值觀、愿景、目標、競爭策略企業(yè)的價值觀、愿景、目標、競爭策略企業(yè)運營的載體，企業(yè)目標的實現(xiàn)，依靠的企業(yè)運營的載體，企業(yè)目標的實現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制是組織的高效率和有效的控制是組織實現(xiàn)目標的運行平臺是組織實現(xiàn)目標的運行平臺u流程是組織的循環(huán)系統(tǒng)運行方式u制度是組織的運行規(guī)則組織目標實現(xiàn)的保障u人員是組織的實際組成內(nèi)容提升管控手段、提高運作效率的保障提升管控手段、提高運作效率的保障文化是組織的文化是組織的“空氣空氣”，影響員工，影響員工的行為、企業(yè)目標的實現(xiàn)的行為、企業(yè)目標的實現(xiàn) 5 創(chuàng)造一種獨特、有利的定位（核心競爭能力

3、的判斷與建立）；在競爭中做出取舍，（有進有退、有攻有守、有所為有所不為）；在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱（建立與戰(zhàn)略匹配的業(yè)務戰(zhàn)略框架和與戰(zhàn)略一致的企業(yè)全員奮斗愿景、樹立企業(yè)人員的使命感和責任感、形成企業(yè)統(tǒng)一的價值觀）； 摘自摘自2004年年1月美國哈佛月美國哈佛商業(yè)評論商業(yè)評論邁克爾邁克爾波特的波特的什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略的主要內(nèi)含：戰(zhàn)略的主要內(nèi)含： 6 科學分析；長遠規(guī)劃；基于業(yè)務能力但以市場競爭需求的最大化滿足為目標；戰(zhàn)略制訂的一般性原則：戰(zhàn)略制訂的一般性原則： 7 戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容：2 2成長性、未成長性、未來性業(yè)務分來性業(yè)務分析析1 1核心業(yè)務行核心業(yè)務行業(yè)、競爭對

4、業(yè)、競爭對手、宏觀環(huán)手、宏觀環(huán)境分析境分析3 3內(nèi)部資源、內(nèi)部資源、能力分析能力分析5 5內(nèi)部管理內(nèi)部管理分析分析4 4公司業(yè)務公司業(yè)務定位定位6 6公司戰(zhàn)略發(fā)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃展規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略/ /產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略使命使命業(yè)務范圍業(yè)務范圍 增長階梯增長階梯 核心能力核心能力戰(zhàn)略支撐體系（職能戰(zhàn)略）戰(zhàn)略支撐體系（職能戰(zhàn)略）人力資源人力資源遠景遠景組織發(fā)展組織發(fā)展市場戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略運營提升運營提升技術技術/ /研發(fā)研發(fā)/ /營銷營銷發(fā)展步驟發(fā)展步驟競爭策競爭策略略 8 有缺陷17%17%其它8%8%客戶不愿或沒做好變革的準備35%35%組織缺乏實施戰(zhàn)略的能力40%40%3/43

5、/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施 9 企業(yè)目標的實現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制企業(yè)目標的實現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運行效率，組織目標的實現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強，往往是高效率和有效控制的結(jié)合效率低控制弱強組織目標控制力加強效率提高 10 n 相融崗位沒有分設，沒有形成制衡機制（執(zhí)行與監(jiān)督?jīng)]有分立）n 非正式組織過多，非正式溝通取代正式溝通n 權責明晰n 制度貫徹

6、有力令行禁止n 溝通順暢n 優(yōu)化的流程保障n 適度的專業(yè)分工n 職責不清，相互推諉，內(nèi)部關系不順n 職權不匹配n 制度不嚴、缺乏流程保障n 過程控制不嚴，計劃、考核缺失n 管理幅度小、層級多n 專業(yè)分工過細n 同一職能被分解到不同部門n 多頭指揮組組織織效效率率組織控制組織控制低高弱強公司處于的組織控制編弱、組織效率偏低的現(xiàn)狀理想的組織運行狀態(tài)組織控制與效率的幾種表現(xiàn)組織控制與效率的幾種表現(xiàn) 11 科學合理的職能專業(yè)化分工是組織效率與協(xié)作的保障（科學合理的職能專業(yè)化分工是組織效率與協(xié)作的保障（組織的寬度）組織的寬度）基本職能設計根據(jù)組織設計的相關變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模等特點加以調(diào)整，確

7、定本組織應具備的基本職能關鍵職能設計根據(jù)組織的任務和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關鍵作用的職能，如：質(zhì)量管理、研究開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理等關鍵職能設計模式職能分解將確定的基本職能和關鍵職能逐步細化為兩級職能、三級職能等，從而為各個管理層次、部門、職務以至崗位規(guī)定相應的管理職能職能專業(yè)化的作用職能專業(yè)化的作用：明確部門職責，提高管理效率職能專業(yè)化的原則職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務特征，梳理各項職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設立專業(yè)職能部門，并保持動態(tài)調(diào)整，增強部門活力 12 科學、適度的管理層次是統(tǒng)一指揮的有效保障（組織的科學、適度的管理層次是統(tǒng)一指揮的有效保障（組織的深度）深度）決策層

8、決策層（高層）（高層）中層中層基層基層支持服務型支持服務型職能職能計劃控制型計劃控制型職能職能- 高層高層指對企業(yè)組織全面負責的機構和人員。包括董事會、職能管理委員會、總裁/總經(jīng)理及其工作班子、辦事機構等。- 主要職責：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事物，在資源分配、組織設計、權責劃分、人事和經(jīng)營方向等重大問題上進行決策、指揮和監(jiān)督。- 中層中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有正式授權的指揮環(huán)節(jié)。- 中層的權力由企業(yè)的集權與分權的程度決定。- 基層基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務（產(chǎn)品或服務）活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等。- 主要

9、職責：按要求完成具體工作。- 計劃控制型職能：計劃控制型職能：是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)營的職能。他們通過制定計劃，設定標準、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項活動。通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運作，如生產(chǎn)管理、檢驗、財務等部門。- 支持服務型職能：支持服務型職能：主要職責是提供間接的服務，如法律事務、公共關系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務流程關系不大，在企業(yè)業(yè)務流程中，他們的活動屬于“非增值活動”。 13 制度（組織的運行規(guī)則組織目標實現(xiàn)的保障） 流程（組織的循環(huán)系統(tǒng)運行方式） 人員（組織的實際組成內(nèi)容） 組織機構（是反映組織業(yè)務運行內(nèi)容的系統(tǒng)）組織

10、組織的運行是依靠流程和制度實現(xiàn)管理控制組織的運行是依靠流程和制度實現(xiàn)管理控制相同的組織結(jié)構可以適用于不同的企業(yè)，同樣的人員在不同的組織中往往有不同的表現(xiàn)，流程與制度的科學規(guī)范化是組織運行科學規(guī)范的基礎，是組織目標實現(xiàn)的必要保障。組織的特點是由組織運行體系，也就是流程、制度、人員決定的。 14 u業(yè)務是指是指為了滿足客戶需求，企業(yè)從原材料的業(yè)務是指是指為了滿足客戶需求，企業(yè)從原材料的 輸入到產(chǎn)品的輸出輸入到產(chǎn)品的輸出及提供相應服務的整個過程及提供相應服務的整個過程u企業(yè)組織是以業(yè)務和職能部門來劃分的，但實際上起作用的是流程企業(yè)組織是以業(yè)務和職能部門來劃分的，但實際上起作用的是流程u業(yè)務流程追求資

11、源利用的最大化，是決定企業(yè)運營效率的直接因素。業(yè)務流程追求資源利用的最大化，是決定企業(yè)運營效率的直接因素。沒有一個流程可以永遠適用沒有一個流程可以永遠適用u業(yè)務流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營情況業(yè)務流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營情況u業(yè)務流程由需求、自身條件、所處環(huán)境、效率和效果決定業(yè)務流程由需求、自身條件、所處環(huán)境、效率和效果決定企業(yè)流程是組織的實際運行過程是影響效率的直接因素企業(yè)流程是組織的實際運行過程是影響效率的直接因素 15 企業(yè)管理制度是流程規(guī)范劃的保障也就是組織運行規(guī)范化企業(yè)管理制度是流程規(guī)范劃的保障也就是組織運行規(guī)范化的保障的保障企業(yè)管理制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中須共同遵守的規(guī)定

12、和準則的企業(yè)管理制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中須共同遵守的規(guī)定和準則的總稱，其表現(xiàn)形式或組成包括企業(yè)組織機構設計、職能部門劃分及職能分工、總稱，其表現(xiàn)形式或組成包括企業(yè)組織機構設計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，專業(yè)管理制度、工作或流程、管理表單等管理制度類文件。崗位工作說明，專業(yè)管理制度、工作或流程、管理表單等管理制度類文件。制度不是上級管理下級的工具制度不是上級管理下級的工具制度不是可有可無的，全體員工都應處于企業(yè)規(guī)章制度的硬性約束之中制度不是可有可無的，全體員工都應處于企業(yè)規(guī)章制度的硬性約束之中制度一定要有所為，制定一項制度就必須執(zhí)行一項制度制度一定要有所為，制定一項制度就必

13、須執(zhí)行一項制度定定義義對對制制度度的的理理解解 16 人力資源管理的核心目標是在企業(yè)戰(zhàn)略指導和組織保障的前人力資源管理的核心目標是在企業(yè)戰(zhàn)略指導和組織保障的前提下實現(xiàn)人員價值的最大化提下實現(xiàn)人員價值的最大化戰(zhàn)略組織與運營做正確的事 正確地做事實現(xiàn)1+12協(xié)同效應的人員分工配合方式人盡其才、人盡其用人力資源管理的核心目的 17 人力資源管理的核心目的是通過四大機制實現(xiàn)的人力資源管理的核心目的是通過四大機制實現(xiàn)的牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力壓力拉力拉力控制力控制力推動力推動力 18 人力資源管理的四大機制人力資源管理的四大機制- 是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇

14、自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系 、職位說明書與任職資格標準 、kpi指標體系 、培訓開發(fā)體系 。牽引機制牽引機制- 是根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設計 、職業(yè)生涯管理與

15、升遷異動制度、分權與授權系統(tǒng)。激勵機制激勵機制所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以kpi指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。（1）以kpi指標體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系（3）員工基本行為規(guī)范約束機制約束機制- 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和績效，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人

16、力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。競爭與淘汰機制競爭與淘汰機制 19 現(xiàn)代人力資源管理是通過六大職能來實現(xiàn)四大機制的現(xiàn)代人力資源管理是通過六大職能來實現(xiàn)四大機制的n為各崗位設計清晰的職責目標n根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定清晰的招聘計劃和流程n公平、公開、公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升、淘汰與輪換三種相互影響的機制n完善考評體系和薪資、獎懲制度，并全面評估工作業(yè)績，公平地實施獎懲和淘汰n培訓與職業(yè)發(fā)展計劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃n實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對公司人力資源的公司人力資源的需求需求崗位設計崗位設計人才人才招聘招聘人員人員

17、配置配置人員人員發(fā)展發(fā)展績效評估績效評估與報酬與報酬 20 企業(yè)信息化是提升企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效企業(yè)信息化是提升企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效手段手段 所謂企業(yè)信息化，就是企業(yè)將信息技術手段應用到企業(yè)的運營管理中，利用信息技術來提升管理水平的過程，在這一過程中，企業(yè)挖掘先進的管理理念，通過先進的信息技術和管理手段去整合企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務資源，及時地為企業(yè)的“三層決策”系統(tǒng)（戰(zhàn)術層、戰(zhàn)略層、決策層）提供準確而有效的數(shù)據(jù)信息和決策參考，以便對需求做出迅速的反應，其本質(zhì)是加強企業(yè)的“核心競爭力”。 21 對于企業(yè)來講，文化是組織的對于企業(yè)來講，文化是組織的“空氣空氣”，體現(xiàn)并作用于組，

18、體現(xiàn)并作用于組織氣氛，在企業(yè)經(jīng)營中起著不可替代的作用織氣氛，在企業(yè)經(jīng)營中起著不可替代的作用 導向作用導向作用 企業(yè)文化集中反映了員工的共同價值觀、理念和共同利益，對每個員工都具有一種強大的感召力，可把員工的思想、行為引導到實現(xiàn)企業(yè)目標上來 凝聚作用凝聚作用 企業(yè)文化通過共同的價值觀，使員工產(chǎn)生對工作的責任感、自豪感和使命感，從而增強對集體的認同感和歸屬感 激勵作用激勵作用 在一種“人人受重視、個個被尊敬”的企業(yè)文化氛圍下，員工的貢獻就會及時受到肯定、贊賞和獎勵，企業(yè)宗旨和經(jīng)營理念是良好的激勵標尺約束作用約束作用公司的文化氛圍能夠以無形的、非正式的、非強制性的方式，對思想和行為進行約束美化作用美

19、化作用優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅能美化工作場所，還美化工作本身，使員工的求知、求美、求樂、求新的愿望得到滿足協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)內(nèi)部員工之間、部門之間的關系，完成工作目標；協(xié)調(diào)企業(yè)和社會的關系，實現(xiàn)“雙贏” 22 目錄目錄一一 企業(yè)戰(zhàn)略與運營體系綜述企業(yè)戰(zhàn)略與運營體系綜述二二 組織設計組織設計概述概述 23 目錄目錄概述概述 24 組織設計組織設計是管理者為了實現(xiàn)組織目標根據(jù)現(xiàn)有資源所構建的結(jié)構運行體是管理者為了實現(xiàn)組織目標根據(jù)現(xiàn)有資源所構建的結(jié)構運行體系，它主要包括組織的結(jié)構設計和組織的運行設計：系，它主要包括組織的結(jié)構設計和組織的運行設計：組織結(jié)構組織結(jié)構主要由組織結(jié)構圖表現(xiàn)，是組織運行的載體，

20、是對一個組織活主要由組織結(jié)構圖表現(xiàn)，是組織運行的載體，是對一個組織活動或過程的可視化描述。組織結(jié)構決定了正式的報告關系，包括管理層動或過程的可視化描述。組織結(jié)構決定了正式的報告關系，包括管理層級和管理跨度；確定了組織內(nèi)的個體如何形成部門，再由部門形成組織；級和管理跨度；確定了組織內(nèi)的個體如何形成部門，再由部門形成組織；是反映組織業(yè)務運行內(nèi)容的系統(tǒng)。是反映組織業(yè)務運行內(nèi)容的系統(tǒng)。組織運行組織運行是組織實現(xiàn)目標的運行平臺，是組織特點的主要表現(xiàn)，主要包是組織實現(xiàn)目標的運行平臺，是組織特點的主要表現(xiàn)，主要包括流程和管理制度。括流程和管理制度。何為組織設計何為組織設計 25 組織設計模型組織設計模型 2

21、6 權責利對等權責利對等每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和利益都要對應市場導向市場導向組織設計應該保公司由項目建設導向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧蛴行Ч芾矸扔行Ч芾矸裙芾砣藛T直接管理的直接下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性靈活性保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設執(zhí)行和監(jiān)督分設保證監(jiān)督機構起到應有的作用職責明確職責明確避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以企業(yè)管理模式和業(yè)務取向決定組織結(jié)構和功能的設置，并且組織的設計應保證戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、管理效率的有效實施 精干高效精干高效在保證任務完成的前提下，應力求做到機構簡練、人員

22、精干、管理效率高組織設計的主要原則組織設計的主要原則 27 組織結(jié)構中的職權結(jié)構是由集分權管理模式?jīng)Q定的組織結(jié)構中的職權結(jié)構是由集分權管理模式?jīng)Q定的管理模式：管理模式：集團（母公司）與所屬企業(yè)的一集團（母公司）與所屬企業(yè)的一種管理關系定位，具體表現(xiàn)為總部對所屬企業(yè)之間種管理關系定位，具體表現(xiàn)為總部對所屬企業(yè)之間的權責劃分。包含內(nèi)容：的權責劃分。包含內(nèi)容： 母公司本身的治理結(jié)構；母公司本身的治理結(jié)構； 母公司（集團總部）與所屬企業(yè)的關系；母公司（集團總部）與所屬企業(yè)的關系； 集團公司作為管理總部，其總部職能如何實現(xiàn)。集團公司作為管理總部，其總部職能如何實現(xiàn)。管理模式的構成要素管理模式的構成要素：

23、結(jié)構形式；職責劃分；制度結(jié)構形式；職責劃分；制度注：黑框表示權利下放，黑框的長短表示下放的程度注：黑框表示權利下放，黑框的長短表示下放的程度管理模式示意圖：管理模式示意圖：采購采購銷售銷售人事人事生產(chǎn)生產(chǎn)財務財務研發(fā)研發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃. 資源資源開發(fā)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分為幾個管企業(yè)經(jīng)營組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分為幾個管理層次以后，要求在相應的各管理層理層次以后，要求在相應的各管理層次之間明確職權范圍，使各管理層次次之間明確職權范圍，使各管理層次的職責與職權相對應，以便有效地發(fā)的職責與職權相對應，以便有效地發(fā)揮管理作用。揮管理作用。劃分職權的基本原則是集權與分權相劃分職權的基本原則是集權與分權相

24、結(jié)合。集權是相對分權來而言的，集結(jié)合。集權是相對分權來而言的，集權型管理指的是決策權集中于經(jīng)營組權型管理指的是決策權集中于經(jīng)營組織系統(tǒng)最高管理層的管理。分權型管織系統(tǒng)最高管理層的管理。分權型管理指的是重要決策權不集中于經(jīng)營組理指的是重要決策權不集中于經(jīng)營組織的最高管理層，而是授權于職能管織的最高管理層，而是授權于職能管理層和執(zhí)行管理層，從而使各級經(jīng)營理層和執(zhí)行管理層，從而使各級經(jīng)營人員均具有對企業(yè)經(jīng)營管理的一種權人員均具有對企業(yè)經(jīng)營管理的一種權力。力。對于集團公司來言，集分權管理方式對于集團公司來言，集分權管理方式?jīng)Q定了母子公司的管理模式。決定了母子公司的管理模式。 28 目錄目錄管理模式管理

25、模式 29 集團性企業(yè)的組織設計必須以適宜的母子公司管理模式為集團性企業(yè)的組織設計必須以適宜的母子公司管理模式為前提前提母子母子公司公司管理管理的的內(nèi)容內(nèi)容核心目標：“整體持續(xù)價值最大化”系統(tǒng)目標：整體利益最大化可持續(xù)發(fā)展組合效應（112）規(guī)模經(jīng)濟效益提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量財務協(xié)同收益（如合理避稅）占有市場，減少競爭（壟斷）母子母子公司公司管理管理的的目的目的集權管理型分權管理型集權和分權混合管理型母子母子公司公司集分權集分權的的安排安排類型類型界定各利益主體的責任、權力和利益，形成決策機制；優(yōu)化資源配置；節(jié)約交易費用，減少代理成本，約束管理者；計量子公司的價值，提供經(jīng)營信息，激勵管理者解決動

26、力問題。 30 戰(zhàn)略指導戰(zhàn)略指導希望的行為希望的行為管理模式的選擇管理模式的選擇1、整個組織的更高的一致性集權小的控制跨度，眾多的層級職能型結(jié)構2、快速適應變化的或復雜的環(huán)境，或更積極地回應市場分權更少的總部員工扁平的結(jié)構業(yè)務單位的結(jié)構適應戰(zhàn)略指導（地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的）3、快速的技術創(chuàng)新集中化的技術員工，以追求知識的經(jīng)濟性分散化的任務隊伍，以追求專注、進取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級上集中員工更扁平的結(jié)構；很寬的控制跨度母、子公司集、權管理模式的內(nèi)容是由戰(zhàn)略決定的母、子公司集、權管理模式的內(nèi)容是由戰(zhàn)略決定的 31 集團公司對下屬企業(yè)管理控制的強弱體現(xiàn)在集團公司管理控集團公

27、司對下屬企業(yè)管理控制的強弱體現(xiàn)在集團公司管理控制職能行使的方式上制職能行使的方式上職能行使方式職能行使方式管理控制職能管理控制職能戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理投資管理投資管理資金財務管理資金財務管理人力資源管理人力資源管理生產(chǎn)運作管理生產(chǎn)運作管理營銷管理營銷管理技術質(zhì)量管理技術質(zhì)量管理集團公司擁有審批或知情權，各業(yè)務單元制定各自的戰(zhàn)略集團公司制定各級戰(zhàn)略，各業(yè)務單元實施集團公司制定各級戰(zhàn)略，并負責實施集團公司擁有知情權，業(yè)務單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權集團公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權集團公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權，業(yè)務單元僅擁有資產(chǎn)使用權集團公司審批資金財務計劃，業(yè)務單元自主融資，制定資

28、金計劃集團公司制定融資、資金使用計劃，業(yè)務單元實施計劃，自主進行財務管理集團公司制定融資和資金使用計劃，管理業(yè)務單元財務，并負責實施集團公司委派、管理業(yè)務單元高層人員集團公司委派、管理業(yè)務單元高層及重要崗位人員集團公司負責下屬業(yè)務單元高層和中層管理人員的任免和管理集團公司擁有知情權，業(yè)務單元獨立進行生產(chǎn)運作管理集團公司制定業(yè)務單元的生產(chǎn)計劃，下屬業(yè)務單元實施集團公司制定生產(chǎn)計劃并負責管理下屬業(yè)務單元的生產(chǎn)運作集團公司擁有知情權，業(yè)務單元獨立營銷集團公司統(tǒng)一營銷管理集團公司對技術質(zhì)量管理的過程擁有知情權，業(yè)務單元獨立進行技術質(zhì)量管理集團公司制定技術質(zhì)量管理制度和實施方案，負責監(jiān)督檢查，下屬業(yè)務單

29、元實施集團公司統(tǒng)一進行技術質(zhì)量管理集團公司負責企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務單元負責具體營銷工作 32 目錄目錄組織結(jié)構組織結(jié)構 33 組織結(jié)構的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構是實現(xiàn)組織目標的一種手段組織結(jié)構又可稱為權責結(jié)構，是員工在職、責、權方面的結(jié)構體系實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作，以及比例和關系各管理層次的構成，即縱向結(jié)構各管理部門的構成，即橫向結(jié)構各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系組織結(jié)構含義的三個方面職能結(jié)構層次結(jié)構部門結(jié)構職權結(jié)構組織結(jié)構是為實現(xiàn)目標對資源的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構是為實現(xiàn)目標對資源的一種系統(tǒng)性安排 34 與戰(zhàn)略匹配資源優(yōu)化配置目標分解、責任分擔分工協(xié)作

30、、步調(diào)一致有效的管理幅度，適當?shù)姆謾嗯c集權組織結(jié)構設計的一般性原則：組織結(jié)構設計的一般性原則： 35 企業(yè)組織結(jié)構設計的流程企業(yè)組織結(jié)構設計的流程主要活動主要活動 理解企業(yè)的歷史背景與發(fā)展戰(zhàn)略及其對組織結(jié)構的影響n 實施風險及對策實施風險及對策n 勾畫未來組織結(jié)構框架勾畫未來組織結(jié)構框架n 組織機構框架細化組織機構框架細化n 理解企業(yè)背景、戰(zhàn)略對理解企業(yè)背景、戰(zhàn)略對組織的要求及組織結(jié)構組織的要求及組織結(jié)構現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析工作成果工作成果 企業(yè)背景及發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構的影響分析 現(xiàn)有組織結(jié)構的問題分析n 組織架構現(xiàn)狀框架框架 通用組織結(jié)構模式介紹 分析本行業(yè)與其它行業(yè)的優(yōu)秀公司的組織結(jié)構，判斷其

31、可借鑒點 組織結(jié)構設計原則/目標 勾畫未來組織結(jié)構框架n 未來組織架構框架 部門職能職責 部門內(nèi)崗位設置 部門使命、職責 部門崗位設計n部門/崗位設計n風險與對策 可能的風險描述 風險對策 36 法人治理結(jié)構（決策層）的基本結(jié)構和董事會類型法人治理結(jié)構（決策層）的基本結(jié)構和董事會類型領航人型領航人型董事會在戰(zhàn)略過程中參與確定方董事會在戰(zhàn)略過程中參與確定方向、制定分析方案、方案實施、向、制定分析方案、方案實施、監(jiān)督控制和評估全過程監(jiān)督控制和評估全過程看門人型看門人型董事會只參與戰(zhàn)略的監(jiān)督、控制董事會只參與戰(zhàn)略的監(jiān)督、控制和評估過程和評估過程橡皮圖章型橡皮圖章型董事會參與戰(zhàn)略過程的程度很低董事會參

32、與戰(zhàn)略過程的程度很低過程，只是例行公事過程，只是例行公事現(xiàn)實中董事會的角色現(xiàn)實中董事會的角色股東（大）會股東（大）會經(jīng)理層經(jīng)理層董事會董事會監(jiān)事會監(jiān)事會 37 執(zhí)行層組織結(jié)構的基本類型執(zhí)行層組織結(jié)構的基本類型1 1、職能式結(jié)構：按照相似的職能或工作、職能式結(jié)構：按照相似的職能或工作 過程將個體組合起來，被組合在一個過程將個體組合起來，被組合在一個 部門的個體提供相似的知識和技能部門的個體提供相似的知識和技能2 2、事業(yè)部式結(jié)構：按照產(chǎn)品將提供不同、事業(yè)部式結(jié)構：按照產(chǎn)品將提供不同 知識和技能的個體組合起來知識和技能的個體組合起來3 3、區(qū)域式結(jié)構：按照區(qū)域劃分將資源組、區(qū)域式結(jié)構：按照區(qū)域劃分

33、將資源組 合起來，為特定區(qū)域的顧客服務合起來，為特定區(qū)域的顧客服務4 4、矩陣式結(jié)構：同時按照職能、產(chǎn)品事、矩陣式結(jié)構：同時按照職能、產(chǎn)品事 業(yè)部、區(qū)域來進行組合業(yè)部、區(qū)域來進行組合ceo市場市場生產(chǎn)生產(chǎn)工程工程ceo產(chǎn)品產(chǎn)品3事業(yè)部事業(yè)部產(chǎn)品產(chǎn)品2事業(yè)部事業(yè)部產(chǎn)品產(chǎn)品1事業(yè)部事業(yè)部ceo北美區(qū)北美區(qū)歐洲區(qū)歐洲區(qū)亞太區(qū)亞太區(qū)ceo市場市場生產(chǎn)生產(chǎn)工程工程產(chǎn)品產(chǎn)品1事業(yè)部事業(yè)部 38 企業(yè)組織結(jié)構的常見形式直線職能制組織結(jié)構企業(yè)組織結(jié)構的常見形式直線職能制組織結(jié)構總經(jīng)理職能部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門職能部門職能部門 職能部門n 集權和分權相結(jié)合，實現(xiàn)管理工作專業(yè)化，既能保證統(tǒng)一指揮，又

34、能發(fā)揮職能管理部門的參謀作用，彌補高層領導在專業(yè)管理方面不足，協(xié)助高層領導決策n 有助于提高管理效率，在現(xiàn)代企業(yè)中使用范圍較廣優(yōu)優(yōu) 點點n 以直線結(jié)構為基礎，設置相應職能部門，實行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀和指導相結(jié)合的組織結(jié)構形式n 總經(jīng)理對業(yè)務和職能部門均實行垂直領導，各級管理人員在職權范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令權力并承擔相應責任n 職能管理部門是總經(jīng)理的參謀助手，沒有指揮權，其職能是向上級提供信息和建議并對業(yè)務部門實施指導和監(jiān)督，與業(yè)務部門關系是指導與合作關系而非領導關系說說 明明缺缺 點點n 隨著企業(yè)規(guī)模擴大，職能部門隨之增多，各部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作將更加復雜和困難n 各業(yè)務和職能

35、部門都須向總經(jīng)理請示匯報，使其無法顧及企業(yè)面臨的重大問題 39 企業(yè)組織結(jié)構的常見形式事業(yè)部制組織結(jié)構企業(yè)組織結(jié)構的常見形式事業(yè)部制組織結(jié)構n 權力下放，有利最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境研究，制定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，成為強有力的決策中心n 各事業(yè)部主管自主性強，有助于加強其責任感，發(fā)揮其搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力n 各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況緊密掛鉤優(yōu)優(yōu) 點點n 分權制結(jié)構，在直線職能制基礎上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構形式n 事業(yè)部制結(jié)構遵循“集中決策、分散經(jīng)營”總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志

36、將企業(yè)劃分若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部獨立核算、自負盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設置相應職能部門n 事業(yè)部制結(jié)構適用規(guī)模大、產(chǎn)品線多、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求有較強適應性的企業(yè)說說 明明缺缺 點點n 易造成各事業(yè)部內(nèi)機構重疊、管理人員膨脹n 各事業(yè)部獨立性強，容易忽視企業(yè)整體利益n 對事業(yè)部監(jiān)控難度大，內(nèi)部監(jiān)控管理體系設計不當?shù)膭t易出現(xiàn)影響企業(yè)利益的情況總經(jīng)理產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)銷售研發(fā)生產(chǎn)銷售職能部門 40 目錄目錄組織變革組織變革 41 組織結(jié)構設計與調(diào)整是每個企業(yè)不斷要面臨的問題組織結(jié)構設計與調(diào)整是每個企業(yè)不斷要面臨的問題動態(tài)可調(diào)整性，是企業(yè)和一切動態(tài)

37、可調(diào)整性，是企業(yè)和一切社會組織的共同特性，因此，社會組織的共同特性，因此，組織設計與調(diào)整是一個企業(yè)不組織設計與調(diào)整是一個企業(yè)不斷會面臨的問題斷會面臨的問題q 新建的企業(yè)需要進行組織結(jié)構設計新建的企業(yè)需要進行組織結(jié)構設計q 原有組織結(jié)構出現(xiàn)較大問題或企業(yè)的目標發(fā)生變原有組織結(jié)構出現(xiàn)較大問題或企業(yè)的目標發(fā)生變 化，需要對原有組織結(jié)構進行重新評價和設計化，需要對原有組織結(jié)構進行重新評價和設計q 組織結(jié)構需要進行局部的調(diào)整和完善組織結(jié)構需要進行局部的調(diào)整和完善所謂組織設計和調(diào)整，是對組織活動和組織結(jié)構的設計和再設計，是把任務、流程、權力和責任所謂組織設計和調(diào)整，是對組織活動和組織結(jié)構的設計和再設計，是

38、把任務、流程、權力和責任進行有效的組合和協(xié)調(diào)的活動。其內(nèi)容包括：進行有效的組合和協(xié)調(diào)的活動。其內(nèi)容包括：v各崗位職務的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關各崗位職務的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關 系等方面的工作任務組合。系等方面的工作任務組合。v建立職權、指揮系統(tǒng)、控制輻度和集權、分權等部門與部門、人與人之間互相影建立職權、指揮系統(tǒng)、控制輻度和集權、分權等部門與部門、人與人之間互相影 響、協(xié)調(diào)和控制的機制。響、協(xié)調(diào)和控制的機制。v建立最優(yōu)化業(yè)務流程和信息流，以及相應的最有效協(xié)調(diào)和管理手段，形成一套管建立最優(yōu)化業(yè)務流程和信息流，以及相應的最有效

39、協(xié)調(diào)和管理手段，形成一套管 理機構，以及與之相配套的支持系統(tǒng)。理機構，以及與之相配套的支持系統(tǒng)。 42 組織處在不同的生命周期往往有著不同的主要矛盾組織處在不同的生命周期往往有著不同的主要矛盾組織處在不同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機）。 組織的發(fā)展往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴張和組織再造五個階段。一般的組織理論表明，在每一個階段趨于成熟的時候，組織總面臨著某些特定的危機，恰當?shù)奶幚砹诉@些危機，組織則得以升華，從而升級到另外一個階段。在下頁的圖中，我們闡述了組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的5個階段，以及可能要跨越的危機。 43 組織發(fā)展的階段與關鍵矛盾組織發(fā)展

40、的階段與關鍵矛盾 44 當一個組織出現(xiàn)下列大部分問題時，組織的變革就迫在眉當一個組織出現(xiàn)下列大部分問題時，組織的變革就迫在眉睫了睫了需要變革組織的需要變革組織的8 8種種病癥病癥組織中的職責、相互關系不清晰，組織中的職責、相互關系不清晰，組織成員對自己在組織中應起的作組織成員對自己在組織中應起的作用不了解用不了解不愿授權或授權過多，前者使高不愿授權或授權過多，前者使高層管理人員埋頭于救火，后者使層管理人員埋頭于救火，后者使組織內(nèi)形成小團隊組織內(nèi)形成小團隊有權無責或有責無權，前者使組有權無責或有責無權，前者使組織變得無秩序，后者使責任人無織變得無秩序，后者使責任人無法對結(jié)果負責法對結(jié)果負責參謀機

41、構、職能權力和直線管理人參謀機構、職能權力和直線管理人員的權力混亂，指揮不統(tǒng)一員的權力混亂，指揮不統(tǒng)一直線部門認為服務部門相對多余，直線部門認為服務部門相對多余，或服務部門以部門職能而不是以服或服務部門以部門職能而不是以服務為目的務為目的組織過于復雜，管理層級多，管理組織過于復雜，管理層級多，管理跨度小跨度小信息系統(tǒng)嚴格遵循權力系統(tǒng)，決信息系統(tǒng)嚴格遵循權力系統(tǒng)，決策鏈之外的信息封閉，問題叢生策鏈之外的信息封閉，問題叢生對適應組織未來發(fā)展的組織結(jié)構和對適應組織未來發(fā)展的組織結(jié)構和人才培養(yǎng)缺乏計劃，常常因人設崗人才培養(yǎng)缺乏計劃，常常因人設崗 45 組織體系要素組織體系要素結(jié)構結(jié)構流程流程人員與文化人員與文化領導領導基礎架構基礎架構在組織結(jié)構中在組織結(jié)構中需要什么樣