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文檔簡介
1、姓名: 學(xué)號: 科目:管理學(xué)原理C 專業(yè):土木工程(工程管理)20132014學(xué)年第二學(xué)期離 線 作 業(yè)科 目: 管理學(xué)原理C 姓 名: 學(xué) 號: 專 業(yè): 土木工程(工程管理)西南交通大學(xué)遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育學(xué)院校本部學(xué)習(xí)中心管理學(xué)原理C第1次作業(yè)二、主觀題(共9道小題)9. 目標(biāo)管理是指?答:目標(biāo)管理:是指先由企業(yè)制定出一定時期內(nèi)期望達(dá)到的總目標(biāo),然后由各部門和全體職工根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求,制定各自的分目標(biāo),并積極主動地想方設(shè)法去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)方瑞一種管理方法。 10. 橫向一體化是? 答: 橫向一體化:企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。11.
2、160;非程序化決策是? 答: 非程序化決策:涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具有重大影響的“例外問題”。12. 正強(qiáng)化是? 答:正強(qiáng)化:獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為,以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng),從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。13. 案例分析 1.助理工程師黃大佑,一個名牌大學(xué)高材生,畢業(yè)后工作已8年,于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作,工作勤懇負(fù)責(zé),技術(shù)能力強(qiáng),很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一,名字僅排在一號種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而,工資卻同倉管人員不相上下,夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此,他心中時常有些不平。王廠長,一個有名的識才老廠
3、長,“人能盡其才,物能盡其用,貨能暢其流”的孫中山先生名言,在各種公開場合不知被他引述了多少遍,實(shí)際上他也是這樣做了。4年前,黃大佑調(diào)來報到時,門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字,是王廠長親自吩咐人秘部主任落實(shí)的,并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大估當(dāng)時春風(fēng)不少,工作更賣勁。兩年前,廠里有指標(biāo)申報工程師,黃大佑屬有條件申報之列,但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長,誰知,他未去找廠長,王廠長卻先來找他了:“黃工,你年輕,機(jī)會有的是”。去年,他想反映一下工資問題,這問題確實(shí)重要,來這里其中一個目的不就是想得高一點(diǎn)工資,
4、提高一下生活待遇嗎?但是幾次想開口,都沒有勇氣講出來。因?yàn)橥鯊S長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績,而且,曾記得,有幾次外地人來取經(jīng),王廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他:“黃工是我們廠的技術(shù)骨干,是一個有創(chuàng)新的”哪怕廠長再忙,路上相見時,總會拍拍黃工的肩膀說兩句,諸如“黃工,干得不錯”,“黃工,你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮,“王廠長確實(shí)是一個伯樂”。此言不假,前段時間,他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢,大膽起用年輕人,然而。最近,廠里新建好了一批職工宿舍,聽說數(shù)量比較多,黃大估決心要反映一下住房問題,誰知這次王廠長又先找他,還是像以前一樣,笑著拍拍他的肩膀:“黃工,廠里有意培養(yǎng)你入黨,我當(dāng)你的介紹人?!彼?/p>
5、又不好開口了,結(jié)果家沒有搬成。深夜,黃大估對著一張報紙招聘欄出神。第二天一早,王廠長辦公臺面上壓著一張小紙條:王廠長:您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo),我十分敬佩您,但我決定走了。黃大佑于深夜根據(jù)以上資料,請回答:(1)根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,你認(rèn)為王廠長對黃大佑的激勵方式有哪些缺點(diǎn)?(2)根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論,王廠長對黃大佑的激勵內(nèi)容側(cè)重于哪個因素?這樣做有什么不妥?答:(1)根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,你認(rèn)為王廠長對黃大佑的激勵方式有哪些缺點(diǎn)?答:按照馬斯洛的需要層次理論,人的需要是分層次的,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)?shù)鸵患壍男枰獫M足后,就會產(chǎn)生高一級的需
6、要,只有當(dāng)前面的需要充分滿足后,后面的需要才顯示出其激勵作用。對黃大佑來說,當(dāng)前最迫切的需要是滿足生理需要,即居住、待遇條件的改善,然后才是社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。而王廠長到目前還僅僅是對黃大佑進(jìn)行精神層面需求的滿足,這樣做會使得激勵效果大打折扣。(2)根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論,王廠長對黃大佑的激勵內(nèi)容側(cè)重于哪個因素?這樣做有什么不妥?答:王廠長安排在門口紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”、在生產(chǎn)會上大夸黃大佑的成績、經(jīng)常用諸如“黃工,干得不錯”,“黃工,你很有前途”的語言進(jìn)行鼓勵、把開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給黃大佑、介紹入黨等都屬于激勵因素的范疇。單獨(dú)來看,這樣做可以使得黃大佑對工作的
7、投入度和責(zé)任感大大增加,但是因?yàn)橥鯊S長對黃大佑的工資、職稱、住房等保健因素沒有滿足,使得黃大佑對工作產(chǎn)生很大的不滿,從而大大降低了激勵因素的效果,導(dǎo)致黃大佑辭職。14. 康涅狄格互助保險公司的蘇·雷諾茲 蘇·雷諾茲今年22歲,即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里,她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工,填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺,因此她在這里做過許多不同類型的工作,目前,她已接受該公司的邀請,畢業(yè)后將加入互助保險公司,成為保險單更換部的主管??的腋窕ブkU公司是一家大型保險公司,僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個人開發(fā),這已成為
8、公司的經(jīng)營哲學(xué),公司自上而下對員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名員工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化,但員工的責(zé)任感十分重要,因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險單所在處,要列表顯示保險費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化;如果某份保險單因無更換通知的答復(fù)而將取消,還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性,年齡從19歲到62歲,平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷,以前沒有過工作經(jīng)驗(yàn),她們的薪金水平為每月1420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年,并在保險單更換部做了17年的主管工作,現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的
9、群體中工作過幾周,因此比較熟悉她的工作風(fēng)格,并認(rèn)識大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮·蘭茲之外,其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲,在保險單更換部工作了10多年。而且,作為一名“老太太”,她在員工群體中很有分量。蘇斷定,如果她的工作得不到麗蓮的支持,將會十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此,她一直在認(rèn)真思考:一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)?問題:影響蘇成功的成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么?為了幫助蘇贏得和處理好與麗蓮的工作關(guān)系,你有何建議?答:蘇的特點(diǎn):有較好的專業(yè)背景,有一定的工作經(jīng)驗(yàn),但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因而在委任為主管以后,其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)
10、經(jīng)驗(yàn),干出成果,樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)袖的特征,因此,蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮,主動地與之搞好關(guān)系。然后,可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。15. 怎樣理解管理既是一門科學(xué),又是一門藝術(shù)的含義? 答:管理學(xué)是一門科學(xué),因?yàn)樗哂锌茖W(xué)的特點(diǎn):(1)具有客觀性()具有實(shí)踐性()具有系統(tǒng)性()具有發(fā)展性總之,管理學(xué)是一種反應(yīng)可客觀規(guī)律的綜合的知識體系,完全具備科學(xué)的特點(diǎn)。此外,管理學(xué)利用嚴(yán)格的方法來收集數(shù)據(jù),并對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類和測量,建立假設(shè),驗(yàn)證假設(shè),探索未知。藝術(shù)的含義是指能夠熟練的運(yùn)用知識,并且通過巧妙的技能來達(dá)到某種效果。之所以說管理學(xué)是一門藝術(shù),這是因?yàn)橛行У墓芾砘顒诱?/p>
11、應(yīng)如此。管理學(xué)的各種原理、理論、方法均有復(fù)雜的假設(shè)前提,管理效果是管理方法與管理環(huán)境相互融合的結(jié)果。16. 組織文化是指?答:組織文化:指組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。17. 案例分析 1. 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司,總部設(shè)在芝加哥,下屬有450個分公司,經(jīng)營著9干多種產(chǎn)品,其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖,喬氏中國食品等,都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。 多年來,比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略,因而取得了迅速的發(fā)展。公司的
12、傳統(tǒng)做法是:每當(dāng)購買一家公司或廠家以后,一般都保持其原來的產(chǎn)品,使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場;另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu),這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略,公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo),彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 1976年,負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后,德姆就是在這種情況下被任命為董事長。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略,德姆賣掉了下屬56個分公司,但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據(jù)德姆的說法,公司除了面臨發(fā)展方
13、向方面的問題外,還面臨著另外兩個主要問題:一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題,為了刺激各分公司的工作,德姆決定采用獎金制,對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是,對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過l萬元的分公司經(jīng)理人員來說,1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是,在維持原來的分權(quán)制度下,應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識,應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員,以更好地幫助各個小組開展工作。但是,有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的,有的人則認(rèn)為,沒有必要增派參謀人員,可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法,即集權(quán)管
14、理的方法。 公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門,但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動,因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。 根據(jù)以上材料,請回答: (1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎? (2)你對德姆的激勵方法有何看法? (3)參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系?答: 解析:主要答題思路有:(1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎?答:比特麗公司傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu),就是保持所購入的各個分公司的原有產(chǎn)品來開拓總公司的產(chǎn)品市場。在充分授權(quán)的前提下,這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是給予各個分公司足夠
15、的自主經(jīng)營權(quán)和財權(quán),保持了各個分公司的獨(dú)立和靈活。但是,比特麗公司對下屬分公司的分權(quán)存在過度的情況,因?yàn)榭偣静]有從戰(zhàn)略、政策的制定方面對各分公司進(jìn)行指揮和引導(dǎo),從而造成公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo),彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。在分權(quán)方面,比特麗公司應(yīng)把握“集中決策,分散經(jīng)營”的原則,應(yīng)明確總公司的發(fā)展方向,在明確總目標(biāo)的前提下,再對各分公司進(jìn)行授權(quán)。(2)你對德姆的激勵方法有何看法?答:其一,對分公司的經(jīng)理層人員采用獎金制,本身不會對這些中高層管理人員起到太強(qiáng)烈的激勵作用。可以通過股權(quán)、期權(quán)的分配來對經(jīng)理層進(jìn)行激勵。 其二,對參謀人員的職責(zé)和權(quán)力的劃分不夠明確??偣緦Ω鱾€分公
16、司派出參謀人員是必要的,這對于統(tǒng)一政策是有利的,但是對參謀人員應(yīng)明確其附屬地位,是對直線管理人員的輔助,同時要求直線管理人員應(yīng)切實(shí)做到在管理實(shí)踐中與參謀人員進(jìn)行配合。(3)參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系?答:參謀人員具有參謀職權(quán),這是一種顧問性或服務(wù)性的職權(quán),是作為直線管理者的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權(quán)。擁有參謀職權(quán)的管理者可以向直線管理者提出建議或提供服務(wù),但其本身不具有指揮權(quán)或決策權(quán)。雖然參謀人員具備的是一種輔助性職權(quán),但是當(dāng)一個組織的規(guī)模擴(kuò)大到一定程度,直線職權(quán)已經(jīng)不能應(yīng)付組織所面臨的各種復(fù)雜問題時,參謀的角色就是不可缺少的。并且,隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大,這一角色的作用
17、會逐漸加強(qiáng),以便于直線管理活動的實(shí)施和開展。進(jìn)而,隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大,許多管理職能日益專業(yè)化和獨(dú)立化,由于管理者缺乏某些方面的專業(yè)知識,對方針政策的解釋也存在差異,為了提高管理效率,管理者會將一部分職權(quán)授予參謀人員,這一部分職權(quán)就是職能職權(quán)。在組織中,職能職權(quán)是部門職能劃分與分權(quán)的結(jié)果,是建立在合法權(quán)和專家權(quán)的雙重基礎(chǔ)之上的。因此,職能職權(quán)一旦形成,就要力求做到職權(quán)的明確化,即明確指出哪些職能職權(quán)該由哪些人來行使,從而避免職權(quán)的混亂和矛盾的產(chǎn)生。此外,在設(shè)置職能職權(quán)時一定要慎重,只有在職能職權(quán)提供的服務(wù)是組織所必需的,且有足夠業(yè)務(wù)量的情況下,才需要考慮職能部門的設(shè)置。管理學(xué)原理C第2次作業(yè)二、
18、主觀題(共11道小題)9. 正式溝通是指?答:正式溝通:一般指在組織系統(tǒng)內(nèi),依據(jù)組織文明規(guī)定的原則進(jìn)行的信息傳遞與交流,如組織與組織之間的公函來往。10. 簡述組織設(shè)計(jì)的原則 答:因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則,“事事有人做”而非“人人有事做”;權(quán)責(zé)對等的原則(職權(quán)和職責(zé)對等)命令統(tǒng)一的原則11. 簡述影響組織管理幅度的因素 答:簡述影響組織管理幅度的因素管理者和被管理者的工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)a:主管所處的管理層次 b:下屬工作的相似性 c:計(jì)劃的完善程度 d:非管理事物的多少工作條件a:助手的配備情況 b:信息手段的配備情況c:工作地點(diǎn)的相近性工作環(huán)境12.&
19、#160;非正式溝通的特點(diǎn)。 答:非正式溝通的特點(diǎn)。非正式溝通信息交流速度較快。非正式溝通的信息比較準(zhǔn)確。非正式溝通效率較高。非正式溝通可以滿足職工的需要。非正式溝通有一定的片面性。非正式溝通中的信息常常被夸大、曲解,因而需要慎重對待。13. 領(lǐng)導(dǎo)是指?答:領(lǐng)導(dǎo): 就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。14. 前向一體化是指?答:前向一體化:企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。15. 前向一體化是指?答:前向一體化:企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。16. 作為一名管理人員,應(yīng)如何理解“管理”工作的
20、特殊含義?答:答題要點(diǎn):應(yīng)回答出 (1)管理的定義; (2)管理工作的特殊性(如馬克思的有關(guān)論述:執(zhí)行總體的運(yùn)動這是一項(xiàng)特殊的工作,可想一想樂隊(duì)的指揮的工作和樂隊(duì)每個演奏家的工作); (3)管理工作者的特殊能力結(jié)構(gòu)。 17. 管理是指?答:管理:是社會組織中,為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo),以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。18. 激勵是指?答:激勵:就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境,以一定得行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信心溝通,來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為,以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。19. 非正式領(lǐng)導(dǎo)指? 答:非正式領(lǐng)導(dǎo),指領(lǐng)導(dǎo)者不是靠組織所賦
21、予的職權(quán),而是靠其自身特長而產(chǎn)生的實(shí)際影響力進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)活動。管理學(xué)原理C第3次作業(yè)二、主觀題(共6道小題)10. 決策的過程 答: 決策的過程:識別問題 確定決策的標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 擬定方案分析方案 選擇方案實(shí)施方案 評價決策效果11. 戰(zhàn)略性計(jì)劃是指?答:戰(zhàn)略性計(jì)劃:指用于整體組織的,為組織較長時間設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃,具有整體性和長期性。12. 轉(zhuǎn)移成本是指?答:轉(zhuǎn)移成本:指買方從某一供應(yīng)商購買產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到從另一供應(yīng)商那里時所遇到的一次性成本。13. 什么是控制?控制的基本環(huán)節(jié)是什么? 答: 什么是控制?控制的基本環(huán)節(jié)是什么?控
22、制工作就是按照計(jì)劃衡量計(jì)劃的完成情況和糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差,以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),或適當(dāng)修改計(jì)劃,是計(jì)劃更加適合于實(shí)際情況??刂频娜齻€基本的環(huán)節(jié)的工作:確立標(biāo)準(zhǔn);衡量成效;糾正偏差。確立標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn):人們檢查工作及其結(jié)果的規(guī)范。制定標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)。確定控制對象選擇控制的重點(diǎn)制定標(biāo)準(zhǔn)的方法衡量工作成效通過衡量成績,檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性確定適宜的衡量頻度建立信息反饋系統(tǒng)。糾正偏差找出偏差產(chǎn)生的主要原因確定糾偏措施的實(shí)施對象選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施14. 管理的基本職能有哪些?它們之間的關(guān)系如何? 答: 管理的基本職能有哪些?它們之間的關(guān)系如何?管理的基本職能有:計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制。它們
23、之間存在著邏輯關(guān)系:每一項(xiàng)管理工作一般都是從計(jì)劃開始,經(jīng)過組織、領(lǐng)導(dǎo)到控制結(jié)束。各職能之間同時相互交叉滲透,控制的結(jié)果可能又導(dǎo)致新的計(jì)劃,開始又一輪新的管理循環(huán)。如此循環(huán)不息,把工作不斷推向前進(jìn)。但在一個長期運(yùn)行的組織中,這四項(xiàng)基本職能構(gòu)成了一個循環(huán)的工作圈。15. 2. D公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 不斷改革企業(yè)管理體制,是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu),發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來在組織結(jié)構(gòu)方面的的改革主要有:(1)逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要,提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案,作
24、出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制,而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定,將廠部的八個只能部門重新合并成八部一室,壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力,管理效率得以提高,而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)經(jīng)營各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。(2)生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期,D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式,但常常出現(xiàn)如下問題:該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的,在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時,有時難以協(xié)調(diào);由于原料品種多,可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象,影響生產(chǎn)效率。D公司對該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后,發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的
25、三大類產(chǎn)品基本上是相對獨(dú)立的,沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間,于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局,建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系,一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了50%。(3).改革科研體制.1991年以前。D公司將研究所集中于總廠,負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā),由于科研人員遠(yuǎn)離市場,缺乏市場意識,新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾,D公司做出了把科技人員推向市場的決策,即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所,而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果,表現(xiàn)在:技術(shù)開發(fā)以市場為導(dǎo)向,消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端;由于有了經(jīng)濟(jì)觀念,產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。(4).引進(jìn)多種
26、經(jīng)營體制,實(shí)行“一廠多制”。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,各種所有制有其各自的優(yōu)勢,國有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營體制、提高自身活力是一種新的嘗試,D公司對此進(jìn)行了初步的探索。例如,D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營,一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè),解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠方和企業(yè)富余人員的流向問題;另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)愛達(dá)華有限公司,生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī),既獲得了必要的資金,又得到了先進(jìn)的技術(shù)。選擇題:(1).D公司推行事業(yè)部制的主要目的是:(D)A .減少決策層次 B .精簡人員 C .經(jīng)營自主權(quán)下放 D .提高決策效率 (2).把科技
27、人員推向市場,最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是:(D)A .企業(yè)科技人員地位下降 B . 企業(yè)科技人員收入下降C .企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿 D .企業(yè)長遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓(3).對D公司的組織創(chuàng)新效果的評價,以下哪一點(diǎn)不甚正確:(B)A .帶來了經(jīng)濟(jì)活力 B .無顯著經(jīng)濟(jì)效益 C .帶來了人事變動 D .獲得了新的管理方式(4).D公司的事業(yè)部建成后,可能遇到的主要問題是:(D)A .決策混亂 B .企業(yè)文化不一致 C .總廠資金回收困難 D .企業(yè)核心競爭能力下降(5).“一廠多制”最合理的理論概括是:(A)A .多種經(jīng)營體制的互補(bǔ) B .合資合作市大勢所趨 C .經(jīng)營資源的合理化配置 D .
28、宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化答: 解析:本案例主要考察事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)。事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn):公司能把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工更好地結(jié)合起來,公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確,能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性;事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心;能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤;通過各個事業(yè)部門獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動,能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。事業(yè)部制組織的主要缺點(diǎn):公司需要許多素質(zhì)較高的專業(yè)人員來運(yùn)作和監(jiān)督事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動;整個公司的管理機(jī)構(gòu)較多,管理人員所占比重較大,對事業(yè)部經(jīng)理的要求高,這類管理人員必須具有扎實(shí)的專業(yè)知識并熟悉本部門和各方面的業(yè)務(wù);由于分權(quán)可能出現(xiàn)架空公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象,從而削弱對事業(yè)部門的控制;各事業(yè)部門都有本部門獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益,相互間競爭激烈,可能發(fā)生內(nèi)耗,協(xié)調(diào)起來也較為困難。管理學(xué)原理C第4次作業(yè)二、主觀題(共6道小題)11. 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素有哪些.
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