企業(yè)項(xiàng)目溝通管理培訓(xùn)

1、項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理 2培訓(xùn)目的培訓(xùn)目的n理解項(xiàng)目管理n掌握相關(guān)要素n學(xué)習(xí)常用工具n提高項(xiàng)目績(jī)效3目錄目錄n項(xiàng)目及其本質(zhì)n項(xiàng)目管理詳解4項(xiàng)目和項(xiàng)目管理項(xiàng)目和項(xiàng)目管理n項(xiàng)目l由一組有起止時(shí)間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動(dòng)組成的獨(dú)特過程，該過程要達(dá)到符合包括時(shí)間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo)（pmbok&iso10006）l一個(gè)有計(jì)劃的任務(wù)（韋氏大辭典）n項(xiàng)目管理l項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以便滿足項(xiàng)目的需求（pmbok）l在一個(gè)連續(xù)的過程中計(jì)劃、組織、監(jiān)督和控制項(xiàng)目的所有方面以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)（iso10006）5這些是項(xiàng)目嗎？這些是項(xiàng)目嗎？n舉辦一場(chǎng)婚禮n籌辦一次校友

2、聚會(huì)n組織一次旅游活動(dòng)n裝修一套房子n產(chǎn)品問題攻關(guān)n食堂管理n開發(fā)一門課程n組織一次國(guó)際認(rèn)證n某產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研n年度客戶滿意度調(diào)查n新產(chǎn)品開發(fā)管理n管理一個(gè)it企業(yè)n實(shí)施一個(gè)新的信息系統(tǒng)n邀請(qǐng)客戶考察公司n生產(chǎn)一瓶啤酒n主辦一場(chǎng)生日宴會(huì)n孩子教育n舉辦一次技術(shù)交流會(huì)n癌癥研究學(xué)會(huì)運(yùn)作n中國(guó)登月計(jì)劃6項(xiàng)目與日常工作項(xiàng)目與日常工作n項(xiàng)目l工作性質(zhì)：獨(dú)特，臨時(shí)l工作環(huán)境：開放，風(fēng)險(xiǎn)l管理組織：臨時(shí)，變化l目的：結(jié)束項(xiàng)目n日常工作l工作性質(zhì)：常規(guī)，重復(fù)l工作環(huán)境：封閉，確定l管理組織：穩(wěn)定，持久l目的： 維持經(jīng)營(yíng)7項(xiàng)目管理要素項(xiàng)目管理要素綜合管理時(shí)間管理成本管理資源管理風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量管理溝通管理范圍管理采

3、購(gòu)管理項(xiàng)目管理領(lǐng)域啟動(dòng)計(jì)劃監(jiān)控執(zhí)行關(guān)閉項(xiàng)目管理階段8項(xiàng)目成功因素項(xiàng)目成功因素n目標(biāo)和范圍明確n領(lǐng)導(dǎo)的積極支持n穩(wěn)定的項(xiàng)目組織n良好有效的溝通n團(tuán)隊(duì)合作的氛圍n得力的項(xiàng)目經(jīng)理n成熟的基礎(chǔ)流程9過程（流程）的概念過程（流程）的概念n管理活動(dòng)是由過程組成的n過程（流程，process）l將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)l一個(gè)過程的輸入通常是其他過程的輸出l過程的改進(jìn)通常使用pdca循環(huán)的模式10pdca循環(huán)循環(huán)npplan策劃nddo實(shí)施nccheck檢查naaction改進(jìn)1111流程的分類流程的分類n核心流程n控制流程n支持流程12項(xiàng)目的由來項(xiàng)目的由來13不同組織的特征不同組織的特征縱

4、向組織橫向組織優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)14目錄目錄n項(xiàng)目及其本質(zhì)n項(xiàng)目管理詳解l啟動(dòng)l計(jì)劃l執(zhí)行與監(jiān)控l收尾15監(jiān)控項(xiàng)目管理階段項(xiàng)目管理階段啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行收尾16項(xiàng)目管理活動(dòng)項(xiàng)目管理活動(dòng)1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理4.1評(píng)估與驗(yàn)收4.2項(xiàng)目總結(jié)4.3文件歸檔2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)171.0 啟動(dòng)階段啟動(dòng)階段輸入1.1項(xiàng)目組成員表1.2策劃報(bào)告/任務(wù)書輸出0.1機(jī)會(huì)調(diào)查0.2需求建議書0.3可行性分析

5、0.4機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)分析方法、工具01項(xiàng)目組成員表（模板）02策劃報(bào)告/任務(wù)書（模板）里程碑2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)181.1 立項(xiàng)申請(qǐng)立項(xiàng)申請(qǐng)n可行性研究l備選項(xiàng)目的合理性和可行性l技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和多方案比較n項(xiàng)目過濾l儲(chǔ)備項(xiàng)目，使投資決策超前l(fā)避免和減少投資決策的失誤1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)191.2 組建項(xiàng)目組組建項(xiàng)目組n配置合理、團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目組是項(xiàng)目成功的組織保障n組建項(xiàng)目組時(shí)應(yīng)該考慮l結(jié)構(gòu)合理（obs組織分解結(jié)構(gòu)（organizational breakd

6、own structure）l人選合適l爭(zhēng)取部門的支持n輸出：項(xiàng)目組成員表1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)201.2 組建項(xiàng)目組組建項(xiàng)目組n1.2.1項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)211.2.1項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)（客戶考察案例）項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)（客戶考察案例）01 項(xiàng)目組成員表 一、項(xiàng)目基本情況項(xiàng)目名稱t客戶考察公司 項(xiàng)目編號(hào)t0808 制作人張三 審核人李四 項(xiàng)目經(jīng)理 張三 制作日期2012-7-8 二、項(xiàng)目組成員姓名 項(xiàng)目角色 所在部門 職責(zé) 項(xiàng)目起止日期投入頻度及工作量電話 主管經(jīng)理 李四 項(xiàng)目委托人a國(guó)代表處 項(xiàng)目贊

7、助 張三 項(xiàng)目經(jīng)理vip客戶接待策劃處 總體負(fù)責(zé) 王五 項(xiàng)目核心成員a國(guó)代表處 客戶關(guān)系 趙六 項(xiàng)目核心成員gts重大項(xiàng)目部 項(xiàng)目輔導(dǎo) xxx項(xiàng)目核心成員供應(yīng)鏈管理部 供應(yīng)鏈支持 xxx項(xiàng)目核心成員psmt固網(wǎng)產(chǎn)品線 研發(fā)支持 xxx項(xiàng)目核心成員客戶工程部 客戶接待 xxx 項(xiàng)目非核心成員vip客戶接待策劃處 接待策劃 221.2 組建項(xiàng)目組組建項(xiàng)目組n1.2.2項(xiàng)目委托人的責(zé)任：對(duì)項(xiàng)目提供資源和支持l挑選并任命項(xiàng)目經(jīng)理l批準(zhǔn)項(xiàng)目核心成員表l提供資源資金及審批l監(jiān)控項(xiàng)目組執(zhí)行情況l響應(yīng)項(xiàng)目經(jīng)理的求助n1.2.3項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任：對(duì)項(xiàng)目委托人負(fù)責(zé)，保證項(xiàng)目成功地實(shí)施l與委托人溝通，就項(xiàng)目總體達(dá)成共識(shí)

8、l挑選核心成員并有效領(lǐng)導(dǎo)和支持他們l在項(xiàng)目的進(jìn)程中不斷了解客戶的需求l與項(xiàng)目干系人保持溝通并匯報(bào)進(jìn)程l監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程，保證項(xiàng)目進(jìn)度n1.2.4項(xiàng)目成員責(zé)任：對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，保證項(xiàng)目的完成l參與項(xiàng)目計(jì)劃制定l服從項(xiàng)目經(jīng)理指揮l配合其他項(xiàng)目成員l保持與項(xiàng)目經(jīng)理溝通1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)231.3項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書制作任務(wù)書n描述l背景與目的n項(xiàng)目需解決的業(yè)務(wù)問題n為什么現(xiàn)在要做這個(gè)項(xiàng)目l項(xiàng)目目標(biāo)n質(zhì)量目標(biāo)，工期目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)和交付產(chǎn)品特征及其描述 n里程碑l說明項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)n項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)l說明項(xiàng)目成功、終止或取消的判別標(biāo)準(zhǔn)及驗(yàn)收規(guī)程n假定與約

9、束條件l假設(shè)：項(xiàng)目的前提條件l約束條件：項(xiàng)目的限制性條件。影響項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和成本n項(xiàng)目利益干系人l包括客戶、高管、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目委托人、項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員等1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)241.3項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書制作任務(wù)書項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)n目標(biāo)設(shè)定的方法l水平對(duì)比l趨勢(shì)推測(cè)l回歸最佳l活動(dòng)界限l減少波動(dòng)l管理準(zhǔn)則n目標(biāo)設(shè)定的原則l（specific）明確l（measurable）可衡量l（achievable）可達(dá)成l（realistic-relevant）相關(guān)l（timed）時(shí)限1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任

10、務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)251.3項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書（客戶考察案例）制作任務(wù)書（客戶考察案例）n背景l(fā)a國(guó)是公司戰(zhàn)略市場(chǎng)，其第二大運(yùn)營(yíng)商為telecom，我司于2012年4月中標(biāo)一個(gè)100萬(wàn)線項(xiàng)目，該項(xiàng)目2012年6月啟動(dòng)，出現(xiàn)了以下三個(gè)方面的問題n延遲交貨n發(fā)錯(cuò)貨問題嚴(yán)重n開通問題較多，客戶開始質(zhì)疑我司軟件版本管理和交付能力l這些問題引起了高層關(guān)注，對(duì)以后與我司的合作開始持觀望態(tài)度l為此代表處聯(lián)系公司總部，準(zhǔn)備在2012年7月31號(hào)前邀請(qǐng)客戶cto帶隊(duì)到我司考察n目的l改善客戶關(guān)系，重建客戶對(duì)與我司合作的信心261.3項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書（客戶考察案例）制作任務(wù)書（客戶考察案例

11、）n目標(biāo)l事件：邀請(qǐng)telecom公司cto帶隊(duì)到我司考察l時(shí)間：2012年7月31號(hào)前完成l質(zhì)量：打消客戶對(duì)我司供貨能力的懷疑，增強(qiáng)客戶對(duì)我司研發(fā)能力、工程管理能力的信心l成本：項(xiàng)目預(yù)算20萬(wàn)271.3項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書（參觀公司案例）制作任務(wù)書（參觀公司案例）7月8日里程碑進(jìn)程過程成立項(xiàng)目組 7月11日7月14日7月17日遞交邀請(qǐng)函行程確認(rèn)啟程計(jì)劃實(shí)際7月22日7月25日考察結(jié)束回訪281.3項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書（客戶考察案例）制作任務(wù)書（客戶考察案例）n項(xiàng)目成功的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)lcto在考察人員之列，考察活動(dòng)如期成行（7月底之前） l考察期間不出現(xiàn)任何內(nèi)容失誤（如無(wú)高層領(lǐng)導(dǎo)接

12、待，樣板點(diǎn)無(wú)法參觀等），后勤失誤不超過一次（如因車輛、簽證等問題導(dǎo)致考察不能完全按照時(shí)間表進(jìn)行） l客戶考察之后消除了疑慮，認(rèn)可我司的供貨、研發(fā)和工程管理能力（客戶有明確的正面意見反饋），支持我司后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施（工程項(xiàng)目按照雙方共同達(dá)成的時(shí)間表實(shí)施） l考察費(fèi)用不超過預(yù)算（20萬(wàn)元）291.3項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書（客戶考察案例）制作任務(wù)書（客戶考察案例）n假設(shè)l客戶能成行l(wèi)我司內(nèi)部接待資源都能落實(shí)l我司以外的接待資源都能獲得（如簽證、國(guó)際機(jī)票等） n約束條件l客戶考察必須在7月底之前完成l必須安排客戶住在離公司車程半個(gè)小時(shí)以內(nèi)的五星級(jí)酒店l必須安排公司至少一位對(duì)等級(jí)級(jí)別的高層接待301.

13、3項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書（客戶考察案例）制作任務(wù)書（客戶考察案例）姓名類別部門 職務(wù) 李四 項(xiàng)目委托人 a國(guó)代表處 代表 張三 項(xiàng)目經(jīng)理 總部vip客戶接待策劃處 策劃經(jīng)理 王五 項(xiàng)目組成員 a代表處t客戶群 客戶經(jīng)理 趙六 項(xiàng)目組成員 總部技術(shù)服務(wù)部 n項(xiàng)目接口人 xxx項(xiàng)目組成員 總部供應(yīng)鏈 n項(xiàng)目接口人 xxx 項(xiàng)目組成員 總部研發(fā) n項(xiàng)目接口人 xxx項(xiàng)目組成員 總部客戶工程部 接待經(jīng)理 311.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)n項(xiàng)目組成員的初步交流，相互了解n營(yíng)造一種良好的團(tuán)隊(duì)氛圍n就以下方面達(dá)成共識(shí)l項(xiàng)目范圍l項(xiàng)目目標(biāo)l管理方式l工作方式l1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/

14、任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)32啟動(dòng)階段啟動(dòng)階段top3n啟動(dòng)階段關(guān)鍵點(diǎn)l與客戶、委托方、高層的溝通，明確需求及獲得相關(guān)支持l明確項(xiàng)目目標(biāo)和定位l啟動(dòng)會(huì)、統(tǒng)一思想、明確團(tuán)隊(duì)運(yùn)作制度n啟動(dòng)階段常見問題l需求不明確及需求溝通不夠l項(xiàng)目組成員選擇不合理l為促成項(xiàng)目，過于樂觀地分析項(xiàng)目可行性1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)33啟動(dòng)階段回顧啟動(dòng)階段回顧輸入1.1項(xiàng)目組成員表1.2策劃報(bào)告/任務(wù)書輸出0.1機(jī)會(huì)調(diào)查0.2需求建議書0.3可行性分析0.4機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)分析方法、工具01項(xiàng)目組成員表（模板）02策劃報(bào)告/任務(wù)書（模板）里程碑2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟

15、動(dòng)1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)342.0 計(jì)劃階段計(jì)劃階段輸入2.1工作任務(wù)分解wbs2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計(jì)劃2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.5溝通計(jì)劃輸出1.1項(xiàng)目組成員表1.2策劃報(bào)告/任務(wù)書方法、工具2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)活動(dòng)排序：網(wǎng)絡(luò)圖工期估算：三點(diǎn)法、專家法成本估算：系統(tǒng)圖、專家法、類別估算、參數(shù)成本進(jìn)度計(jì)劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑法03wbs（模板）04進(jìn)度計(jì)劃表（模板）05風(fēng)險(xiǎn)管理表（模板）06溝通計(jì)劃表（模板）2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7

16、項(xiàng)目計(jì)劃35計(jì)劃階段邏輯關(guān)系計(jì)劃階段邏輯關(guān)系工作任務(wù)分解資源工期成本估算活動(dòng)排序溝通計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控1.0啟動(dòng)362.1工作任務(wù)分解工作任務(wù)分解n定義整體項(xiàng)目的邏輯范圍n識(shí)別某工作是否在項(xiàng)目?jī)?nèi)n細(xì)節(jié)l目的：便于控制l方法：自上而下/頭腦風(fēng)暴l原則：完全窮盡，彼此獨(dú)立n清晰的任務(wù)完成n清晰的責(zé)任人n能夠估算工作量和工期n通?；顒?dòng)長(zhǎng)度小于兩周l步驟n識(shí)別交付成果和工作n確定分解結(jié)構(gòu)n將上層分解為下層n分配標(biāo)識(shí)號(hào)以落實(shí)責(zé)任n核實(shí)分解程度是否必要且足夠l表達(dá)方式

17、：圖形/表單2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃372.1工作任務(wù)分解工作任務(wù)分解n按交付成果分解n按職能分解n按項(xiàng)目執(zhí)行順序分解n按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃382.1工作任務(wù)分解工作任務(wù)分解n將wbs與obs相對(duì)應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣（ram responsibility assignment matrix），分配任務(wù)和落實(shí)責(zé)任392.1工作任務(wù)分解（客戶考察案例）工作任務(wù)分解（客戶考察案例）n按項(xiàng)目執(zhí)行順序分解客戶考察

18、公司2.0落實(shí)資源1.0邀請(qǐng)客戶3.0預(yù)定后勤資源4.0執(zhí)行考察接待5.0后續(xù)事宜跟蹤1.1提交邀請(qǐng)函給客戶1.2安排行程 1.3與客戶確認(rèn)行程安排2.1安排我司高層接待資源2.2安排各部門座談人員2.3確定總部可參觀場(chǎng)所3.1預(yù)定國(guó)際機(jī)票3.2預(yù)定酒店3.3預(yù)定陸上交通車3.4預(yù)定用餐3.5預(yù)定觀光門票4.1啟程4.2展廳、生產(chǎn)線、物流參觀4.3實(shí)驗(yàn)室考察4.4樣板點(diǎn)考察4.5系列座談4.6觀光4.7返程5.1座談交流問題點(diǎn)落實(shí)5.2代表處主管回訪5.3代表處反饋考察效果5.4代表處反饋考察效果402.1工作任務(wù)分解（客戶考察案例）工作任務(wù)分解（客戶考察案例）分解代碼任務(wù)名稱 包含活動(dòng) 張三

19、李四 王五趙六吳丹劉峰張芳1.1 邀請(qǐng)客戶 提交邀請(qǐng)函給客戶 i ap r i i i i 1.2 安排行程 rap as i i i as1.3 與客戶確認(rèn)行程安排 i ap r i i i i 2.1 落實(shí)資源 安排我司高層接待資源 rapas i i i i 2.2 安排各部門座談人員 apii as as r i 2.3 確定總部可參觀場(chǎng)所 ap i i as as r i 3.1 預(yù)定后勤資源 預(yù)定國(guó)際機(jī)票 ap i as i i i as 3.2 預(yù)定酒店 ap i as i i i r 3.3 預(yù)定陸上交通車 ap i as i i i r 3.4 預(yù)定用餐 ap i as i

20、i i r 3.5 預(yù)定觀光門票 ap i as i i i r 4.1 實(shí)施考察接待 啟程 i as r i i i as 4.2 展廳、生產(chǎn)線、物流參觀 as as as i r as as 4.3 實(shí)驗(yàn)室考察 ii as i i r as 4.4 樣板點(diǎn)考察 iiasr iasas 4.5 系列座談 r as as as as as as 4.6 觀光 iiasii i r 4.7 返程 iasrii i i 5.1 后續(xù)事宜跟蹤座談交流問題點(diǎn)落實(shí) r as as as as as i 5.2 代表處主管回訪 i r as i i i i 5.3 代表處反饋考察效果 i ap r i i

21、 i i 412.2活動(dòng)排序活動(dòng)排序依據(jù)1.活動(dòng)清單2.活動(dòng)屬性3.里程碑清單4.項(xiàng)目范圍說明書5.組織過程資產(chǎn)工具、技巧和方法工具前導(dǎo)圖（pdm）進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)模板方法按照工作的客觀規(guī)律排序按照項(xiàng)目目標(biāo)的要求排序按照輕重緩急排序根據(jù)項(xiàng)目本身的內(nèi)在關(guān)系來排序技巧只用工作任務(wù)分解（wbs）的最低層次的各項(xiàng)首先把最相關(guān)的項(xiàng)排好（建一個(gè)子網(wǎng)），然后再合并所有子網(wǎng)。先不要擔(dān)心資源、日期、或工期輸出1.項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖2.項(xiàng)目文件（更新）2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃42前導(dǎo)圖（前導(dǎo)圖（pdm：precedence diagra

22、mming method）n指按工作先后順序把每項(xiàng)工作作為一個(gè)方塊，按照先后順序用帶箭頭的界限圖表示。單代號(hào)工作位于節(jié)點(diǎn)上，也就是說每一個(gè)節(jié)點(diǎn)表示一個(gè)工作，用箭頭表示工作的先后順序和相互關(guān)系活動(dòng)b活動(dòng)a活動(dòng)c活動(dòng)d活動(dòng)e活動(dòng)f開始結(jié)束2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃43常見活動(dòng)邏輯關(guān)系常見活動(dòng)邏輯關(guān)系吃飯漱口放水洗菜洗地板大掃除完成-開始（fs）開始-開始（ss）完成-完成（ff）活動(dòng)a活動(dòng)b滯后（lag）2天活動(dòng)a完成2天后，活動(dòng)b才能開始活動(dòng)a活動(dòng)b提前（leading）-2天活動(dòng)a完成2天前，活動(dòng)b就開始2

23、.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃442.3資源、工期、成本估算資源、工期、成本估算資源估算資源估算n資源類型l人員、物資、技術(shù)n估算方法l專家法n資源估算考慮要素l需要什么資源？l什么時(shí)候需要？l需要多少？l獲得所需資源由誰(shuí)拍板？依據(jù)1.活動(dòng)清單2.活動(dòng)屬性3.資源日歷4.事業(yè)環(huán)境因素5.組織過程資產(chǎn)工具和方法1.專家法2.替代方案分析3.出版的估算數(shù)據(jù)4.系統(tǒng)圖估算5.項(xiàng)目管理軟件輸出1.活動(dòng)資源需求表2.資源分解結(jié)構(gòu)3.項(xiàng)目文件（更新）452.3資源、工期、成本估算資源、工期、成本估算工期估算工期估算n關(guān)鍵提示

24、l任務(wù)的工期估算要以“誰(shuí)來做”和“如何做”為基礎(chǔ)依據(jù)1.活動(dòng)清單2.活動(dòng)屬性3.活動(dòng)資源需求4.資源日歷5.項(xiàng)目范圍說明書6.事業(yè)環(huán)境因素7.組織過程資產(chǎn)工具和方法1.專家法2.類比估算3.參數(shù)估算4.三點(diǎn)估算輸出1.活動(dòng)歷時(shí)估算2.項(xiàng)目文件（更新)462.3資源、工期、成本估算資源、工期、成本估算工期估算工期估算n專家法l組織團(tuán)隊(duì)成員對(duì)任務(wù)消耗的工期進(jìn)行估算n參數(shù)估算法l活動(dòng)歷時(shí)=成果數(shù)量*生產(chǎn)率/可用資源數(shù)量n三點(diǎn)法l采用樂觀、悲觀和最可能的三點(diǎn)工期估算法，并進(jìn)行平均值、標(biāo)準(zhǔn)差值等有關(guān)計(jì)算來確定工期的方法l工期=（a+4b+c）/62.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算

25、2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃47時(shí)間管理時(shí)間管理不緊急不重要緊急重要482.3資源、工期、成本估算資源、工期、成本估算成本估算成本估算n信息來源l歷史項(xiàng)目l任務(wù)執(zhí)行者l專業(yè)評(píng)估人員l行業(yè)權(quán)威n費(fèi)用構(gòu)成項(xiàng)目費(fèi)用直接費(fèi)用人工費(fèi)間接費(fèi)用材料費(fèi)設(shè)備費(fèi)分包合同費(fèi)公司管理費(fèi)施工管理費(fèi)預(yù)備費(fèi)基本預(yù)備費(fèi)漲價(jià)預(yù)備費(fèi)2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃492.3資源、工期、成本估算資源、工期、成本估算成本估算成本估算n系統(tǒng)圖：估算最詳細(xì)的計(jì)劃活動(dòng)費(fèi)用，然后將這些活動(dòng)費(fèi)用匯總到更高層級(jí)n專家法n類比估算法l利用

26、歷史信息和專家判斷，只有當(dāng)滿足以下條件才比較可靠n先前的項(xiàng)目不僅在表面上且在實(shí)質(zhì)上和當(dāng)前項(xiàng)目是類似的n作估算的個(gè)人或小組具有必要經(jīng)驗(yàn)n參數(shù)成本法l如確定項(xiàng)目成本與編寫計(jì)算機(jī)程序代碼行的關(guān)系lquantity * productivity unit rate2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃502.3資源、工期、成本估算（客戶考察案例）資源、工期、成本估算（客戶考察案例）分解代碼任務(wù)名稱 包含活動(dòng) 工時(shí)估算（人日） 人力資源其他資源費(fèi)用估算工期（天）1.1 邀請(qǐng)客戶 提交邀請(qǐng)函給客戶 0.52 11.2 安排行程 2

27、321.3 與客戶確認(rèn)行程安排 0.51 12.1 落實(shí)資源 安排我司高層接待資源 1212.2 安排各部門座談人員 2622.3 確定總部可參觀場(chǎng)所 0.54 13.1 預(yù)定后勤資源 預(yù)定國(guó)際機(jī)票 0.51機(jī)票6張 120000 13.2 預(yù)定酒店 0.251酒店房6間 35000 13.3 預(yù)定陸上交通車 0.2512輛車*7天 15000 13.4 預(yù)定用餐 0.51 20000 13.5 預(yù)定觀光門票 0.51門票6套 10000 14.1 實(shí)施考察接待 啟程 1314.2 展廳、生產(chǎn)線、物流參觀 0.56 14.3 實(shí)驗(yàn)室考察 0.53 14.4 樣板點(diǎn)考察 1414.5 系列座談

28、220 2512.4進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃n進(jìn)度計(jì)劃l根據(jù)wbs、活動(dòng)排序、工期估算和所需資源的結(jié)果進(jìn)行分析，制定出項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃n進(jìn)度制定的工具l關(guān)鍵路徑法l甘特圖2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃52關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法n關(guān)鍵路徑法（cpm-critical path method）l工期總和最長(zhǎng)的一條路徑稱為關(guān)鍵路徑，它是完成該項(xiàng)目所需的最短時(shí)間。關(guān)鍵路徑上的每一項(xiàng)任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，這些任務(wù)的完成時(shí)間一有延遲，就會(huì)影響項(xiàng)目或階段的完成時(shí)間n關(guān)鍵路徑制定規(guī)則l關(guān)鍵路徑上不能出現(xiàn)延遲l消除等待2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)

29、排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃53甘特圖（客戶考察案例）甘特圖（客戶考察案例）542.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別1.頭腦風(fēng)暴2.過程分析3.假設(shè)分析4.swot分析5.專家法風(fēng)險(xiǎn)分析1.風(fēng)險(xiǎn)概率和影響評(píng)估2.概率和影響矩陣3.風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估4.風(fēng)險(xiǎn)類別5.風(fēng)險(xiǎn)緊急性評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃1.風(fēng)險(xiǎn)和威脅的策略2.應(yīng)對(duì)策略3.專家法4.風(fēng)險(xiǎn)登記表5.定量風(fēng)險(xiǎn)分析與建模技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃輸出1.風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)2.與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同決策3.項(xiàng)目管理計(jì)劃2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃5

30、52.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃n風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)估l考慮發(fā)生的可能性n高：發(fā)生可能性大于60%n中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間n低：發(fā)生可能性小于30%l考慮如果發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響n高n中n低2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃562.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃（客戶考察案例）風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃（客戶考察案例）n風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)id1234567風(fēng)險(xiǎn)描述主要客戶沒有考察意愿公司高層臨時(shí)有其他重要事宜類別發(fā)生概率低 中影響后果極大大優(yōu)先級(jí)高大備注2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7

31、項(xiàng)目計(jì)劃572.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃n風(fēng)險(xiǎn)矩陣l每一風(fēng)險(xiǎn)按其發(fā)生概率及發(fā)生所造成的影響評(píng)價(jià)級(jí)別l矩陣中所示組織規(guī)定的低風(fēng)險(xiǎn)、中等風(fēng)險(xiǎn)與高風(fēng)險(xiǎn)的臨界值確定了風(fēng)險(xiǎn)的得分概率和影響矩陣概率威脅機(jī)會(huì)0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.100.010.010.200.040.080.080.

32、040.200.010.010.050.100.200.400.800.800.400.200.100.05對(duì)目標(biāo)的影響（比率標(biāo)度）（如費(fèi)用、時(shí)間或范圍）582.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃n規(guī)避（avoidance）l改變項(xiàng)目計(jì)劃，以排除風(fēng)險(xiǎn)或條件，使項(xiàng)目目標(biāo)不受影響n轉(zhuǎn)移（transference）l設(shè)法將風(fēng)險(xiǎn)的后果連同應(yīng)對(duì)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方n減輕（mitigation）l設(shè)法把不利的風(fēng)險(xiǎn)事件的概率或后果降低到一個(gè)可以接受的臨界值n接受（acceptance）l該策略可以分為主動(dòng)或被動(dòng)方式2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)

33、劃592.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃（客戶考察案例）風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃（客戶考察案例）n風(fēng)險(xiǎn)管理表序號(hào) 風(fēng)險(xiǎn)描述 發(fā)生概率 影 響程度 風(fēng) 險(xiǎn)等級(jí) 風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃 責(zé)任人狀態(tài) 1 主要客戶沒有考察意愿 低 極大 高 拜訪高層客戶，做好關(guān)系鋪墊 李四 open 2 公司高層臨時(shí)有其他重要事宜 中 大 高 事先匯報(bào)，聯(lián)系好備選高層 張三 open 3 樣板點(diǎn)臨時(shí)關(guān)閉 低 中 中 提前通知樣板點(diǎn)做好安排 趙六 open 4 座談會(huì)交流效果不佳 中 中 中 交流材料嚴(yán)格審核，挑選精通業(yè)務(wù)的交流人員 xxxopen 5 后勤安排出現(xiàn)細(xì)小失誤 高 小 中 挑選經(jīng)驗(yàn)豐富的接待人員，逐條落實(shí)后勤資源 xxxopen 2.1工作任務(wù)分解2

34、.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃602.6溝通計(jì)劃溝通計(jì)劃n四個(gè)適當(dāng)適當(dāng)?shù)臅r(shí)間1.年2.季度3.月4.周5.日6.隨時(shí)適當(dāng)?shù)男畔?.成果2.目標(biāo)3.里程碑4.資源5.效率6.質(zhì)量7.技術(shù)適當(dāng)?shù)姆绞?.口頭2.書面3.非語(yǔ)言溝通工具：郵件、傳真、面對(duì)面、it系統(tǒng)適當(dāng)?shù)睦娓上等隧?xiàng)目干系人發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組合經(jīng)理項(xiàng)目集經(jīng)理項(xiàng)目管理辦公室客戶/用戶賣方/業(yè)務(wù)伙伴運(yùn)營(yíng)經(jīng)理 職能經(jīng)理項(xiàng)目2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃612

35、.6溝通計(jì)劃溝通計(jì)劃n溝通對(duì)象分析l分析利益干系人對(duì)項(xiàng)目的興趣及影響程度l針對(duì)每個(gè)利益干系人制定溝通計(jì)劃表n溝通大原則l目標(biāo)明確l達(dá)成協(xié)議l內(nèi)容有效2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃622.6溝通計(jì)劃（客戶考察案例）溝通計(jì)劃（客戶考察案例）n溝通計(jì)劃表利益干系人所需信息 頻率 方法 責(zé)任人 委托方 李四 總體進(jìn)展 每日 電話/email 張三 客戶 行程安排 每日 電話/口頭 王五 項(xiàng)目核心成員 關(guān)鍵進(jìn)展 每?jī)扇?項(xiàng)目會(huì)議 張芳 項(xiàng)目所有成員 總體進(jìn)展 每日 會(huì)議紀(jì)要/狀態(tài)報(bào)告 張芳 2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排

36、序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃63計(jì)劃計(jì)劃top3n計(jì)劃階段關(guān)鍵點(diǎn)l明確項(xiàng)目范圍l全面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別l各關(guān)鍵干系人的識(shí)別與溝通計(jì)劃n計(jì)劃階段常見問題l對(duì)工作任務(wù)的分解不充分l風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)及沒有溝通計(jì)劃l計(jì)劃通常由個(gè)人制定，沒有在項(xiàng)目組達(dá)成共識(shí)2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃64計(jì)劃階段回顧計(jì)劃階段回顧輸入2.1工作任務(wù)分解wbs2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計(jì)劃2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.5溝通計(jì)劃輸出1.1項(xiàng)目組成員表1.2策劃報(bào)告/任務(wù)書方法、工具2.0計(jì)劃3.0執(zhí)

37、行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)活動(dòng)排序：網(wǎng)絡(luò)圖工期估算：三點(diǎn)法、專家法成本估算：系統(tǒng)圖、專家法、類別估算、參數(shù)成本進(jìn)度計(jì)劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑法03wbs（模板）04進(jìn)度計(jì)劃表（模板）05風(fēng)險(xiǎn)管理表（模板）06溝通計(jì)劃表（模板）2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃653.0 執(zhí)行與監(jiān)控階段執(zhí)行與監(jiān)控階段輸入3.1項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要3.2項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告3.3項(xiàng)目變更管理表輸出2.1工作任務(wù)分解wbs2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計(jì)劃2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.5溝通計(jì)劃方法、工具2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)有效會(huì)

38、議關(guān)鍵要素項(xiàng)目變更管理流程項(xiàng)目監(jiān)控方法工具07項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要（模板）08項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告（模板）09項(xiàng)目變更管理表（模板）3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理663.1溝通溝通n項(xiàng)目?jī)?nèi)的溝通l項(xiàng)目成員主要的溝通需求n職責(zé)n授權(quán)n協(xié)調(diào)n狀態(tài)l會(huì)議n項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)n成員進(jìn)度匯報(bào)n項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)n及時(shí)、公開、恰到好處l溝通要點(diǎn)n項(xiàng)目成員對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)n項(xiàng)目溝通計(jì)劃、規(guī)則n互相尊重n主動(dòng)傾聽n雙贏n與高層、客戶的溝通l和誰(shuí)溝通？為什么？l他們需要什么信息？l詳盡程度、頻度如何？l層次溝通目標(biāo)是什么？l何種溝通方式比較好？3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理67溝通管理溝通管理3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管

39、理68有效會(huì)議的關(guān)鍵有效會(huì)議的關(guān)鍵n會(huì)前l(fā)評(píng)估會(huì)議的必要性l設(shè)計(jì)會(huì)議的預(yù)期目標(biāo)l確定需要參加的最少人數(shù)l選擇會(huì)議地點(diǎn)和拘役方式l必要時(shí)會(huì)前和關(guān)鍵與會(huì)者溝通n會(huì)中l(wèi)做好準(zhǔn)備，按時(shí)開始l首先點(diǎn)明會(huì)議的目的和議程l每位與會(huì)者都有發(fā)言的機(jī)會(huì)l對(duì)會(huì)議內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)n會(huì)后l會(huì)后會(huì)議紀(jì)要給每位與會(huì)者l會(huì)議必須產(chǎn)生明確的決定l所有決定必須付諸行動(dòng)3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理693.2項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目監(jiān)控n監(jiān)控要點(diǎn)l高風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)l與項(xiàng)目里程碑有關(guān)的進(jìn)展l使用的資源和費(fèi)用l人員的表現(xiàn)n方法與工具l應(yīng)用項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表l建立項(xiàng)目基線l召集會(huì)議l觀察/檢查l跟蹤行動(dòng)計(jì)劃l定期反饋及報(bào)告n進(jìn)展報(bào)告（甘特圖、里程碑趨勢(shì)

40、圖）n狀態(tài)報(bào)告n階段結(jié)束/月度評(píng)估報(bào)告3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理703.3變更管理變更管理n變更源頭l項(xiàng)目委托人： 不斷變化的想法與欲望l項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：成員技能與團(tuán)隊(duì)沖突l項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)： 市場(chǎng)變化/資源變化/其他項(xiàng)目影響l其他：法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革n注意事項(xiàng)l嚴(yán)密策劃l達(dá)成最大的一致l重新審批計(jì)劃l充分共享信息l平滑過渡、減少波動(dòng)3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理提交變更申請(qǐng)申請(qǐng)影響分析評(píng)審分析結(jié)果批準(zhǔn)變更實(shí)施變更并跟蹤ny71項(xiàng)目進(jìn)度變更較為常見項(xiàng)目進(jìn)度變更較為常見n應(yīng)對(duì)思路l更多的人l更強(qiáng)的人l更多的時(shí)間l改進(jìn)工作方法和工具l縮小項(xiàng)目范圍或降低質(zhì)量要求3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.

41、3變更管理72變更管理（客戶考察案例）變更管理（客戶考察案例）1、項(xiàng)目變更歷史記錄序號(hào) 變更時(shí)間涉及項(xiàng)目任務(wù) 變更要點(diǎn)變更理由申請(qǐng)人審批人1 2012-7-16 資源落實(shí) 迎接客戶的高層領(lǐng)導(dǎo)由王總改為張總 原來安排的高層領(lǐng)導(dǎo)王總臨時(shí)前往北京 張三 李四 2 2012-7-19 考察實(shí)施 ngn樣板點(diǎn)講解人員由張鵬改為李民 原來安排的講解人員由張鵬臨時(shí)前往上海 劉峰 張三 3 2012-7-19 考察實(shí)施 高層座談的領(lǐng)導(dǎo)由王總改為張總 原來安排的高層領(lǐng)導(dǎo)王總?cè)栽诒本┪捶?張三 李四 2、本次請(qǐng)求變更信息申請(qǐng)變更的內(nèi)容客戶由原計(jì)劃從深圳乘車直接前往香港機(jī)場(chǎng)改為在香港停留一天申請(qǐng)變更原因客戶希望在香

42、港游玩購(gòu)物是否需要成本/進(jìn)度影響分析？ 是； 否3、影響分析受影響的基準(zhǔn)計(jì)劃 1、進(jìn)度計(jì)劃；2、成本計(jì)劃；3、資源計(jì)劃對(duì)進(jìn)度的影響客戶在香港停留一天，將引起項(xiàng)目延遲一天完成 對(duì)成本的影響客戶在香港停留一天，將引起交通費(fèi)￥12000，餐費(fèi)￥28000，住宿費(fèi)￥10000，共計(jì)￥5000073執(zhí)行與監(jiān)控執(zhí)行與監(jiān)控top3n執(zhí)行監(jiān)控階段關(guān)鍵點(diǎn)l根據(jù)溝通計(jì)劃，與項(xiàng)目干系人進(jìn)行良好的溝通l嚴(yán)格監(jiān)控進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)解決問題l重點(diǎn)跟蹤監(jiān)控高風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)，并采取有效的防范措施n執(zhí)行監(jiān)控階段常見問題l需求變更管理不善，導(dǎo)致變更頻繁，項(xiàng)目組運(yùn)作混亂l跨部門項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制不完善l項(xiàng)目組的溝通和跨部門協(xié)作難

43、度比較大3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理74執(zhí)行與監(jiān)控階段回顧執(zhí)行與監(jiān)控階段回顧輸入3.1項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要3.2項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告3.3項(xiàng)目變更管理表輸出2.1工作任務(wù)分解wbs2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計(jì)劃2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.5溝通計(jì)劃方法、工具2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)有效會(huì)議關(guān)鍵要素項(xiàng)目變更管理流程項(xiàng)目監(jiān)控方法工具07項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要（模板）08項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告（模板）09項(xiàng)目變更管理表（模板）3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理754.0 收尾階段收尾階段輸入4.1項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告4.2項(xiàng)目總結(jié)表輸出3.1項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要3.2項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告3.3項(xiàng)目變更管理表方法、工具項(xiàng)目評(píng)估驗(yàn)收

44、要素10項(xiàng)目總結(jié)表（模板）2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)4.1評(píng)估與驗(yàn)收4.2項(xiàng)目總結(jié)4.3文件歸檔764.1評(píng)估與驗(yàn)收評(píng)估與驗(yàn)收n財(cái)務(wù)角度l投資回報(bào)率l概預(yù)核決四算n時(shí)間角度l按期交付能力n產(chǎn)出性能角度l輸出性能l客戶感知n人力資源角度l團(tuán)隊(duì)精神l有效激勵(lì)l進(jìn)步程度n環(huán)境角度l外部因素對(duì)項(xiàng)目的影響n項(xiàng)目計(jì)劃角度l計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率l適當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)的使用n項(xiàng)目控制角度l項(xiàng)目控制對(duì)后續(xù)項(xiàng)目借鑒4.1評(píng)估與驗(yàn)收4.2項(xiàng)目總結(jié)4.3文件歸檔774.2項(xiàng)目總結(jié)項(xiàng)目總結(jié)n項(xiàng)目總結(jié)會(huì)n項(xiàng)目總結(jié)表4.1評(píng)估與驗(yàn)收4.2項(xiàng)目總結(jié)4.3文件歸檔78項(xiàng)目總結(jié)（客戶考察案例）項(xiàng)目總結(jié)（客戶考察案例）項(xiàng)目完成

45、情況總結(jié)1、時(shí)間總結(jié)、時(shí)間總結(jié) 開始時(shí)間： 2012-7-8 計(jì)劃完成日期： 2012-7-26 實(shí)際完成日期：2012-7-27 時(shí)間（差異）分析 ：客戶在香港停留一天（原本計(jì)劃從深圳乘車直接前往香港機(jī)場(chǎng)），項(xiàng)目比計(jì)劃推遲一天完成 2、成本總結(jié)、成本總結(jié) 計(jì)劃費(fèi)用： ￥200,000 實(shí)際費(fèi)用：￥250,000 成本（差異）分析 ：客戶在香港停留一天，引起交通費(fèi)￥12000，餐費(fèi)￥28000，住宿費(fèi)￥10000，共計(jì)￥500003、交付結(jié)果總結(jié)、交付結(jié)果總結(jié) ： 計(jì)劃交付結(jié)果 ：在2012年7月31日前邀請(qǐng)到cto帶隊(duì)到公司考察，打消客戶關(guān)于我司供貨能力的懷疑，增強(qiáng)客戶對(duì)我司研發(fā)能力、工程管理能力的信心 實(shí)際交付結(jié)果 ：客戶與2012年7月18號(hào)至22日由cto帶隊(duì)，一行6人到公司考察，考察之后經(jīng)代表處回訪確認(rèn)，已消除了疑慮，認(rèn)可我司的供貨、研發(fā)和工程管理能力，支持我司后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施 未交付結(jié)果： 無(wú)交付結(jié)果（差異）分析 ： 不涉及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：1、項(xiàng)目分工明確，責(zé)任清晰，進(jìn)度設(shè)置合理； 2、項(xiàng)目組內(nèi)溝通渠道順暢，公司高層領(lǐng)導(dǎo)大力支持； 3、風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃較