管理者用活性改革激發(fā)員工士氣

1、人員改革最重要的就是改掉組織的不良風(fēng)氣，這里所說的“風(fēng)氣”是指部門內(nèi)部普遍的價(jià)值觀 及行為習(xí)慣。每個(gè)企業(yè)及其每個(gè)部門自創(chuàng)建以來經(jīng)過歷任領(lǐng)導(dǎo)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，形成了共同的價(jià) 值觀及行為習(xí)慣。風(fēng)氣也可以說是部門的氣氛、氛圍、公司風(fēng)氣或部門風(fēng)氣。因此，改革不肚風(fēng)氣 足管理者的一項(xiàng)重要任務(wù)，尤其是那些新上任的管理者，所謂的新官上任三把火，風(fēng)氣改革往往就 是管理者常常釆取的一把火?！帮L(fēng)氣改革”是指力圖變革纟fl織的價(jià)值觀及行為習(xí)慣；風(fēng)氣改革經(jīng)過一 定的時(shí)間z后就會體現(xiàn)成果，引起業(yè)績的變化。如何做好風(fēng)氣改革？獵頭網(wǎng)活性改革就是激發(fā)員工士氣某家頗具實(shí)力的貿(mào)易公司，其人阪分店無論誰來當(dāng)經(jīng)理，業(yè)績都搞不上去，成

2、了 “老人難” oo先牛調(diào)到這個(gè)分店當(dāng)經(jīng)理時(shí)，心里非常不愿意。這個(gè)店給人的印象非常糟糕；去拜訪主顧時(shí)也 聽到不少抱怨；明知早上耍對外莒業(yè)，員工上班卻拖拖拉拉；內(nèi)部事務(wù)的處理也不完善;應(yīng)收賬款收不 回來的情況比想象得更為嚴(yán)重?？傊?，這是一個(gè)爛攤子。o經(jīng)理重新調(diào)整好自己的心情，三個(gè)月z后，他把大家集屮起來，提出了在三年z內(nèi)使銷售額 翻一番的li標(biāo)。在當(dāng)天的會議上，他還隨口多說了一句：“實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)z厲，就把辦公地點(diǎn)從這 個(gè)陰暗乂不方便的地方搬到市中心去?！睍hz厲，店內(nèi)出現(xiàn)了一些不同尋常的反應(yīng)。大家上班不再遲到，開會時(shí)氣氛活躍，經(jīng)常加班 加點(diǎn)地討論問題，銷售開始快速增長。三年的口標(biāo)，只用了兩年多的

3、時(shí)間就完成了，同時(shí)也搬進(jìn)了 新的寫字樓。有一天，大家在一起喝酒，有個(gè)骨干員工說，在0經(jīng)理來z前，大家就想改變常年虧損的局面。 只是大家認(rèn)為耍改變這種局面，首先必須搬到一個(gè)新地方換換心情，可是這幾年，年年虧損，所以 一直難以啟齒，進(jìn)退兩難。0經(jīng)理聽了這帑話，感慨地說：“這次并不是真正的成功，不過是僥幸 罷了?！眔經(jīng)理通過改革激發(fā)了部門內(nèi)部的活性，使業(yè)績發(fā)生了巨犬的改觀。一個(gè)干部來到某部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)之后，該部門內(nèi)部氣氛突變，一-些意志消沉的人都振作起來，積 極工作，業(yè)績?nèi)藶楦挠^。這種情況在很多公司發(fā)牛過。管理者必須能夠改革團(tuán)隊(duì)的思想，激發(fā)員工 的活性。沒冇任何東四叮以產(chǎn)生比提高團(tuán)隊(duì)的工作積極性更顯箸

4、的成果。人的力最，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一加一等 于二那么簡單，它可以使業(yè)績發(fā)生驚人的飛躍。缺乏活性的原因一般而言，導(dǎo)致部門缺乏活性的原因有兩個(gè)方面。其一是環(huán)境原因。工作散漫，花錢大手大腳，情緒消沉;雖然四面楚歌，公司上層卻不采取行動, 招致下屈的不信任；由于解決問題的描施不當(dāng)，大家誤解了公司的總圖等等。總之，外部因素會引發(fā) 各種不信任或人心渙散的現(xiàn)象，降低員工的活性。另一個(gè)是人的原因。有些經(jīng)營者或者部門領(lǐng)導(dǎo)思想及行動落后，導(dǎo)致人心渙散。部門內(nèi)部有一 些人不好好工作，破壞了風(fēng)氣，可是領(lǐng)導(dǎo)卻聽之任之，在這種情況下，大家會把不信任的矛頭轉(zhuǎn)向 領(lǐng)導(dǎo)，搖下工作不管。領(lǐng)導(dǎo)有失公平、管理者用手中的權(quán)力壓制下屬，這些現(xiàn)象

5、都會導(dǎo)致大家對工 作漠不關(guān)心。環(huán)境原因與人的原因會相互作用，使問題更加嚴(yán)重。如果對人的原因置z不理，會招致下加的 不信任;如果對環(huán)境原因處理不當(dāng)，同樣會讓下屈對整個(gè)公司及領(lǐng)導(dǎo)失去信任。日積月累之后，就會形成惡性循環(huán)，這種不信任轉(zhuǎn)化為自卑感或無能為力感，進(jìn)而限制大家的 行動，縛住自己的手腳。前而談到的大阪分店的實(shí)例中，在o經(jīng)理上任以前發(fā)生的不良局而，由于 處理不當(dāng)，導(dǎo)致這家分店成了公認(rèn)的“老人難”。如何化解這種惡性循環(huán)形成的不良局面，重新創(chuàng)造出新的索質(zhì)?這是活性改革的關(guān)鍵。先了解清楚員工到底在追求什么？開展活性改革最重要的時(shí)機(jī)是管理者來到新部門擔(dān)任部長z后的頭幾個(gè)月z內(nèi)。新官上任時(shí)，下展們常常會

6、很緊張，很關(guān)心他是一個(gè)怎樣的人、會說些什么。這種時(shí)候，下屬 對管理者說出來的話非常敏感。但是，過了一年半載之后，這種緊張感就會松弛下來，下履們知道 了上級是一個(gè)怎樣的人，神經(jīng)也不再像剛開始那樣繃得緊緊的了?？倆,重要的是，風(fēng)氣改革必須 選擇在大家反應(yīng)積極的時(shí)候開展。在實(shí)際工作中，總是有些管理者在上任的頭兒個(gè)月里忙于其他的事情而抓不住重點(diǎn)，虛擲光陰。 管理者必須有意識地安排好上任頭兒個(gè)月的工作，千萬不能稀里糊涂地瞎忙。為了開展活性改革，管理者首先必須準(zhǔn)確掌握本部門內(nèi)部的何:個(gè)成員現(xiàn)在在想什么、冇什么追 求。觀察一下人們的日常工作，乍看起來大家似乎無憂無慮。實(shí)際上，大多數(shù)人都意識到了一些問 題，都

7、有自己的希望或煩惱。前面談到的大阪分丿占的實(shí)例中，其實(shí)大家都在認(rèn)真地思考、苦惱、左 右為難。木來，0經(jīng)理應(yīng)該先找店里的每個(gè)員工分別交談，認(rèn)真了解他們的工作現(xiàn)狀、他們意識到的問 題及想法。如果他踏踏實(shí)實(shí)地這么做了，就町以學(xué)握大家有什么不順心的事情、提出什么口標(biāo)才對 以止大家重新活力煥發(fā)。o先生說，自己事先并沒有努力去有系統(tǒng)地了解大家的想法，只是在向全體成員解釋三年口標(biāo) 時(shí)隨口提出了搬遷寫字樓的設(shè)想，突然閃現(xiàn)的靈感碰巧和大家的想法不謀而合，激發(fā)了大家的工作 干勁。出此看來，他的成功不過是偶然，沒有什么值得炫燿的。他還說：“今片再換崗位時(shí)，我存 先一定要找每個(gè)人了解情況，然后再提出目標(biāo)。”根據(jù)原因采

8、取對策人家現(xiàn)在追求什么？怎樣做才能讓大家對工作有熱情、精神煥發(fā)?這一點(diǎn)，單位不同，答案也會 截然不同。在上而的實(shí)例中，o經(jīng)理不過提出了銷售翻一番z后搬遷寫字樓的門標(biāo)就取得了成功，他很走 運(yùn)。一般情況下，打擊、壓制大家積極性的因素很多。例如，由于前任管理者工作有問題，大家對他不信任，從而喪失了積極性;部門內(nèi)部的某個(gè)人擾 亂工作秩序，大家都很頭疼，管理者卻聽z任z；業(yè)績長期處于低谷，大家都失去了信心;無論提出 什么建議，上級都聽不進(jìn)去，于是大家變得玩世不恭。管理者必須準(zhǔn)確把握并采取措施徹底消除這 些壓抑性因素。激發(fā)活性的方法多種多樣，管理者應(yīng)該根據(jù)不同的原因采取不同的對策。到一個(gè)新的部門擔(dān)任部長時(shí)

9、，有時(shí)會覺得該部門內(nèi)部大家工作積極性都很高，沒有必耍再開展 活性改革。這種悄況，從原則上來說，應(yīng)該考慮開展下面將談到的個(gè)人風(fēng)氣改革。不過，要注意的是，部 門內(nèi)部的士氣是否高昂，很難做出客觀判斷，管理者往往是通過與自己從前所在的部門進(jìn)行比較， 然后憑感覺做出判斷。即如果管理者來自于一個(gè)士氣低沉的部門，即使新部門士氣并不是很髙，只 要它好于前面的那個(gè)部門，管理者可能就會覺得它不需要再開展活性改革了。這種時(shí)候，可以參考最近的業(yè)績變化做出判斷。拋開外部環(huán)境因素，如果業(yè)績正在上升，就可 以認(rèn)為士氣高;如果看不出這種苗頭，就必須認(rèn)定現(xiàn)在這個(gè)樣子有問題。沖突與吸收是活性的條件“活性”這個(gè)詞本來是化學(xué)術(shù)語。據(jù)廣辭林的解釋，"活性”是指分子或原子與其他原子 或分子沖突，或者吸收輻射線，進(jìn)入高能最狀態(tài)，化學(xué)反應(yīng)趨于活躍的性質(zhì)。這也可以適用于人的活性。為了提高活性，首先需耍某種方式的“沖突”，如果回避沖突，新 生事物就不可能出現(xiàn)。冋避沖突、敷衍了事、一味妥協(xié)、背厲說三道四是與活性最背道而馳的狀態(tài)。相互吸收也是活性的重要因索。不要以為沒有必要互相學(xué)習(xí)，這種傲慢的態(tài)度是不可取的。管 理者必須認(rèn)真聽取具他成員的意見，對好的意見馬上吸收，互相學(xué)習(xí)。如果沒有這種率真的氛圍， 就不可能有活性。沖突和吸收是活性的條件，兩者的重