大學教師資源配置制度變革：基于配置主體的視角

1、    大學教師資源配置制度變革基于配置主體的視角     摘要：大學教師資源配置主體之間應當進行合理的分工和功能定位。變革大學教師資源配置制度，在主體上應當做到：使基層學術組織成為配置教師資源的基層提議者和教師資源的良好接受者，使大學成為一個中觀層次的系統(tǒng)整合者，使市場機制成為大學教師資源配置的基礎性機制，使政府成為教師資源的宏觀統(tǒng)籌與調控者，使第三部門組織成為大學教師資源的社會性配置者。 關鍵詞：大學教師資源，配置主體，制度變革 教師，特別是教授和研究人員，是大學的心臟，是大學最為倚重的資源具有高智商、擁有高深知識并且能

2、夠創(chuàng)造高深知識、具有很強的主觀能動性的特殊的人力資源，即教師資源。大學教師資源配置活動是大學最核心的資源配置活動。大學教師資源配置是配置主體與作為被配置對象的教師之間的一種互動。從配置主體的角度看，大學教師配置活動及其制度構建的基礎是在充分了解大學教師的需求、特點之后，總結出配置活動及其制度構建的原則或規(guī)律，在此基礎上，不同的配置主體之間進行合理的分工和功能定位，隨后具體展開配置活動和配置制度的構建和變革，并最終實現(xiàn)教師資源配置的目的。目前，大學教師資源配置活動的很多問題都出在配置主體身上，如觀念錯誤、道德失范、角色混亂、職能錯位等。在中國，大學教師資源配置主體主要有基層學術組織、大學、政府、

3、市場和社會。本文認為，這些配置主體之間應當進行合理的分工和角色定位，基層學術組織應該成為配置教師資源的基層提議者和教師資源的良好接納者，大學應該成為一個大學教師資源的中觀層次的系統(tǒng)整合者，市場機制應該成為大學教師資源配置的基礎性機制，政府應該成為一個教師資源大系統(tǒng)的統(tǒng)籌與調控者，第三部門組織是大學教師資源的社會性配置者。 一、使基層學術組織成為配置教師資源的基層提議者和教師資源的良好接受者 1.基層學術組織應該成為本單位師資配置的提議者和最終的落實者 大學的基層學術組織對本單位教師資源的優(yōu)勢、劣勢、機遇、挑戰(zhàn)、需求等有最深刻的了解，它們是教師資源的最終接納者，應該

4、成為本單位教師資源配置的提議者和最終的落實者。在此過程中，它們應該享有本單位教師資源的適當?shù)呐渲米灾鳈唷?#160;院、系、所、中心等學術組織是大學組織結構中的“主體性”結構，但目前院系等基層學術組織在大學組織結構中只是一個“生產”或“執(zhí)行”組織，在人事制度上缺乏對教師的聘任權，院系的辦學活力得不到應有的激發(fā)。大學是一個主要由教師組成的松散聯(lián)合體，所謂“松散”，主要是指不同的院系組織之間的聯(lián)系比較松散，而在院系內部，教師之間的聯(lián)系和互動還是比較密切的。在院系內部，一般來說，資深的教授和院系主任享有較大的學術權力。他們對其成員的需求比較了解，對學科或專業(yè)的發(fā)展趨勢和發(fā)展需求也比較了解，因此對本學

5、科或專業(yè)的人才需求也最了解。這就要求在教師聘任中院系必須享有一定的聘任自主權，尤其是院系中的資深教授和院系領導應享有較大的用人決策權。而學校的人事部門對不同的學科或專業(yè)，不同的院系的教師需求并不太清楚，因此由學校人事部門集中把關院系的教師聘任，就難免出現(xiàn)不公平、不合理、效率不高、不及時聘任等問題。在國外研究型大學中，無論是私立或公立大學，人事部門的主要功能都是服務：為各級委員會和管理部門、院系的人事決策提供信息、政策咨詢與培訓。 目前，我國大學院系等基層組織沒有人權、財權和業(yè)務指揮權，所有這些權力都集中在學校及其職能部門。校長及校部職能部門變成了領導部門和指揮部門。大多數(shù)大學的院系一

6、級的機構，就像過去沒有成立院以前的系級機構一樣，就是一個辦公室，院長就是“大秘書”。院系一級的教師配置權限比較有限，教師配置權主要集中在校級。而在西方發(fā)達國家，包括教師聘任權在內的學術權力基本上集中在院系一級。其中，在教師聘任中，院長和系主任擁有較大的權力；在系主任選擇中，院長和系評議會擁有較大的權力。 近年來，一些大學通過改革力圖增強“教授會”等學術組織的人事權。北京大學早在2003年的教師聘任和職務晉升制度改革方案中就提出，為發(fā)揮各單位教授在教師聘任和職務晉升中的作用，各院系在學術審議中建立“教授會”評議制度，對聘任教師和教師職務晉升進行民主評議。南開大學在教師聘任中也建立了“教

7、授會”制度，把聘任中重要的事務交由“教授會”咨詢、討論。同時，該校的領導坦言，學校的人事工作總的來說要放權，但要使教授會與學校的黨政機關相協(xié)調，所以學校把教授會的性質定位為咨詢參考性質的，而純咨詢參考性質不會激發(fā)教授的積極性。這種矛盾的存在使“教授會”真正行使的人事權是比較有限的?？偟膩碚f，學術委員會或“教授會”這樣的學術組織在我國大學擁有的多是一些初級的審議、咨詢、參謀權，執(zhí)行的是由學校職能部門制定的各種方案。院系決策權力和教授團體權力處于很有限的狀態(tài)。 基于此，大學教師的聘任和管理應由學校集權逐步走向院系分權。院系應當享有較大的人事自主權。院系的人事自主權體現(xiàn)在能夠自主確定本單位

8、的人員結構；自主設崗；能夠自主聘任教師；單位內自主薪酬激勵；在學校的大的人事制度的框架內，自主地對本單位教師進行培訓、獎懲和辭退等教師人力資源的配置和管理、開發(fā)，等等。 2.基層學術組織應該成為良好的教師資源接受者 大學內的基層學術組織是大學教師資源的最終接受者。作為接受者，基層學術組織應該為本單位教師營造一個合理、公平、友好、寬松的工作環(huán)境。而且，基層學術組織應該根據(jù)教師的特點和學術的規(guī)律和發(fā)展趨勢，主動進行組織變革，使自己成為良好的教師資源接受者。 大學尤其是研究型大學教師資源的一個重要特點是學科交叉性。大學基層學術組織在接受教師資源時，應該按學科交叉的原則組

9、建學術團隊。而整個大學的不同學術組織還有一個組織多樣化的問題。gibbon將知識及其生產和傳播分為兩種模式：模式一，即傳統(tǒng)上定義的“科學”；模式二，重在知識的生產、應用，以異質性、多樣化、跨學科為特點的知識模式。大學的知識模式以后一種為主。相應地，大學學術組織的類別、層次也具有多樣性、層次性、跨學科性等特點。多樣化的學科交叉的學術組織或團隊的建立和相應的制度構建將使教師資源在大學基層組織的配置中實現(xiàn)多樣化和學科交叉。 應該建立學科交叉型學術團隊及其制度。在傳統(tǒng)上，大學的學術組織由一些高度專業(yè)化的教師群體組成，相互之間的聯(lián)系很少，即使是相鄰學科間的學術組織間的聯(lián)系也很少，這就是學科分割

10、?！皹嫵珊暧^社會結構的眾多組織要素總是相對靜態(tài)的，相互之間相對孤立，發(fā)展模式較為固定，而大學內部的學科發(fā)展要受制于這些組織要素及固有的發(fā)展模式。”因此，整個大學的學術組織間形成了一個“巴爾干結構”。 在現(xiàn)代社會，學科具有不穩(wěn)定性，它可能分裂為亞學科，或被其他學科合并、滲透。學科交叉、滲透、高度綜合、系統(tǒng)化、整體化是現(xiàn)代科技發(fā)展的重要特征和趨勢?？纯词澜缟先魏紊晕⒅难芯啃痛髮W，可以發(fā)現(xiàn)，它們的學術組織結構不再像一個“巴爾干結構”，而更像是一個“熱帶雨林”，有著驚人的復雜性和進化的生態(tài)系統(tǒng)，極其多樣化又相互依賴。以哈佛大學為例，在哈佛大學，學術研究的一個重要機構體制是構建各種以教授為

11、核心的研究小組。一般而言，小型項目一般由教授領銜，研究小組由年輕教師助手和博士生、博士后組成。而大型項目則由多位教授共同領銜，跨學科進行。教授以其學術水平和地位設計課題并爭取研究項目以及基金資助，而研究的骨干則是創(chuàng)造力旺盛的年輕博士和博士后。在哈佛，可以普遍地看到跨學科的研究。教授在不同的教學單位或研究機構兼職是很常見的，如，一位教授同時是經(jīng)濟學系和社會學系或政治學系的教授是十分正常的。 近年來，我國的一些研究型大學也構建了一些具有跨學科甚至是跨單位特點的學術機構，取得了一些具有多學科特點的重大學術成果。例如，北京大學“方正”的卓越成就，清華大學、東南大學和華中理工大學cims的開發(fā)

12、成功，清華大學、北京大學、北京郵電大學等10所大學聯(lián)合研究開發(fā)的計算機教育科研網(wǎng)超常速度建成等等，都是多學科結合的碩果。但是，由于體制、政策、經(jīng)費等原因，缺乏調控手段和有效的組織措施，目前大學學術機構分散化、小型化比較嚴重，使學科綜合的潛在優(yōu)勢不能充分發(fā)揮，承擔綜合性重大科技任務的能力受到限制。大學內部也存在分割化、個體化的問題。偶爾也會出現(xiàn)一些跨學科學術團隊或機構，但極其不固定，相應的規(guī)章制度非常缺乏，學校也很少對自己的各種學科進行統(tǒng)一的規(guī)劃，同一個學科或專業(yè)的力量很多時候被分散在不同的院系或所里面，很難被整合。一些歷史上形成的組織機構由于既得利益的存在，很難再按學科或專業(yè)進行歸并，更不用說

13、構建較為固定的學科交叉性的學術中心。但既得利益只是少數(shù)人的利益，為了大部分教師的利益，為了學校的整體利益，學科應該被整合，應該樹立學科的“疆界”觀念，四分五裂的學科是沒有發(fā)展前途的，游勇和寡民心態(tài)只會束縛學科的發(fā)展；同時，學科的界限也應該被打破，應該樹立學科的開放、合作觀念和“大兵團”作戰(zhàn)的思想，只有融入“大科學”體系中的學科才會有光明的前途。學科交叉的學術組織將為大學教師資源的價值實現(xiàn)創(chuàng)造最好的平臺，成為一個良好的師資接納者。 二、使大學成為一個中觀層次的系統(tǒng)整合者 在大學的層次上，大學應該根據(jù)系統(tǒng)匹配和戰(zhàn)略性的原則對本校的教師資源配置制定中觀層次的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在人崗匹配

14、的基礎上對本校教師資源進行結構優(yōu)化和系統(tǒng)整合，以達到本校教師資源配置的合理高效的目的，產生最大的配置效益。在這個過程中，大學必須享有相應的教師資源配置權力，其他的配置主體（主要是政府）應尊重大學的教師資源配置角色和職能。 但目前，大學的教師資源配置的自主權還比較有限，其權力行使的制度環(huán)境也不太好。自改革開放以來，高校辦學自主權始終是人們關注的焦點之一。1999年生效的高等教育法規(guī)定了高校的7項辦學自主權，其中包括“自主確定學校內部機構設置及人員配備，評聘教師和其他專業(yè)技術人員的職務，調整津貼和工資分配”，這就是大學的人事自主權，其中包括教師資源的自主配置權。但目前大學仍感到政校關系不

15、順，雙方職責權限劃定不夠清晰，大學人員配置自主權還未完全落實到位。 首先，在大學教師資源的配置中，政府的作用在于制定法律制度和設定適宜的政策環(huán)境，大學享有用人自主權。政府提供的法律制度和政策環(huán)境應當包括諸如仲裁制度、集體協(xié)商制度等。但目前政府職能部門的關注點仍然集中在諸如聘任條件、程序、管理等細密的具體規(guī)定上，而這恰恰應當是大學享有的人事權。大學人事自主權是否落實的標志之一是大學教師資源是由政府主管部門根據(jù)自身意志配置還是大學根據(jù)自身需求和勞動力市場的變化自行配置。當大學不享有充分的教師資源的配置權力時，就無法通過崗位設置和預算調整情況，及時反映大學的需求。 其次，自由流動的教師市場不具備。教師的單位所有和地域所有的格局嚴重束縛著教師的自由選擇和合理流動。計劃經(jīng)濟中形成的身份制度和戶籍制度的制約，教師的養(yǎng)老、醫(yī)療、就業(yè)保障、子女上學等問題處理的社會化程度低，使大學承擔了大量的“辦社會”的職能。由此造成的后果是“庸才沉淀”：平庸的人出不去，優(yōu)秀的人進不來。 再次，整齊劃一的勞動報酬制度、聘任條件和程序束縛著大學的手腳。受全國統(tǒng)一的勞動工資制度和勞動