制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn)教材

1、制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn) （一）1. 成本控制的重點2. 成本控制的精髓3. 成本控制的幾條重要思路4. 控制材料成本的最基本工具是“物料清單” ，BillofMaterial,英文縮寫為"BOM"5. 購料管理材料的采購區(qū)分為專用材料和常用材料，采用不同的管理方法6. 如何控制材料消耗7. 材料消耗定額的制定8. 關于代用材料、邊角料的問題在生產(chǎn)上，有時會出現(xiàn)以下情況9. 呆滯材料和呆滯存貨的預防管理10. 呆滯材料和呆滯存貨出現(xiàn)后的管理11. 與材料成本控制一樣， 生產(chǎn)效率的提高是一件非常復雜的事情， 它是多個部門聯(lián)合工作的 結(jié)果。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，成本太高、效率不高、質(zhì)

2、量不高、交貨期晚等等這些問題并 不是生產(chǎn)部門自己就能夠控制住的12. 生產(chǎn)工藝方面的規(guī)范管理13. 生產(chǎn)管理方面的一些實務經(jīng)驗14. 機器設備管理方面的一些實務經(jīng)驗15. 砍掉 7 大浪費以提高生產(chǎn)效率、 節(jié)約生產(chǎn)成本生產(chǎn)過程中不增值的、 不必要的工作就是浪 費。16. 關于標準工時表生產(chǎn)績效衡量的基本工具就是標準工時表，簡單的說，就是每種產(chǎn)品在工廠的生 產(chǎn)，都要設定好一個小時的產(chǎn)量有多少，在這一個小時里面，需要投入多少人力來工作，依此計算出 標準工時。有些產(chǎn)品是用流水線全自動生產(chǎn)出來的，那么計算出的就叫標準機器工時。17. 生產(chǎn)效率的衡量指標18. 極為先進的效率分析指標-CPH指標19.

3、主要經(jīng)濟指標變動對成本影響程度的分析20. 生產(chǎn)效率的討論與改善21. 先進公司的管理說到底是一種以人為核心的管理。人在管理上，具有2 種性質(zhì)22. 削減人工成本總的思路有 4個23. 精簡組織，減少組織層數(shù)24. 通過工作抽樣等方法削減雇傭人數(shù)25. 在無法繼續(xù)削減雇傭人數(shù)的情況下，通過靈活調(diào)配人員來提高勞動生產(chǎn)率26. 消除系統(tǒng)性損耗27. 每一個公司都會對下屬的各個部門經(jīng)理提出降低成本的要求， 但是如果視野僅僅局限在部 門經(jīng)理的高度，單獨的考慮本部門工作應該如何做，本部門的成本費用應該如何降低，往往 會造成自己部門成本降低了，別的部門的成本卻因此而上升的結(jié)果。28. 以下介紹站在總經(jīng)理的

4、高度，降低成本費用的詳細方法29. 財務人員應拋棄思想包袱，輕裝前進30.后記1. 成本控制的重點： 成本控制的對象是人，成本控制的重點也是人，而不是某個成本項目或費用項目。因為 企業(yè)中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上產(chǎn)生的，員工的心態(tài)、技能、行為決定了 這件工作他是怎么做的，從而也決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會發(fā)生多少成本。假設一個員工月薪是 2000 塊錢，他知道在他的工作事項中， 有一種很好的操作方法可以 讓公司節(jié)約 10萬塊錢。但是他使用了這個方法，每個月從公司拿到的薪水還是 2000 塊錢， 而他不使用這個方法， 每個月也能拿到 2000 塊錢，你覺得他會在工作中應用這個成本

5、降低的 方法嗎？不會的，他會想“多一事不如少一事” 。但是，假如公司有規(guī)定，誰提出成本降低的 有效方法，只要成本真的能降低，將獎勵他成本降低額的30%，你覺得他會在工作中應用這個成本降低的方法嗎？他肯定會，因為這個時候他被激勵起來了，公司的利益跟他個人的利 益掛起鉤來了。所以說最好的成本控制方法，就是激勵員工關心公司的效益問題，把公司的利益跟他個 人的利益掛起鉤來，讓他感覺花公司的錢就像花自己的錢一樣心疼，一樣斤斤計較，這時他 就會重新審視自己的工作內(nèi)容， 自動的、自發(fā)的去想辦法， 改變原有的工作方式去降低成本， 以獲取一塊利益拿回家去提高生活水平，這時公司成本就降低了，就控制住了。為了達到以

6、上的理想結(jié)果，我們通常采取的激勵性方法有：【 1】股權激勵，分給他一部分股權（多用于對公司高層的激勵） ； 【2】搞承包制，讓這個員工承包一個部門、一個分子公司或是一塊業(yè)務，同時引進市場 競爭機制，他提供的價格低就買他的服務或產(chǎn)品，市場上的價格低就從市場上買服務或產(chǎn)品 （多用于對公司中層的激勵） ；【3】如果老板既不想分股權給員工，以避免分散控制權，也不想搞承包制，以避免分散利潤，還可以使用第三個方法：誰提出成本降低的方法，將獎勵他成本降低額的30%，第一年獎 30%，第二年獎 20%，第三年獎 10%，依次遞減（也可以按 5%的速度逐年遞減，也可以 第一年獎 50%，以后不再獎勵了）。（適用

7、于對公司所有員工的激勵）假設前例中使用了新的 工作方法后公司每年可以節(jié)約 10 萬元成本，則提出建議的人 3 年可以拿到的累計獎金 =3 萬 +2萬+1萬=6萬，比他的工資高的多了，他一定會提出成本節(jié)約的建議的，而公司 3 年可以 累計節(jié)約 =10萬+10萬+10萬-6萬=24萬，以后的年度每年還能省 10萬，公司也一定愿意采納 和大力推行新的工作方法的。這個時候，成本就降低了。但是有些人很懶，他上班就是為了混日子， 激勵方法對他沒用； 或者這個人的能力不行、 水平不高、經(jīng)驗不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改進的， 也不知道應該怎么改進。 這時我們就需要有一些限制性措施來解決這種問題。常

8、用的方法有：【1】公司通過多年的經(jīng)營， 積累了一些工作中比較好的操作方法， 或是從外部聘請專家， 專家傳授了一些好方法，或是公司不斷組織培訓學習，引進了一些比較好的操作方法，將其 寫入了成本管理制度，在全公司范圍內(nèi)推行，強迫這些人執(zhí)行新的工作方法。【 2】有些工作是可以定額和定標準的， 可以使用定額成本和標準成本來衡量員工發(fā)生的 成本是否超標了。【 3】建立“負責人連坐制度” ：（1）首先將考核指標分解落實到具體的人的頭上，千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標， 誰挑多少都知道；（ 2）給每一個人指定一個成本督導主管， 一般來說就是這個人在組織機構(gòu)中的行政上司、 直接領導。如果該員工的成本超標了，倆

9、人一塊扣錢，讓員工的直接領導來檢查、監(jiān)控、督 促他的手下員工，不讓成本超標。如果成本節(jié)約工作做的好，甚至比公司要求的還好，倆人 一塊獎勵；（3）“負責人連坐制度”建立起來以后，如果該員工的成本指標總是完不成，他和成本 督導主管每個月都被扣錢，這時候要區(qū)分 3 種情況處理： 該員工和成本督導主管的工作技能和水平有限 ,處理方法是加強工作方法培訓。公司首 先要有很好的工作操作方法，然后再訓練員工、培訓員工掌握這些先進方法，然后再讓他上 崗，扛起成本指標； 公司內(nèi)的工作，很少有獨立發(fā)生的，往往會跟別的部門、別的人員發(fā)生關系，某一個 崗位所做的工作， 其成本高低，有時候不是這個崗位的人能夠決定了， 決

10、定因素在其他崗位、 其他環(huán)節(jié)那里。這時的處理方法是源流控制，從成本發(fā)生的源頭進行控制，再就是推行全面成本控制，一是實施全員成本控制，成本的發(fā)生涉及企業(yè)內(nèi)部的每一個部門、每一個員工，每一個員工都有成本控制的責任；二是實施全過程控制，每一項業(yè)務、每一個環(huán)節(jié)、每一個 產(chǎn)品都要控制到，橫向到邊，縱向到底 設定的成本指標不合理，處理方法是將其成本降低過程和完成情況寫成書面報告，提 交“專題討論會”，大家一起討論解決問題的對策，制訂出新的工作方法去完成這個指標，或 修改指標到合理水平。2. 成本控制的精髓：通過以上的論述，成本控制的精髓可以簡單的歸結(jié)為一句話：每個人都把自己手上的工 作做到最好、最合理，成

11、本就控制住了。怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有 2 條標準：【1】DO RIGHT THING做對的事，無效的事情、浪費的事情、只有投入沒有回報的事情 不要去做了；【2】DO THINGS RIGH用正確的工作方法去做，無效的工作方法、效率低下的工作方法 不要再用了。3. 成本控制的幾條重要思路：成本控制的思路包括但不限于以下幾條：【 1 】成本效益思路：我們把成本不看做是一種費用或是耗費，而把它看成是一種投資， 投資就要有回報，只要有一項投資，就必須要求有一項回報，這里面包含有2個意思：（1 沒有回報的成本投入要堅決砍掉：包括一些浪費行為和效率低下的工作 : 員工出差，沒有緊急

12、的事情，本來可以坐火車去的，非要買飛機票，砍就一個字（諸 如此類的浪費行為） 一項工作，應該是2天做完，結(jié)果由于沒有操作時間考核，三天才做完，砍就一個字 （諸如此類的效率低下行為）（2）凡是有回報的項目，成本花的再多也無所謂，只要能帶來巨額回報就行，這里我們 測算一個成本效益倍數(shù)就行了：成本效益倍數(shù)=回報額十投入的成本額很多公司的財務人員在想方設法的控制銷售人員的業(yè)務招待費和差旅費，其實，只要某 個銷售人員能拿回 1 個億毛利的訂單， 業(yè)務招待費花掉 5000 萬又有什么關系呢？只有在無論 投入多少資金，回報都很有限的情況下，這時我們才需要控制成本和費用，這時我們才需要 對費用進行定額啦、 定

13、率啦來進行控制。 通常來說，在三個環(huán)節(jié)， 成本效益思路用的比較多： 銷售環(huán)節(jié)：如前例，在銷售環(huán)節(jié)放開費用控制，只要銷售環(huán)節(jié)投入的費用都能帶回更 多的利潤，我們根本不需要控制銷售環(huán)節(jié)的費用。 難點在于銷售環(huán)節(jié)做得很多前期鋪墊工作、 前期投入費用很難說必定能帶回更多的利潤，所以我們才控制這塊費用。但是我們可以通過統(tǒng)計某個銷售員、某個銷售部門、某個產(chǎn)品、某個客戶的投入和回報，篩選出來成 本效益倍數(shù)大的銷售員、銷售部門、某產(chǎn)品和某客戶，逐年加大投入到這些地方去，縮減其 他產(chǎn)品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲得更高的毛利。 人員薪資：一個是銷售人員的提成，一個是研發(fā)人員的獎金，這

14、2種員工都適合用激勵性薪資政策，發(fā)給他們的獎金和提成越多，他們就越被提高了積極性，從而賣命的工作， 帶給公司更大的回報。 公司的研發(fā)投入：公司的研發(fā)投入越多，將來研發(fā)出來的新產(chǎn)品帶來的利潤就越大， 所以在研發(fā)環(huán)節(jié)也要舍得花錢，應用成本效益思想。多見于制藥廠商和擁有高科技產(chǎn)品的企 業(yè)。簡單來說，我們在成本效益思路的指導下，針對每一個成本項目、費用項目，要不斷的 問自己三個問題： 這個費用項目能帶來回報嗎，能創(chuàng)造效益嗎？ 投入的這一份花費能花的更少嗎？ 投入的這一份花費能帶來更大的回報嗎，能創(chuàng)造最大的效益嗎？【2】化固定成本為變動成本：變動成本并不可怕，變動成本可以從收入中得到補償?？膳碌氖枪潭ǔ?/p>

15、本，在沒有收入 的時候每個月還在源源不斷發(fā)生的固定成本。所以在現(xiàn)實生活中，餐館一個月沒有生意必然 會關門，擺小攤的三天不開張必然會挪個地方，跨國公司在經(jīng)濟不景氣、收入下滑的時候第 一個成本控制措施就是裁員，因為他們都害怕在沒有收入的時候、收入降低的時候，每個月 的固定成本還保持在原來的高位運行。所以第二個成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動成本，固定成本能往下砍了，固 定成本也就變成變動成本了，或者換句話說，原來高位運行的固定成本就變成在低位運行的 固定成本了。在不涉及商業(yè)機密的情況下，生產(chǎn)線能外包的就外包，減少固定資產(chǎn)投入；去 開發(fā)區(qū)設廠、開公司，房租、水電都便宜；經(jīng)濟不景氣或者業(yè)務淡季堅

16、決裁員，不養(yǎng)吃閑飯 的閑人；甚至有些職能部門的部分工作也能外包，有業(yè)務需求就去外面買，沒有業(yè)務需求就 不花這筆錢，減少人員雇傭的固定費用?！?】化間接成本為直接成本：直接成本有人管，有人負責，大家都在盯著。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時發(fā) 現(xiàn)；或者毛利變低了也能很快發(fā)現(xiàn)，而且利潤下降的原因很好查找，一查就能查出來，原來 是某項直接成本變高了，老板肯定說不行，必須得降下來，直接成本管理起來比較容易，容 易就容易在直接成本直接歸集到產(chǎn)品上去了，追溯成本升高的原因比較容易。但是間接成本管理起來就困難了，因為它難以跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務相掛鉤。采 購部今年的會議費是 100萬，財務部今年的差旅

17、費是 80萬，這 2個費用是高了還是低了很難 說的清楚。如果說高了，高了多少，明年應該下降多少，同樣很難說的清楚。明年銷售收入 要比今年增長 80%，那么明年采購部的會議費、財務部的差旅費是應該下降一些呢、保持不 變呢還是提高到多少萬呢，這就更難說的清楚了。現(xiàn)實的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應該花多少 萬才算是合理的，很難說的清楚。說不清楚的原因是因為沒有分攤清楚，沒有把間接費用的 產(chǎn)生跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務掛起鉤來。按道理說，應該是這項產(chǎn)品或服務在市場上能 賣出多少錢(客戶愿意花多少錢去買，同行的競爭者的售價是多少) ，這個售價決定了這個產(chǎn) 品或服務能夠忍

18、受的直接成本和分攤給它的間接成本是多少，從而倒擠出一個間接成本，這 個倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標準，花的比這個標準還高就得砍，財務部就拒 絕報銷，因為這筆費用的回報比這筆費用本身還要少啊。我們的處理方法是用作業(yè)成本法對間接成本做比較準確的分攤， 分 攤計入產(chǎn)品后，再用產(chǎn)品成本和產(chǎn)品售價去比，從而倒擠出合理的間 接成本。【4】砍掉非附加價值成本： 為了提供給客戶某產(chǎn)品或某服務所發(fā)生的必不可少的成本就是具有附加價值的成本，對 形成某產(chǎn)品或某服務不是必須的最少的成本就是非附加價值成本。 不能增值的成本就是浪費。站在客戶的立場來看，只有 4 種工作是增值的 :(1) 使物料變形的工作；(2

19、) 改變物料性能的工作；(3) 組裝、裝配工作；(4) 部分包裝工作。不增值的工作有 2 種情況：(1)這個工作本身不增值：比如多余的操作動作、等待時間、空閑時間；（2）這個工作本身是增值的，當它保持正常水平時是增值的，超過了正常水平時是不增 值的：比如限額領料是正常的增值工作，超額領料是不增值的工作；正常庫存是正常的增值 工作，超高庫存是不增值的工作等等；砍掉各種非附加價值的成本也是降低成本的好方法，以后再詳述具體怎么操作?！?】重新組合供應鏈，引入市場競爭機制： 企業(yè)并不是銷售部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是生產(chǎn)部門的工作做到了最 好，企業(yè)就最好；也不是財務部門、研發(fā)部門的工作做到

20、了最好，企業(yè)就最好；企業(yè)是一個 有機的整體，只有全部的部門合起來做的工作做到了最好，企業(yè)才是最好的。這些部門是怎么產(chǎn)生的？我們?yōu)槭裁葱枰@些部門？是因為有了市場需求和客戶需求， 我們?yōu)榱藵M足客戶的某種需求，從而制造出了某種產(chǎn)品或服務，以便提供給客戶，他得到了 滿足，我們掙到了錢。在制造產(chǎn)品和服務的過程中，我們需要某個部門提供某種服務， A 部 門提供A服務，B部門提供B服務，最終形成了準備賣給客戶的產(chǎn)品或服務。 A部門和B部 門的存在是由于最終的產(chǎn)品需要他們提供一些支持，他們才能存在的，并不是不能對這些部 門進行分拆、合并和剝離的。如果一個部門只是公司的一個成本中心的話，他只會關注如何去取得公

21、司的資源（人力 資源、物力資源、資金資源） ，能取得多少公司資源，而不會去關心這個資源是否是必要的， 是否能少花點。假設我們?yōu)榱松a(chǎn)最終的產(chǎn)品或服務所需要的研發(fā)、采購、物流、生產(chǎn)、銷 售、市場推廣、售后服務、質(zhì)量管理等各環(huán)節(jié)都在市場上能夠找到代工公司的話，我們就應 該把公司內(nèi)部這個環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務剝離出去，讓它從成本中心升級為利潤中心乃 至投資中心，跟外面市場上的代工公司去競爭，誰提供的價格低我們就買誰的。這時候這塊 業(yè)務的承包人、這個部門的負責人必然會絞盡腦汁去節(jié)約資金投入、人員投入、工作時間投 入、生產(chǎn)資料投入。因為此時他被激勵了，一方面他可以分享到一塊企業(yè)經(jīng)營的利潤，他有 動力去

22、節(jié)約成本； 另一方面市場競爭會帶給他壓力， 不降低成本， 競爭不過別人就沒有飯吃， 坐以待斃，他不得不去降低成本。從公司的角度來說，一方面把這些必要增值環(huán)節(jié)的費用降下來了，節(jié)約了成本，提高了 產(chǎn)品競爭力、公司競爭力；另一方面公司可以集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級 的、高端的產(chǎn)品和服務。這樣一來，公司的供應鏈就改變了，成本結(jié)構(gòu)也改變了，成本也就 控制住了。制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn) （二 ）在制造業(yè)，材料成本控制是一件非常復雜的事情。要做好材料成本控制，涉及到多個部 門的工作。公司買什么料，買多少料，首先取決于客戶的訂單是什么樣子的，這就要求銷售 部搞明白客戶那邊的需求和最新動態(tài)是什么；公

23、司買高品質(zhì)材料還是低品質(zhì)材料、買國產(chǎn)配 件還是進口配件是研發(fā)部門在研發(fā)產(chǎn)品時決定的；找哪家供應商買、花多少錢買是采購部決 定的；而買回的材料品質(zhì)高低、交貨期是否準時又會影響到生產(chǎn)部門的工作、產(chǎn)品成本的高 低在材料成本控制的問題上，公司各個部門的工作會交錯摻雜在一起，不是一件很容易 管理的事情。材料成本控制的思路總的來說有 2 個方面：如何降低材料采購單價和如何降低材料消耗 數(shù)量。這 2 個方面的成本控制各擁有一個很龐大很復雜的方法系統(tǒng)，我準備在本節(jié)中解決如 何降低材料采購單價的問題，本文解決的是如何降低材料消耗數(shù)量的問題。4. 控制材料成本的最基本工具是“物料清單” ，Bill of Mate

24、rial ， 英文縮寫為"BOM"。一般是由研發(fā)部門編制的，它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時必須要使 用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量。這個材料消耗數(shù)量里面已經(jīng)考慮了邊角料的消耗、生產(chǎn) 報廢率和不良品率。物料清單的組成內(nèi)容有： 產(chǎn)品類別 產(chǎn)品編號 產(chǎn)品名稱 材料編號 材料名稱 材料規(guī)格 度量單位 標準用量 材料單價(由財務人員填寫) 材料成本(由財務人員填寫)(11) 制定人(12) 復核人(13) 審定人 當物料清單編制出來了以后，會發(fā)放到：（1）生產(chǎn)管理部門：根據(jù)物料清單負責統(tǒng)籌安排生產(chǎn)計劃；（2）采購部門：根據(jù)物料清單負責采購什么規(guī)格的材料，采購多少；（3）生產(chǎn)部門：根據(jù)物料清

25、單決定領用什么規(guī)格的材料，領用多少；（ 4）倉庫：根據(jù)物料清單決定發(fā)出什么規(guī)格的材料，發(fā)出多少（ 5）質(zhì)量管理部：根據(jù)物料清單判斷什么產(chǎn)品用的是什么規(guī)格的材料， 消耗數(shù)量對不對；（ 6）財務部門：根據(jù)物料清單來核算材料成本和產(chǎn)品成本。物料清單一旦制定出來就不能隨便改了，如果出現(xiàn)設計圖紙改變、生產(chǎn)困難、客戶要求 變更、出現(xiàn)新的替代材料等情況，可以修改，但是一定要書面修改，并及時的書面?zhèn)鬟_到上 面的 6 個部門。這種變更的書面通知有 2 種情況：（ 1）直接下發(fā)新的物料清單，注意要標明生效日期；（ 2）使用材料規(guī)格變更通知單 ，注明： 變更原因是什么； 變更內(nèi)容及詳細的說明； 原有原料的處理方法、

26、用原有原料制成的半成品和產(chǎn)成品的處理方法。特別要注意的是，物料清單發(fā)生修改時，一是一定要用書面形式表達修改，不能口頭傳 達，否則容易分不清責任，隨意性太大；二是研發(fā)部有義務及時的將修改后的物料清單分別 發(fā)送到 6 個部門。有些公司研發(fā)人員是大爺，物料清單發(fā)生修改時只是通知到了現(xiàn)場生產(chǎn)人 員，財務部根本不知道生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)用料已經(jīng)改變了，還得定期追著研發(fā)人員的屁股后面 要修改后的物料清單，這時財務算出來的成本的準確性可想而知是多么差了。5. 購料管理：材料的采購區(qū)分為專用材料和常用材料，采用不同 的管理方法：【1】專用材料：只有某種產(chǎn)品才用的上的材料叫專用材料。 做項目的系統(tǒng)集成公司常用 以下的

27、控制方法： 有訂單才去買材料，需用多少才買多少。 銷售人員與客戶緊密聯(lián)系，搞清楚客戶以后的訂單會有多大，以便我公司備料。 經(jīng)常跟客戶保持溝通，客戶訂單減少時要提前通知我公司不要再補充備料了 以上 3 點措施的目的是為了避免專用材料生產(chǎn)用不上，變成呆滯材料的情況。【2】常用材料：很多種產(chǎn)品都會用得上的材料叫常用材料?？刂品椒ǎ涸O定安全存量、 經(jīng)濟訂貨批量和請購點。6. 如何控制材料消耗：【 1】建立定額領料制度：在物料清單上會寫明做某個產(chǎn)品需要哪幾種材料，每種材料的 標準用量是多少。生產(chǎn)部門根據(jù)物料清單填制定額領料單去倉庫分批領料，倉庫在發(fā)料的同 時做相應的記錄工作，扣減領料單位、領料人剩余可領

28、用數(shù)量，領料定額用完了就不能再領 了，從源頭嚴格控制材料消耗。 最好是生產(chǎn)部門分批領料，而不是一次領完，因為一次領完的話，材料容易丟失，而且有些 材料離開了存儲環(huán)境以后，容易發(fā)生變質(zhì)、生銹等損耗情況，還是分批領用妥善一些?！?】如果領用的材料已經(jīng)全部消耗完了，但是產(chǎn)品尚未生產(chǎn)完畢，則生產(chǎn)部門填制超額 領料單，找相關責任人簽字后，再去倉庫領料，以便分清責任：（1）物料清單的標準用量計算有誤，找研發(fā)部門工程師簽字，并修改物料清單；（2）工人操作失誤，找車間主任簽字，由車間承擔超額消耗材料的成本，車間主任自然 會去培訓員工，改正他們的錯誤操作；（ 3）機床故障造成材料損壞，找機床維護保養(yǎng)人員簽字，要

29、求他負責；（4）原料本身的質(zhì)量太差，技術指標不過關，找采購部門負責人簽字，責任算在采購部 頭上； 每月底將本月的所有超額領料單匯總，統(tǒng)計超額材料消耗的數(shù)量、金額和原因，報給主管生 產(chǎn)的副總，讓他去召集相關責任人開會，想法解決這些問題，改進自己的工作，下次不要再 出現(xiàn)超額領料的問題了。7. 材料消耗定額的制定：【1】材料的消耗定額分為 2 種：（1）工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，由于工藝技術的原因必然產(chǎn)生的材料消 耗就是工藝性消耗。包括了下腳料、邊角料的消耗。 ；（2）非工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，不是必須發(fā)生的材料消耗就是非工 藝性消耗，如廢品、材料檢驗、運輸不善、保管不善等

30、方面的損耗?！?2】原材料消耗定額的制定：（ 1）公式：原材料消耗定額 =單位零件凈重 +各種工藝性損耗（ 2）定額數(shù)據(jù)確定的 3 種方法： 技術測算：研發(fā)人員、技術人員根據(jù)加工零件的形狀、尺寸、材料類別，計算出它的 凈重，然后根據(jù)工藝指導書、工藝文件的規(guī)定，確定工藝定額。適用于產(chǎn)量大、使用規(guī)則材 料的產(chǎn)品； 統(tǒng)計分析：研發(fā)人員、技術人員根據(jù)同類產(chǎn)品半年或一年生產(chǎn)了多少數(shù)量、實際消耗 了多少材料，加權平均一除即可，適用于新產(chǎn)品的材料消耗測算； 經(jīng)驗估計：研發(fā)人員、技術人員、操作人員根據(jù)平時積累的經(jīng)驗，估計出一個消耗定額；【3】輔料消耗定額的制定： 與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗

31、定額的比例確定； 與產(chǎn)品直接相關的輔料，可按產(chǎn)品單位數(shù)量、面積、重量、長度來確定。比如包裝用 木箱、紙箱、塑料袋可按產(chǎn)品數(shù)量決定，一雙鞋配一個紙鞋盒，一件衣服 10 個紐扣。電鍍、 油漆、熱處理等化工工藝可按產(chǎn)品的面積或重量計算。 與設備開動時間或工作日有關的輔料，可按設備開動時間或工作日來確定。比如潤滑 油、軸承、接觸器、剎車裝置、吊車用鋼絲繩等，每多長時間更換一次； 與使用期限有關的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。比如勞保用品、清潔用品、三 角帶等， 2 個月?lián)Q一副勞保手套； 對于難以核算的輔料，可以按照產(chǎn)值的比例計算消耗定額，比如一些小零配件，每萬 元產(chǎn)值允許消耗多少元輔料?！?】燃料動

32、力消耗定額的制定：直接與產(chǎn)品產(chǎn)量掛鉤。每生產(chǎn) 100 件產(chǎn)品，允許消耗 XX度電、XX噸水、XX立方米天然氣、XX立方米壓縮空氣等等?！?】工具消耗定額的制定：根據(jù)產(chǎn)品的加工時間、加工數(shù)量、工具的使用期限來確定。 比如量具 3 年報廢，鉆頭 3000小時后報廢，刀具 1000小時后報廢。8. 關于代用材料、邊角料的問題：在生產(chǎn)上，有時會出現(xiàn)以下情 況：（1）研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過研究，發(fā)現(xiàn)有些邊角料可以用在某些零件、產(chǎn)品的生產(chǎn)加 工上；（2）研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過研究，發(fā)現(xiàn)有些材料缺料時，可以用別的材料代替使用。 這時，無論是代用材料需要去倉庫領用，還是生產(chǎn)部門自己利用生產(chǎn)剩余的邊角料，都要填

33、寫代用材料申請單，并將此書面材料送交以下部門簽字：（1）研發(fā)部門：研發(fā)部門簽字以保證代用材料不會損害產(chǎn)品質(zhì)量；（2）質(zhì)量管理部：質(zhì)量管理部簽字以表明他們知道了這個新情況，在檢驗時特別注意利 用代用材料、邊角料生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量是否符合要求；（3）倉庫：倉庫不需簽字，但是倉庫要看到研發(fā)部門的簽字才能發(fā)出代用材料；（4）財務部門：財務部是否需要簽字，要區(qū)分 2 種情況： 使用的是代用材料：此時需要財務部的簽字同意，因為不同的材料其生產(chǎn)用途是不一 樣的，而一個產(chǎn)品的售價決定了它能夠忍受的成本是多少。有些代用材料從技術上來講是可 以替代目前使用的材料的，但是代用材料如果更加昂貴，從經(jīng)濟角度考慮用不起、

34、不合算， 則財務部必須加以限制， 不允許使用，不簽字批準。生產(chǎn)急需的找主管生產(chǎn)的副總簽字特批。 使用的是邊角余料：此時不需要財務部的簽字同意，因為邊角余料成本已經(jīng)在原先領 料的時候計入成本里了，不需要重復計算了。但是無論是使用代用材料還是邊角余料，原有產(chǎn)品的成本必然改變了，必須及時通知財務部，按照新的生產(chǎn)情況核算成本，否則成本就失真了。9. 呆滯材料和呆滯存貨的預防管理：呆滯材料有 2 種，一是指材料質(zhì)量是好的，但是生產(chǎn)用不上的閑置材料，不知道什么時候會再次用上；二是指生產(chǎn)上用得上，但是因為買的太多了，暫時用不上的囤積材料。呆滯 存貨是指賣不掉的存貨。呆滯材料和呆滯存貨的產(chǎn)生原因很復雜，因為公

35、司很多部門的工作 活動都會影響到材料管理，要想消滅呆料和呆貨，各個部門都要做好自己手頭的工作，以下 分部門來說：【 1】銷售部：（1）做好市場預測和銷售計劃；（2）搞清楚客戶要求的產(chǎn)品規(guī)格、技術標準、檢驗標準、數(shù)量、外觀包裝等各方面的要 求，目的是減少退貨、爭議的幾率；（ 3）銷售部要緊密聯(lián)系客戶，一旦客戶要求變更產(chǎn)品規(guī)格，則要以書面通知我公司；一 旦客戶未來訂單縮小，則銷售部趕緊通知生產(chǎn)部減少備貨、通知采購部減少備料?！?2】研發(fā)部：（ 1）材料設計盡量標準化，不要用的都是特殊規(guī)格的材料。因為特殊規(guī)格的材料第一是 貴，采購量小，難以把采購單價降下來；第二是交貨期通常都比較長；（2）產(chǎn)品設計時

36、就正確無誤，材料利用率盡量高一些；（3）簡化產(chǎn)品設計，盡量用便宜材料、盡量使用本地材料、盡量在國內(nèi)采購；（4）研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；（5）制定好標準產(chǎn)品的校正標準，在生產(chǎn)不良品率、報廢率上面不要出現(xiàn)模棱兩可的爭 議?！?】采購部：材料的料源選擇、樣品核準、進料驗收、倉儲管理、退貨追蹤的方法詳見 制造業(yè)采購成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃 ?！?】生產(chǎn)部：（1）做好生產(chǎn)計劃，保持產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。這里面有 2 個問題：一是避免銷售人員太樂觀，結(jié) 果生產(chǎn)出來了賣不出去；二是避免為了要提高生產(chǎn)效率、攤薄固定成本就超量生產(chǎn)，結(jié)果市 場變化了，產(chǎn)品過時了賣不出去；（2）不要一次領太多的料，容易造成丟失、變

37、質(zhì)和超量生產(chǎn)。10. 呆滯材料和呆滯存貨出現(xiàn)后的管理： 有呆滯材料和呆滯存貨的公司，應該成立呆料呆貨處理小組，首先給每一種材料和產(chǎn)品 設定期限，入庫后XX個月沒有消耗掉就變成了呆料和呆貨了， 然后計算存貨的庫齡，去找出 呆料和呆貨，填在庫存盤點表上，然后分別加以處理：（1）呆滯材料的處理： 呆滯材料修改后、加工后，想辦法用到別的產(chǎn)品上去； 低價賣回給供應商； 供應商不要的話，低價賣給同行其他公司； 實在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司；（2）呆滯存貨的處理： 促銷活動時打折處理、低價處理、跳樓價、揮淚狂甩； 促銷活動時搭配出售，買了某件商品后加 5元可以再買一件呆貨； 促銷活動時搞贈品銷售，買

38、一送一； 如果呆貨是民用消費品，還可以發(fā)給員工當福利，比如鐘表廠給員工送鐘； 實在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司。制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn) （三）11. 與材料成本控制一樣， 生產(chǎn)效率的提高是一件非常復雜的事情， 它是多個部門聯(lián)合工作的結(jié)果。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，成本太高、效率不高、質(zhì)量不高、交貨期晚等等這些問題并不是生產(chǎn)部門自己就能夠控制住的。例如：（1）原材料質(zhì)量不好，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不達標，這是采購部的責任；（2）原材料交貨期推遲，生產(chǎn)部不得不停工待料，導致產(chǎn)品的交貨期推遲，這是采購部 的責任；（ 3）技術規(guī)格變來變?nèi)?，今天這樣定，明天又那樣定，搞得生產(chǎn)部門無所適從，生產(chǎn)效 率低下，這是研發(fā)部

39、的責任；（4）產(chǎn)品總是用特殊規(guī)格的材料做，用進口的昂貴材料做，最后產(chǎn)品成本非常高，競爭 不過同行，銷售部賣不出去，這是研發(fā)部的責任；（5）機床總是故障停機，或是精確度不夠，這是機器保障部門的責任； 如果生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了問題，要由生產(chǎn)主管來負責任的話，那么，生產(chǎn)管理的工作換了誰當領導都沒法干了，他再有本事他也干不好。因此上，生產(chǎn)管理要搞好，生產(chǎn)成本要控制住， 總的思路有 2 條：（1）各個部門把本部門跟生產(chǎn)成本有關系的工作都做好、做徹底、做到位。要讓每個部 門都認識到，生產(chǎn)成本的控制是多個部門聯(lián)合工作的結(jié)果。（2）生產(chǎn)環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)了不好解決的問題，往往是跨部門的問題。只要不是生產(chǎn)部門自 己的問題，生

40、產(chǎn)主管立即填寫一式兩份生產(chǎn)問題通知單 ，一份交給相關責任單位，另一份 交給主管生產(chǎn)的副總，由生產(chǎn)副總出面找相關單位協(xié)調(diào)，一般的參會人員都會有生產(chǎn)主管、 質(zhì)量管理部主管和技術主管， 再加上相關業(yè)務部門主管， 大家坐在一起開會討論出現(xiàn)的問題， 想出對策。采取負責人制度，每一個問題都指定一個負責人、完成日期和相應的解決方案， 立即把它解決掉，以避免源源不斷發(fā)生的生產(chǎn)成本變成收不回來的、沒有回報的損失。12. 生產(chǎn)工藝方面的規(guī)范管理：【1】生產(chǎn)主管、生產(chǎn)部技術人員、生產(chǎn)班長甚至是一線操作人員，都要掌握生產(chǎn)工藝， 徹底搞懂研發(fā)部下發(fā)的藍圖的意思。如果技術藍圖是客戶給的，那么我公司的生產(chǎn)人員就要 徹底搞懂

41、這個技術藍圖的意思，客戶真正想表達的要求是什么，否則生產(chǎn)的再多也是無效生 產(chǎn)；【2】藍圖本身要寫清楚、標示清楚、印刷清楚、字跡清楚。技術人員寫得藍圖有時候和 醫(yī)生開的藥方一樣難以辨認，要避免誤解；【3】盡量減少工藝技術上的變更，否則生產(chǎn)組織和成本控制都會變得很困難，生產(chǎn)效率很難提高。可以統(tǒng)計研發(fā)部門一個月、一個季度發(fā)出的工藝技術變更通知單有多少份， 責令他們改善這個問題，將變更單的份數(shù)降下來；【4】研發(fā)人員在設計產(chǎn)品時就要考慮大量生產(chǎn)的可能性，技術上可行，經(jīng)濟上不可行的 研發(fā)是沒有意義的。 簡化產(chǎn)品設計，盡量用便宜材料、盡量使用本地材料、 盡量在國內(nèi)采購；【5】不斷的培訓員工掌握生產(chǎn)工藝，變成

42、熟練工以后，不良品率和報廢率自然會大大降 低。具體步驟分為 2 步：（1）第一步： 每一項生產(chǎn)工作、每一種機器設備都把最佳的、安全的操作步驟、操作方法寫下來， 形成一個操作規(guī)范； 本道工序的特別注意事項是什么、關鍵點是什么，寫到操作規(guī)范里去； 本道工序是否達標的快速檢查方法寫到操作規(guī)范里去，包括檢查部位、檢查周期、檢 查工具、檢查方法和檢查標準。（2）第二步，將第一步最終形成的操作規(guī)范變成書面文件，并用它不斷地去培訓員工， 提高作業(yè)水平、熟練水平。操作工人都變成熟練工了，他生產(chǎn)出來的零件和產(chǎn)品中的報廢品 自然就少了、不良品自然就少了。【6】成立生產(chǎn)工藝改善小組，研究 4 項工作：（ 1）改良機

43、器、工具、刀具、模具、夾具等生產(chǎn)用設備，以提高生產(chǎn)效率；（ 2）研究生產(chǎn)動作和生產(chǎn)時間，砍掉多余動作、浪費動作，不斷提高工作標準；（3）改善生產(chǎn)流程和人員機器的配置，更為簡單和高效的運轉(zhuǎn)。比如上下道工序的生產(chǎn) 線距離挪的更近一些，減少搬運時間和等待時間。（4）研究是否能把部分工作外包?！?】接客戶訂單生產(chǎn)時，要預先與客戶約定好標準產(chǎn)品和檢驗標準，甚至要細化到檢驗 儀器、量具先約定好校正標準，什么標準算是合格品先協(xié)商好，避免驗收時出現(xiàn)爭議。13. 生產(chǎn)管理方面的一些實務經(jīng)驗：【1】推行新產(chǎn)品小批量試制制度，及早發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題，比如：（1）雖然每一種材料質(zhì)量都是合格的， 但是在生產(chǎn)加工時發(fā)現(xiàn)材料

44、與材料之間無法配合；（2）生產(chǎn)線安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人閑的沒事做；（3）新產(chǎn)品生產(chǎn)困難，設計師設計時所要求的規(guī)格、指標和參數(shù)生產(chǎn)出來以后發(fā)現(xiàn)達不 到；（4）雖然能生產(chǎn)出來設計師設計時所要求的規(guī)格、指標和參數(shù)，但是經(jīng)濟上不可行，成 本高昂，市場不接受，無法大量生產(chǎn)；（ 5）在試制過程中可能會發(fā)現(xiàn)瓶頸工序的存在， 生產(chǎn)部門會在瓶頸工序上花費巨大的人 力、物力、時間成本。這時需要設計一些工具、模具、夾具，進行技術更新和技術改造等方 法來提高生產(chǎn)效率，便于大規(guī)模生產(chǎn)；諸如此類的問題，不在生產(chǎn)線上走一遍是發(fā)現(xiàn)不了的，所以通過試制制度，可以及早發(fā) 現(xiàn)這些問題，避免更大的損失。對于從

45、來沒有做過的產(chǎn)品，或者是雖然曾經(jīng)做過，但是對于 技術和要求上特別嚴格的產(chǎn)品，一定要有試制制度，在試制時把出現(xiàn)的問題記錄下來，原有 設備需要做的調(diào)整動作都記錄下來，更換刀具、模具、夾具、數(shù)控機床的電腦程序等變化情 況記錄下來，然后在大量生產(chǎn)時就可以直接使用了；【2】與人力資源部門配合，不斷的對公司員工進行培訓和激勵。對工藝技術、操作方法 進行培訓，對生產(chǎn)部門與別的部門之間的相互配合進行培訓，對生產(chǎn)人員上下級之間怎么領 導、指揮、溝通和協(xié)調(diào)進行培訓，打造有戰(zhàn)斗力的團隊。對于提出建議，對提高生產(chǎn)效率、 降低成本有幫助的人要進行獎勵，激勵他們把工作做的更好，公司成本的降低額與獎勵給員 工的獎金之間的差

46、距是極為巨大的，公司占得便宜更多。同時研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門的人要經(jīng)常的坐在一起開會，共同研究生產(chǎn)過 程中有哪些地方應該改進，提出各種提案，互相做討論，然后去解決問題。大家都來關心生 產(chǎn)成本的控制問題，在交流中認識到做好生產(chǎn)控制需要每一個部門、每一個員工把自己手頭 上的工作做好才行；【 3】設計一套管理報表， 填制每天的生產(chǎn)數(shù)量、 每臺機器、每條生產(chǎn)線、 每個生產(chǎn)班組、 甚至是每個生產(chǎn)工人的生產(chǎn)效率，一周總結(jié)一次。具體的公式指標以后再詳述；【4】找出生產(chǎn)瓶頸，并立即排除之。生產(chǎn)效率高，必然要求生產(chǎn)的整個流程一定要非常 順暢才行。如果在某一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生了問題，堵塞住了，就會造成整個生

47、產(chǎn)線的停頓，和 生產(chǎn)速度的下降。這里面分為 2 種情況來說：（1）如果生產(chǎn)線本來是運行順暢的，但是突然在某個時間、某個環(huán)節(jié)上發(fā)生了問題，生 產(chǎn)速度驟然下降或是停頓下來，勢必會影響整個生產(chǎn)線的效率。上道工序的零件都堆在了這 道工序處理不了，下道工序的人沒事干。此時應該立即排除生產(chǎn)問題，保證生產(chǎn)的整個流程 順暢運行；（2）很多工業(yè)企業(yè)都存在一種情況，就是有某一個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)加工難度大、加工速度緩 慢、很容易出問題，這就是瓶頸工序，它拖累了整個生產(chǎn)流程的順暢運行。企業(yè)應該集中技 術力量攻關，改變這種局面， 提升這個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率， 從而提高了整個生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率?！?】在有限的機器設備、有限的員工人數(shù)

48、、有限的工作時間內(nèi)，采取以下3 種方法提高生產(chǎn)的數(shù)量：（1）改 1班制為 2班制甚至 3班制，人歇機器不歇，以提高產(chǎn)量；（2）通過研究，實行技術改造，使機器設備提速，以提高產(chǎn)量；（3）有些產(chǎn)品在生產(chǎn)時，前后工序會有較長的等待時間，于是實行彈性上班制，第1 道工序的人提前 2 小時上班，提前 2 小時下班，第 2 道工序的人提前 1.5 小時上班，提前 1.5 小時下班，第 3 道工序的人提前 1 小時上班，提前 1 小時下班，第 4道工序的人正常上班， 一上班就開始干活，不需要再等待 3 道工序了，于是每天的工作時間立即增加了 2 個小時。14. 機器設備管理方面的一些實務經(jīng)驗： 【1】在機器

49、設備管理上推行三級保養(yǎng)制度：三級保養(yǎng)制度簡單的說是機器設備的修理、 維護、保養(yǎng)制度，目的有 2 個：（1）使機器設備始終處于最佳的狀態(tài)，減少故障停機幾率和精確度不高的問題；（2）由于機器保養(yǎng)的很好，很精確，從而造出來的產(chǎn)品質(zhì)量很高，大大降低了廢品和不 合格品的比例，從而控制住了生產(chǎn)成本。以下是三級保養(yǎng)制度的詳細解釋：（ 1）一級保養(yǎng)制度：在機器設備的清潔和潤滑方法做好工作，因為機器的故障停機有 70%的原因是清潔度和潤滑度不夠造成的。清潔工作和潤滑工作由一線操作人員來做，具體 工作包括： 保養(yǎng)部位； 保養(yǎng)周期； 保養(yǎng)工具； 保養(yǎng)方法； 保養(yǎng)達標標準；（2）二級保養(yǎng)制度：由機器維護修理人員定期對

50、機器做保養(yǎng)，保養(yǎng)完以后他的主管再來 檢查一遍，具體工作同上，也是 5 項。（3）三級保養(yǎng)制度：即機器設備大修理計劃?！?】做好開機檢驗和修機檢驗：（ 1）機器每天開機后要做開機檢驗， 即剛剛一開機做出來的產(chǎn)品應該檢驗一下到底有沒 有問題。沒問題了再開始進行一天的生產(chǎn)；（2）機器維護好、保養(yǎng)好之后，初次做出來的產(chǎn)品也要做修機檢驗，看看生產(chǎn)出來的產(chǎn) 品到底有沒有問題。沒問題了再開始進行大批量生產(chǎn)?！?】做好定時抽檢：很多生產(chǎn)線現(xiàn)在是全自動化生產(chǎn)，隨著生產(chǎn)的不斷進行，有的機器 會喪失精確性，有的機器會不斷的磨損、失效，這就需要定時抽檢產(chǎn)品，根據(jù)不同的機器情 況，隔一段時間抽檢一次半成品和產(chǎn)成品，免得

51、機器自動做出來一大堆不合格產(chǎn)品。【4】改良現(xiàn)有機器生產(chǎn)情況：（1）能夠用機器生產(chǎn)的盡量用機器生產(chǎn)，拋棄手工生產(chǎn)。機器生產(chǎn)工序與手工生產(chǎn)工序 之間銜接的部分是一個挖潛力的好地方，可以想辦法將其轉(zhuǎn)變?yōu)槿詣踊a(chǎn)或半自動化生 產(chǎn)，以提高生產(chǎn)效率；（2）進一步提高機器的精確性，加工精度高了，產(chǎn)品質(zhì)量就上去了，廢品和不合格品的 比例就下降了；（ 3）通過技術改造，使機器提速運轉(zhuǎn)，或功能增加，或耐磨度提高。15. 砍掉 7 大浪費以提高生產(chǎn)效率、 節(jié)約生產(chǎn)成本： 生產(chǎn)過程中不增值 的、不必要的工作就是浪費。 7 大浪費是指：（1）過量生產(chǎn)；（2）過量庫存；（3）搬運與運輸工作；（4）加工浪費與返修工作；

52、（5）內(nèi)部管理不當工作；（6）多余動作；（7）等待動作；每個公司都存在這 7 大浪費，只要砍掉就能夠降低成本了，下面分別加以說明：【 1】過量生產(chǎn)：過量生產(chǎn)是一種時間匹配上的不合理， 當生產(chǎn)多余或快于下道工序所需 或下游客戶所需時，就是過量生產(chǎn)。簡單的說就是生產(chǎn)的太多了，生產(chǎn)的太快了。這種過量 生產(chǎn)的浪費往往是制造工廠中最常見也是最嚴重的浪費。特征如下：（1）物料堆積如山，一時用不上；（ 2）設備閑置用不上；（3）人員雇傭過多；（4）生產(chǎn)空間閑置用不上；過量生產(chǎn)的產(chǎn)生原因很多：（1）前后道工序的加工能力不平衡，只考慮了本道工序、本車間、本生產(chǎn)分廠盡其所能 的生產(chǎn)，忽略了工序間的平衡和配套；（2

53、）生產(chǎn)人員和生產(chǎn)計劃人員之間溝通不夠；（ 3）機器換型、調(diào)整時間不夠；（4）工時利用率低；（ 5）缺乏穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃；（6）為了防止做壞做錯，而多生產(chǎn)幾個配套零件，結(jié)果多生產(chǎn)出來的部分在裝配環(huán)節(jié)用 不上；（7）淡季時為了避免工人放假而盲目生產(chǎn)，結(jié)果到了旺季時市場改變了，產(chǎn)品過時了， 原先生產(chǎn)的東西都賣不出去了；（8）員工、車間、分廠為了多勞多得而不停的增加產(chǎn)量；（9）因為擔心完不成生產(chǎn)任務而提前開工生產(chǎn)；（10）因為害怕設備空閑而滿負荷生產(chǎn)。 實際上，生產(chǎn)計劃人員做出生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)日程安排以后，應該請生產(chǎn)部門主管簽字認 可，然后再安排生產(chǎn)。這 2 組人員之間沒有溝通的話就會造成生產(chǎn)計劃與實際生

54、產(chǎn)的脫節(jié)?！?2】過量庫存：任何超過加工所必須的物料供應都叫做過量庫存。過量庫存的特征、 產(chǎn)生原因、危害性及應對措施見制造業(yè)庫存成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃 ，這里不多說了； 【3】搬運與運輸工作：不符合精益生產(chǎn)的一切物料搬運活動都是多余的、浪費的。 特征是：（1）多余的叉車、貨車；（2）多余的搬運工；（3）零件、產(chǎn)品的磕碰、劃傷、損壞；（4）重復的放置；（5）重復的堆放；（6）重復的移動；（7）重復的排列； 在制造業(yè)，把材料、產(chǎn)品搬來搬去是不會增值的（在交通運輸業(yè)才會增值） 。多余的搬運 與運輸工作的產(chǎn)生原因如下：1）生產(chǎn)計劃不當；2）生產(chǎn)線布局不合理 ,中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)過多；（3）缺乏現(xiàn)場管理；（4）中轉(zhuǎn)

55、緩沖區(qū)過大；（5）搬運工具不合理；（6）搬運容器不合理；（7）不合格品、返修品、廢品太多，從而造成搬運浪費。 我們應該想辦法減少把物資由倉庫搬到緩沖區(qū)、周轉(zhuǎn)區(qū)，再由緩沖區(qū)、周轉(zhuǎn)區(qū)搬到生產(chǎn) 點、機床上的時間和次數(shù)，盡量減少不增值的工作和時間耗費。精益生產(chǎn)的搬運要求有：（ 1）地點準，直接送到需求點上；（2）品種準，只搬運現(xiàn)在需要的品種；（3）質(zhì)量準，拿來就能用，拒絕次品、返工與返修；（4）數(shù)量準，既不搬多，也不搬少；（5）時間準，既不提前，也不延誤；（6）方法準，生產(chǎn)線挨在一起最好， 工序連續(xù)，使用傳送帶、 滑臺搬運，其次使用叉車、 貨車、帶輪子的墊板搬運。再次是把物資放在容器里，集成包裝，快速

56、運輸?！?】加工浪費與返修工作：（1）返修工作的產(chǎn)生原因是： 工人操作不當； 員工工作能力不足； 公司對員工的培訓不夠。 我們需要把生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)都控制住，各個環(huán)節(jié)的工作都做的很好，盡提高一次 性合格率，這樣返工與返修工作才能減少。（2）加工浪費：如果加工所消耗的資源超出了零件本身設計的功能，那也是一種浪費， 特征是： 低檔產(chǎn)品所用的原材料質(zhì)量過好了，說白了就是低檔產(chǎn)品不配用好材料； 流水線負荷不足，機器經(jīng)?？辙D(zhuǎn)?！?】內(nèi)部管理不當工作：主要講 2 點：（1）系統(tǒng)性損耗太多：比如說有制度不按制度去做，或者只做一部分，不完全徹底的執(zhí) 行。管理制度變成了擺設，不是不執(zhí)行，就是執(zhí)行不力。（2）

57、由于公司內(nèi)部很多環(huán)節(jié)的工作做的不夠好， 拖累了公司必須再去設置很多的檢驗環(huán) 節(jié)、檢驗設備、檢驗手續(xù)和檢驗人員。比如原材料進料檢驗和在制品檢驗等等。如果供應商 精挑細選的話，供應商管理能夠管理得好的話，可以把原材料進料檢驗取締，轉(zhuǎn)而信賴供應商自己的出廠檢驗就行了，這樣就能省下一些檢驗設備和檢驗人員的費用了【 6】多余動作：任何不增加產(chǎn)品或服務價值的人員動作和設備動作叫多余動作。特征有（ 1）兩手空閑；（2）單手空閑；（3）動作太大；（4）轉(zhuǎn)身角度太大；（5）重復動作；（6）不明等待。有專家會改良員工的多余動作，縮小手的活動范圍， 保持手的高度，在身體周圍 30 公分 移動?！?7】等待動作：當兩個關聯(lián)要素之間未能完全同步時所產(chǎn)生的空閑時間叫等待。 特征有： （ 1）人員在生產(chǎn)過程中的等待 : 操作人員、班組長等待生產(chǎn)計劃調(diào)度員安排下一個工作； 設備壞了，等待機修