美世中集集團總部職能部門職責定位研討會cmicorgauditworksh課件

1、2006年4月2會議議程會議議程n4:00pm-4:45pm 集團總部職能部門職責定位理論與實踐介紹n4:45pm-6:00pm 各部門部門長陳述本部門職責、定位并進行研討美世對集團總部管理的基本觀點美世對集團總部管理的基本觀點總部管理模式總部管理模式總部組織架構(gòu)總部組織架構(gòu)總部職能部門定位總部職能部門定位4控股公司的概念控股公司的概念n“控股公司控股公司”概念概念n一個公司持有其他公司的股份，并掌握其控制權(quán)，則該公司被稱為控股公司n“控股公司控股公司”的基本特點的基本特點以全資擁有或部分投資的方式，保留對子公司足夠的控制權(quán)，以實現(xiàn)對子公司的有效控制控股公司控制下的各個子公司，在法律上都是獨立

2、的經(jīng)濟實體，它們同控股公司在經(jīng)濟責任上完全獨立，相互間無連帶責任。因此，控股公司中各企業(yè)的風險責任不會相互轉(zhuǎn)嫁控股公司下各子公司為獨立法人，需分別進行會計核算，并各自申報納稅5美世關(guān)注基于管理運作層面的組織機構(gòu)優(yōu)化美世關(guān)注基于管理運作層面的組織機構(gòu)優(yōu)化在股東與代理人關(guān)系基礎(chǔ)之上，根據(jù)對經(jīng)營運作的管理權(quán)及責任而劃分的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)注點是實現(xiàn)企業(yè)有效運作，如何通過機構(gòu)設(shè)置進行責權(quán)和制度安排，如業(yè)務(wù)匯報關(guān)系、績效管理和關(guān)鍵崗位的任免機制等根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，從法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而形成的組織結(jié)構(gòu)組織機構(gòu)關(guān)注點是股東的權(quán)益如何實現(xiàn)和保障，相應(yīng)的法律關(guān)系和安排是否有利于股東規(guī)避風險和實現(xiàn)股東價值最

3、大化基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)基于管理運作的組織結(jié)構(gòu)基于管理運作的組織結(jié)構(gòu)兩者相互影響兩者相互影響但不等同但不等同6中集集團中集集團集團總部管理機構(gòu)集團總部管理機構(gòu)中集全資和控股公司中集全資和控股公司51.18%80%100%47.5%72%南通中集南通中集新會中集新會中集南方中集南方中集天津北洋天津北洋上海中集上海中集中集香港。中集香港。大連中集大連中集基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的組織機構(gòu)基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的組織機構(gòu)丹麥寶隆丹麥寶隆中遠、招商局中遠、招商局1010% %各各4545% %參見下圖7總裁總裁董董事事會會秘秘書書室室戰(zhàn)戰(zhàn)略略研研究究室室總總裁裁辦辦公公室室財財務(wù)務(wù)管管理理部部信信息

4、息管管理理部部集集裝裝箱箱營營運運事事業(yè)業(yè)部部技技術(shù)術(shù)管管理理部部總總裁裁事事務(wù)務(wù)專專員員董事會董事會企企業(yè)業(yè)管管理理部部法法律律事事務(wù)務(wù)專專員員戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部高級顧問高級顧問副總裁副總裁總裁助理總裁助理中集集團總部組織機構(gòu)中集集團總部組織機構(gòu)8美世的問題美世的問題1n中集集團對下屬全資、控股、投資公司的管理：從戰(zhàn)略的角度需要管理什么？如何實現(xiàn)管理？目前迫切需要改進與提升的空間在哪里？n請各位經(jīng)理思考9關(guān)于集團組織管理模式的分類關(guān)于集團組織管理模式的分類總公司不參與所屬企業(yè)的實際操作。他們的特性是在總公司的角色和所屬企業(yè)的操作之間劃分了清晰的界線。目標型總部是通過制定整體的經(jīng)營目標和追蹤

5、業(yè)績來影響整個經(jīng)營狀況的。總公司對所屬企業(yè)實際經(jīng)營的參與程度略大于目標型總部。但是他們依然保持總體上不插足經(jīng)營實務(wù)的特點。指引型企業(yè)總部旨在通過戰(zhàn)略上的指引和協(xié)調(diào)來體現(xiàn)其價值所在，而并不致力于控制經(jīng)營操作?？偣緟⑴c所屬企業(yè)實際經(jīng)營的程度就大得多。他們不僅為所屬企業(yè)提供經(jīng)營戰(zhàn)略，同時也為所屬企業(yè)提供指導性的激勵機制和實際運作指導?？偣緫?yīng)該說是參與實踐管理程度最大的一種。因為他們在公司總部與所屬企業(yè)進行實際經(jīng)營的公司的界線已經(jīng)非常模糊了。它們不但監(jiān)督控制經(jīng)營實踐，同時也統(tǒng)一執(zhí)行一些具體業(yè)務(wù)功能。10集團公司的管理模式分享集團公司的管理模式分享運作型運作型指導型指導型目標型目標型特點特點集中集中

6、管理管理分散分散管理管理指引型指引型總部以投資人的角度進行各種業(yè)務(wù)評價，一般涉及較多行業(yè)各子公司由總部控股，但完全獨立運作有實際經(jīng)營的決策權(quán)總部制定基本目標，設(shè)置并監(jiān)控財政目標總部監(jiān)察多個業(yè)務(wù)，但各業(yè)務(wù)單位有能力自行運作總部協(xié)調(diào)經(jīng)營策略，制定和監(jiān)控財政和經(jīng)營策略為主要的運行決策提供支持在有需要的基礎(chǔ)上提供集中管理服務(wù)總部審核各業(yè)務(wù)單位的重要決策，保留否決權(quán)，一般會參與各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營發(fā)展和所有重要的運營決策總體鼓勵各業(yè)務(wù)單位之間創(chuàng)造共同優(yōu)勢如統(tǒng)一品牌、目標市場相關(guān)等總部制定計劃、政策，直接指揮各業(yè)務(wù)單位并進行重要的業(yè)務(wù)決策各業(yè)務(wù)單位執(zhí)行總部決策及達成指標通常集中于幾個相近的業(yè)務(wù)范圍，尋求緊密的

7、一體化經(jīng)營中集的現(xiàn)狀?中集的目標？中集的目標？11對組織管理模式的實證研究對組織管理模式的實證研究實證研究成果q目標型模式多見于所屬企業(yè)之間共同性不高的企業(yè)，指導型模式則多見于所屬事業(yè)部共同性較多的企業(yè)q對于市場不同又相對處于較成熟發(fā)展階段的所屬企業(yè)，總部趨向于根據(jù)其獨特的產(chǎn)品市場、不同的客戶群及不同的產(chǎn)能等特點更多地采取指引型的管理模式q因為專業(yè)管理知識水平的提高，和上世紀相比，今天采用運作型模式的企業(yè)大幅度減少。指引型總部已經(jīng)成為了逾2/3的企業(yè)所選用的類型12中集集團管理模式的選擇中集集團管理模式的選擇高傾向于傾向于目標型目標型/指引型管理指引型管理傾向于傾向于指引型指引型/指導型管理指

8、導型管理所屬企業(yè)自身管理經(jīng)營的成熟度傾向于傾向于指導型指導型/目標型管理目標型管理傾向于傾向于指導型指導型/運作型管理運作型管理低低所屬企業(yè)之間在行業(yè)/產(chǎn)業(yè)關(guān)系上的相似性/關(guān)聯(lián)性高n中集現(xiàn)有企業(yè)多以收購或兼并而來，所屬企業(yè)自身在行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營較為成熟，在中集明確專業(yè)化經(jīng)營的基礎(chǔ)上，中集將以集裝箱和專用車為核心業(yè)務(wù)做強做大，在管理統(tǒng)一的共識下，在指引型或指導型管理模式選擇中可能更傾向于指導型，其有效的前提是總部管理水平和能力的提升，需要一需要一支優(yōu)秀的管理隊伍。支優(yōu)秀的管理隊伍。13與管理模式對應(yīng)的典型的組織機構(gòu)類型與管理模式對應(yīng)的典型的組織機構(gòu)類型運作型運作型指導型指導型目標型目標型集中集中管

9、理管理分散分散管理管理指引型指引型事業(yè)部事業(yè)部矩陣制矩陣制項目制項目制職能制職能制X戰(zhàn)略為只向有限市場提供有限品種產(chǎn)品或服務(wù)X組織目標強調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量X公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務(wù)，并擴展到更多新的市場領(lǐng)域X公司目標是強調(diào)對外部環(huán)境的適應(yīng)需要分權(quán)以快速決策和增加靈活性戰(zhàn)略目標同時強調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應(yīng)性總經(jīng)理財務(wù)開發(fā)市場總經(jīng)理研發(fā)財務(wù)產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部1總經(jīng)理產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)財務(wù)制造研發(fā)財務(wù)制造14職能制組織架構(gòu)的特點職能制組織架構(gòu)的特點n特點分析：優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢適用范圍適用范圍職能制職能制n有助于強化職能部門的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，減少重復建設(shè)和資源浪費；n高

10、度集權(quán)，公司的核心資源完全掌握在公司管理層手中，有利于防范和控制風險；n專業(yè)化程度高，有助于促進深層次技能提升，從而打造公司核心競爭力，也利于員工專業(yè)素質(zhì)的提升和職業(yè)生涯的發(fā)展。n對外界環(huán)境的變化作出反應(yīng)需要較長的時間；n高層管理人員需要進行大量的決策，可能出現(xiàn)決策堆積和層級超載現(xiàn)象，降低決策效力和效率；n部門間缺少橫向協(xié)調(diào)，導致信息流動不暢，更進一步阻礙企業(yè)創(chuàng)新能力的提升。n適用于穩(wěn)定的環(huán)境，注重內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量，部門間相互依存度不高和專業(yè)化分工，注重預算管理的企業(yè)15矩陣制矩陣制/項目制組織架構(gòu)的特點項目制組織架構(gòu)的特點n特點分析：優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢適用范圍適用范圍矩陣矩陣制制項目制項目制

11、n項目經(jīng)理承擔起了二元組織結(jié)構(gòu)中的橫向溝通與聯(lián)絡(luò)職能，使得組織能夠更快更好的適應(yīng)外界環(huán)境的變化；n決策分權(quán)，決策效果好n人力、設(shè)備等資源可以在不同項目部之間靈活分配，有利于實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化；n員工有機會獲得業(yè)務(wù)與管理兩方面的技能，有利于員工職業(yè)發(fā)展通道的拓寬。n項目部員工接受部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導，容易造成個人行為的盲從或困惑；n部門經(jīng)理與項目經(jīng)理的權(quán)力邊界難以清晰界定，且在執(zhí)行過程中往往會發(fā)生沖突；n對管理人員的溝通協(xié)調(diào)能力有很高的要求，且在工作的溝通與協(xié)調(diào)上，需要花費較多的時間，決策效率低。n適用于環(huán)境不確定，部門間的職能相互依存度高，注重外部適應(yīng)性和客戶滿意的企業(yè)16事業(yè)部制組

12、織架構(gòu)的特點事業(yè)部制組織架構(gòu)的特點n特點分析：優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢適用范圍適用范圍事業(yè)部制事業(yè)部制n事業(yè)部分權(quán)決策，組織明確，能很好適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高速變化；n由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)顧客滿意并降低總部的風險；n各事業(yè)部適應(yīng)不同產(chǎn)品、市場和客戶，靈活性高n事業(yè)部自行負責本身的績效，便于衡量各部門經(jīng)營業(yè)績，激勵效果好，有利于企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導人才n失去了技術(shù)專門化優(yōu)勢；n各事業(yè)部間缺乏協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)間的整合和標準化變得困難；n各管理職能的重復設(shè)置造成一定程度的資源浪費n事業(yè)部的分權(quán)可能導致“軟弱的中央”n適應(yīng)各有相對獨立的市場、不同的產(chǎn)品，目標清晰，可以稱作一個較完整的“企業(yè)機構(gòu)”的企業(yè)。17

13、不存在最優(yōu)的組織機構(gòu)不存在最優(yōu)的組織機構(gòu)組織就是如何安排員工與工作以達到最優(yōu)績 效。但是，我們常常陷入一個誤區(qū)，就是希望通過設(shè)計最好的組織框架來解決所有組織性的問題。不存在最優(yōu)的組織不存在最優(yōu)的組織組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導水平和內(nèi)部核心能力的變化而經(jīng)過幾年就需要改變存在選擇組織模式存在選擇組織模式的標準的標準選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向18中集的組織優(yōu)化應(yīng)考慮公司戰(zhàn)略所決定的運作目標中集的組織優(yōu)化應(yīng)考慮公司戰(zhàn)略所決定的運作目標以及環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素以及環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素世界經(jīng)濟與航運景氣的影響世界經(jīng)濟與航運景氣的影響?1要求組織能作出

14、較準確的計劃和預測2“寡頭競爭”趨勢,要求規(guī)模經(jīng)濟和目標地區(qū)充分覆蓋3不同的地域內(nèi)運作要求有效授權(quán)和監(jiān)控業(yè)務(wù)流程要求業(yè)務(wù)流程要求1要求迅速響應(yīng)市場需求，決策統(tǒng)一2需要共同的機制進行產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同3組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該扁平化流程責任人應(yīng)責權(quán)對等，要求控制跨度廣環(huán)保環(huán)保/節(jié)能節(jié)能/高附加值是技術(shù)應(yīng)用重點高附加值是技術(shù)應(yīng)用重點1生產(chǎn)管理要求規(guī)范和標準化2保證質(zhì)量的前提下低成本策略要求組織加強控制3職能型結(jié)構(gòu)在生產(chǎn)和總部集中的職能上適應(yīng)性強三層面業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略要求三層面業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略要求1要求組織機構(gòu)層次精簡2要求組織重視新的生命力業(yè)務(wù)開發(fā)3充分發(fā)揮三大業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)環(huán)境環(huán)境文化文化技術(shù)技術(shù)流程流程 戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織優(yōu)

15、化組織優(yōu)化客戶至上客戶至上/精益生產(chǎn)的文化精益生產(chǎn)的文化1要求整個組織有更高的一致性2可以給優(yōu)秀的管理者更多地授權(quán)3組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該簡單4更多的分權(quán)管理人員綜合素質(zhì)要求高19對中集集團組織職能的思考對中集集團組織職能的思考n某集團公司的組織架構(gòu)與職能示意：三層面分級管理事業(yè)部2公司秘書部企業(yè)發(fā)展部事業(yè)部1董 事 會集團財務(wù) 部人事行政部2事業(yè)的協(xié)同事業(yè)的協(xié)同1戰(zhàn)略指導業(yè)績考核資源分配資金、投資與經(jīng)理人統(tǒng)一管理3集中管理并共享部份職能，如稽核、IT、人事行政服務(wù)等以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本自上而下的指導自上而下的指導20某集團控股公司的定位示例某集團控股公司的定位示例 制定控股公司的發(fā)展戰(zhàn)略 根據(jù)

16、戰(zhàn)略需要優(yōu)化資源配置 投、融資的管理 參與并監(jiān)督影響公司戰(zhàn)略的重大經(jīng)營活動 監(jiān)控各下屬公司的績效 與重要外方（如政府、投資者、重大客戶、合作伙伴與媒體等）保持良好關(guān)系 公司形象與品牌管理，創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀 作為人力資源中心，保證高級管理人才的供給和效用 加強財務(wù)管理和審計職能，建立管理控制程序 提供管理與技術(shù)支持21美世的問題美世的問題2n中集集團的組織架構(gòu)如何優(yōu)化才能更加符合集團戰(zhàn)略、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營環(huán)境、技術(shù)與規(guī)模的要求？n請各位經(jīng)理思考22總部職能部門的職責與定位分析總部職能部門的職責與定位分析人力資源管理的角色定位示例人力資源管理的角色定位示例n在基本明晰了總部管理模

17、式的一般規(guī)律和操作指引的前提下，美世咨詢建議中集重新審視和明晰在新的管理制度下的自身定位和能力建設(shè)，下圖列明了通常人力資源管理在企業(yè)中承擔的不同角色和職能人力資源管理應(yīng)該扮演的角色人力資源管理應(yīng)該扮演的角色提供經(jīng)營和人力資源的智能信息，提供具有規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的人力資源管理事務(wù)服務(wù)，如薪資、考核、招聘、培訓等。為人力資源管理、業(yè)務(wù)板塊和部門提供人力資源管理的專業(yè)知識，扮演咨詢顧問角色，著重于體制建設(shè)和制度規(guī)范與業(yè)務(wù)板塊/部門領(lǐng)導合作，對人力資源面臨的挑戰(zhàn)進行診斷，提供解決難題的方案，為業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)提供輔助服務(wù)與支持角色服務(wù)與支持角色戰(zhàn)略伙伴角色戰(zhàn)略伙伴角色人力資源管理專家角色人力資源管理專家角色

18、23分級管理體制下的人力資源管理模式探討分級管理體制下的人力資源管理模式探討案例分享案例分享直接匯報關(guān)系指導關(guān)系人力資源職能服務(wù)人力資源職能服務(wù)事業(yè)部事業(yè)部總部總部事業(yè)部下屬企業(yè)的事業(yè)部下屬企業(yè)的人力資源管理人力資源管理遵照總部的人力資源基本政策，服從事業(yè)部的人力資源管理直接指導，授權(quán)管理支行的特定級別以下的員工；同時獲得總部的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)指導總部人力資源部總部人力資源部向總部直派員工、事業(yè)部提供專業(yè)的職能、咨詢、行政管理服務(wù)事業(yè)部人力管理事業(yè)部人力管理根據(jù)總部制定的人力資源戰(zhàn)略和計劃，實施對特定崗位級別以下員工的管理以及支行特定級別以上的干部管理，可自行制定實施細則人力資源戰(zhàn)略管理核心人力資源

19、戰(zhàn)略管理核心負責制定總部人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、建立服務(wù)模式、制定政策、更多地參與經(jīng)營的戰(zhàn)略性活動組成：高管層、集團公司人力資源部總經(jīng)理技術(shù)平臺技術(shù)平臺為公司人力資源管理與服務(wù)、事業(yè)部的人力資源管理、經(jīng)理和員工的自我服務(wù)提供技術(shù)支持平臺，提供統(tǒng)一連貫的綜合數(shù)據(jù)24美世的問題美世的問題3n中集集團總部的部門職責與定位應(yīng)該是怎樣的才符合集團的定位與要求？優(yōu)化后的管理流程如何？n請各位經(jīng)理思考25部門職責討論示例部門職責討論示例從大處著眼從大處著眼定位部門戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃資源調(diào)配資源調(diào)配管理平臺管理平臺服務(wù)支持服務(wù)支持流程監(jiān)控流程監(jiān)控戰(zhàn)略研究室.戰(zhàn)略發(fā)展部主要職能（集團規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃）領(lǐng)導決策參謀行業(yè)信息

20、支持股權(quán)變更投資效果評價？企業(yè)管理部如：績效管理體系技術(shù)管理部先業(yè)務(wù)規(guī)劃，再技術(shù)規(guī)劃，需強化集團公共技術(shù)、重點（關(guān)鍵技術(shù)）項目立項1公共技術(shù)與知識管理平臺，產(chǎn)品，標準平臺2技術(shù)成果共享，創(chuàng)新技術(shù)的建立與分享，技術(shù)情報企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的評價其他的職能（如供應(yīng)商、索賠等）財務(wù)管理部財務(wù)規(guī)劃資金管理、股權(quán)管理財務(wù)會計管理體系下屬企業(yè)的核算、資金、財務(wù)技術(shù)等集團資產(chǎn)安全信息管理部總裁辦公室企業(yè)品牌辦公資源OA系統(tǒng)后勤保障集團工作督辦法律事務(wù)部董事會秘書辦公室全球26部門職責討論示例部門職責討論示例從大處著眼從大處著眼定位部門戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃資源調(diào)配資源調(diào)配管理平臺管理平臺服務(wù)支持服務(wù)支持流程監(jiān)控流程監(jiān)控設(shè)計部產(chǎn)品設(shè)計平臺1、技術(shù)支持與服務(wù)設(shè)計變更采購部采購策略，供應(yīng)鏈規(guī)劃戰(zhàn)略物資調(diào)配供應(yīng)鏈管理：供應(yīng)商管理平臺；下屬公司采購部的內(nèi)部管理采購服務(wù)保障，采購分析評價系統(tǒng)采購流程的內(nèi)、外部監(jiān)控27部門職責討論示例部門職責討論示例從大處著眼從大處著眼定位部門戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃資源調(diào)配資源調(diào)配管理平臺管理平臺服務(wù)支持服務(wù)支持流程監(jiān)控流程監(jiān)