全球化整合戰(zhàn)略之成功案例分析

1、江蘇熔盛重工集團(tuán)有限公司是全國最大的民營造船企業(yè)，它從2005年 10月 28號打下第一根樁，到承接第一批訂單，僅用了短暫的 3 個(gè)月時(shí)間，不能說不是一個(gè)奇跡?，F(xiàn)在，江蘇 熔盛重工集團(tuán)有限公司不僅獲得高盛和 D.E.Shaw 基金的巨額投資，而且在 2007 年底世界 造船企業(yè)手持船舶訂單 50 強(qiáng)排名中，熔盛重工世界排名第 13 位，國內(nèi)排名第 4位。正如我們字面上所理解的那樣， 江蘇熔盛的地理位置在江蘇南通如皋， 而它的總部一開 始就設(shè)置在上海，現(xiàn)在又移師到香港。上述變更反映了江蘇熔盛超乎現(xiàn)實(shí)地理位置的野心。 今天，江蘇熔盛正在奔赴香港上市的途中。成為一家世界級企業(yè)一直是它的壯志。這一切，

2、 都有賴于其全球化整合戰(zhàn)略的成功。 全球化整合是一種有別于之前國際企業(yè)與 跨國企業(yè)的一種新興的模式， 這種模式可能是未來幾年時(shí)間里， 那些有意于利用全球化趨勢 的企業(yè)競相效仿的模式。在舊的跨國企業(yè)模式里， 那些世界級企業(yè)， 在有業(yè)務(wù)的每個(gè)國家或者地區(qū)里都建立一個(gè) 縮微版， 這最終被證明是一種缺乏效率和成本高昂的經(jīng)營模式。 全球整合公司在全球范圍內(nèi) 是“整合”的而不是“互聯(lián)”的，工作只流向最適合完成它的位置。成本并不足以決定工作 的流向。真正決定工作流向的是它的市場價(jià)值以及效率。席酉民： 每一個(gè)企業(yè)都有生命周期。 企業(yè)的生命周期可以從兩個(gè)維度表達(dá)： 企業(yè)的規(guī) 模，企業(yè)從年輕到逐漸衰老的過程。有些

3、企業(yè)從年輕到老仍然是一個(gè)小企業(yè)，有些則發(fā)展成大企業(yè)， 還有一些可能夭折。 貴企業(yè)創(chuàng)建僅兩年多的時(shí)間， 正值年輕，就發(fā)展到年銷售額 10 億美金，并迅速壯大。這讓我們做管理研究的人很是驚訝，真有一種時(shí)勢造英雄的意味。 我的第一個(gè)問題是， 能否談?wù)勀鷮ζ髽I(yè)的構(gòu)思， 現(xiàn)階段的具體操作方法， 以及從管理角度談 一下您的思考，企業(yè)為什么要這樣做？陳強(qiáng)： 江蘇熔盛重工集團(tuán)有限公司（以下簡稱熔盛） 是全國最大的民營造船企業(yè)， 從創(chuàng) 建的第一天開始，其身份就是民營企業(yè)。民營企業(yè)的劣勢在于，其社會信用不一定被認(rèn)可， 以及資金實(shí)力可能并不雄厚。所以， 企業(yè)面臨著發(fā)展規(guī)劃與現(xiàn)有資源的矛盾。于是，我們的 戰(zhàn)略就是分三

4、步走：第一步，起步；第二步，尋找合作。通過合作來提升整體的信用；第三 步，引進(jìn)國際資本，成為世界級企業(yè)。我們確實(shí)也是按照上述思路來運(yùn)作的。 在我們開始建廠三個(gè)月之后， 我們就成功地營銷 了第一批船。 當(dāng)然這筆生意主要是通過我的個(gè)人信用而獲得。 當(dāng)時(shí)船東的第一句話就是， “我 只認(rèn)識你，陳強(qiáng)。我可不認(rèn)識熔盛。 ”現(xiàn)在情形剛好相反。他們說， “陳強(qiáng)，熔盛在歐洲很有 名。”甚至很多領(lǐng)導(dǎo)人去歐洲訪問，聽說江蘇有個(gè)熔盛，但我們國人自己還不知道這家企業(yè) 出自何方，身價(jià)幾許。席酉民： 這恰恰是一個(gè)非常有趣的話題。 在普通人的觀念里， 大規(guī)模的制造行業(yè)基本上 屬國有企業(yè)性質(zhì)。 因?yàn)樗夹g(shù)含量高， 資金需求大，

5、 進(jìn)入壁壘高， 所以行業(yè)門檻高， 管理難。 你們是一種什么樣的思路， 在造船這個(gè)行業(yè)里， 以民營企業(yè)起家， 且一起步就將自己定位成 一個(gè)成世界級的企業(yè)？是來自對自身的一種判斷，還是某種特定資源？世界級企業(yè)可以說是你們企業(yè)的Vision （愿景）。一般來說， Vision 與發(fā)展環(huán)境和資源關(guān)系可以不那么緊密， 但它的實(shí)現(xiàn)必然與資源有關(guān)。 為什么企業(yè)一成立就作出這樣一個(gè)驚人 的決策？是市場的機(jī)會還是別的什么？陳強(qiáng)： 這與我的成長經(jīng)歷有關(guān)。 別人評述我是我仿佛因造船而生， 是天生的造船人。我 從小就向往著船、大海、軍艦我的父母在部隊(duì)，陸軍。突然有一天，大院里來了個(gè)海軍，那飄帶簡直太可愛了。喏， 那時(shí)

6、我們還住在深山老林里呢。 于是，我就開始憧憬大海，想象它究竟是怎樣的。 后來當(dāng)我 有機(jī)會去追逐夢想時(shí)， 我毫不猶豫就選擇了它。 我在填報(bào)高考志愿時(shí)， 選擇的都是以船為核 心的專業(yè)。船就是大海，這是我兒時(shí)的夢想。大學(xué)畢業(yè)， 很多人選擇去研究院所， 可是我一定要親自造船。 于是，我選擇了中國最古 老的造船企業(yè)江南造船廠。 江南造船廠到今天已然有 145 年的歷史， 但它顯然還不是一 個(gè)真正的國際化大企業(yè)，僅僅是一個(gè)中等規(guī)模的企業(yè)而已。 1999 年，一個(gè)機(jī)會突然來臨 國務(wù)院決定在上海開發(fā)浦東新區(qū)， 我離開了江南造船廠， 成為上海外高橋造船有限公司 （下 簡稱“外高橋” ，目前國內(nèi)年交船量最大、管理

7、最先進(jìn)的國營船廠 ）最主要的創(chuàng)始人。我去的時(shí)候，總共才 3 個(gè)人，經(jīng)過 3年半的努力，我們成功交付第一條船。到我離開它 時(shí)，它已然是一個(gè) 8000 人的企業(yè)了當(dāng)然包括我們所講的外包。盡管這個(gè)新企業(yè)的開創(chuàng) 取得了極大的成功， 然而我不得不說， 這仍是一種國有企業(yè)的創(chuàng)造， 它的更大發(fā)展依然受到 許多制約。 我想，真正制約國有企業(yè)發(fā)展的是它的體制， 正如我們開玩笑時(shí)所說， 國有企業(yè) 的周身都布滿了癌細(xì)胞。 我們怎么才能超越它發(fā)展？轉(zhuǎn)基因。 換句話說， 國有企業(yè)的這種有 “毒”的細(xì)胞能不能轉(zhuǎn)變基因結(jié)構(gòu)， 變成一個(gè)正常的健康狀況良好的細(xì)胞？我就是帶著這樣 的理念在外高橋進(jìn)行再創(chuàng)造的。 外高橋現(xiàn)在是中國最

8、大的造船企業(yè)， 2007 年銷售額高達(dá) 100 多億人民幣，利潤接近 30 億。可是當(dāng)初， 組織上讓我去外高橋創(chuàng)業(yè)時(shí)， 誰也沒有料到外高橋會有今天的成就。 在某些 不知情的外人看來，甚至無異于蘇武牧羊，那種悲壯而我則想著，這可能會是一片新天 新地。我就是帶著這個(gè)夢想到外高橋創(chuàng)業(yè)的。一去到那里,什么也沒有，只看到一片灘涂。當(dāng)然， 也沒有資金。 于是我開始四處向銀行借貸憑借國有企業(yè)的信用，去銀行借貸還比較順利。 然后我又去老東家江南造船廠。正好它們有部分資金閑置，于是便借給了我，只是利率比銀行略高。利率高也沒關(guān)系，反正都是國有企業(yè)，有什么好怕的呢？從一個(gè)古老的國有企業(yè)變成一個(gè)新興的國有企業(yè)， 這就

9、是外高橋的起步。 因?yàn)槠髽I(yè)隸屬 國有性質(zhì)， 所以，要找到合適的人才非常困難，當(dāng)時(shí)還沒有對外招聘， 只能在國有企業(yè)內(nèi)部 流動(dòng)。最后北京的領(lǐng)導(dǎo)從中協(xié)調(diào)， 也僅僅給外高橋調(diào)來了一百單幾號人。 你說一百零幾號人， 怎么能打造一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)呢？這又是一個(gè)很嚴(yán)峻的課題。 于是， 我轉(zhuǎn)念一想： 為什么不能 學(xué)民營企業(yè)的機(jī)制， 轉(zhuǎn)基因？第二， 在轉(zhuǎn)基因過程中，為什么不可以眼睛向外，別人的也是 我的？國有企業(yè)：只有企業(yè)官，沒有企業(yè)家陳強(qiáng)：我記得起初人員定編，正式員工有將近 9000 人，后來我一刀砍下去， 4500 人， 再砍一刀， 2600 人，最后我離開時(shí)，核心人員只有 1500 人。我始終控制著國有企業(yè)的

10、核心 員工， 然后又開始了大量的合作與外包。 這樣，迅速地， 外高橋沒幾年就達(dá)到了國際先進(jìn)水 平。有一次我去韓國的現(xiàn)代重工訪問， 發(fā)現(xiàn)他們竟然將外高橋船廠作為他們第一位的中國競 爭對手，很是吃了一驚。中國有江南造船廠、滬東中華造船（集團(tuán)）有限公司、大連船舶重 工集團(tuán)有限公司這些大名鼎鼎的造船公司， 現(xiàn)代重工都不害怕， 怎么獨(dú)獨(dú)然害怕外高橋？要 知道，外高橋僅僅是一個(gè)嬰兒，員工平均年齡才二十幾歲。對方如是回復(fù)： 所有人包括船東在內(nèi)， 預(yù)期你們的首只船要延期四個(gè)月才能交貨， 你們 竟然能夠提前 10 天交付，這太不可思議了。這么年輕的企業(yè)，這么年輕的一撥人，就有如 此時(shí)間和速度，很不簡單。當(dāng)一個(gè)嬰

11、兒長大成人時(shí)，我相信會更加不一樣。人們思考問題的角度不一樣，價(jià)值評估體系就會不一樣。按照過去的慣性，我們會說， 廠長成立多長時(shí)間， 就如同這個(gè)人有多長的工作經(jīng)驗(yàn)了， 就如同習(xí)武之人， 練了多少年武功， 武功的內(nèi)力多少，到了第幾個(gè)級別。 事實(shí)上， 企業(yè)的發(fā)展和時(shí)間不完全相關(guān)，而是與整合的 要素相關(guān)。我們就非常注重整合， 力求在整合上做文章。 我們提出總裝化造船， 再整合周邊的資源。 當(dāng)時(shí)，外高橋上報(bào)給國家發(fā)改委的規(guī)劃是 105 萬噸造船能力。要這樣的話，我們發(fā)展 33 年 還無法收回投資。這個(gè)速度太慢，于是我們就改變規(guī)劃，要做到 350 萬噸，力求 11 年贏利。 而事實(shí)上，不到8年就收回投資了

12、。要按照傳統(tǒng)的模式走的話席酉民：如果要求所有船只都自己造，那么就永遠(yuǎn)做不大。于是你們外借資源，不求所 有，但求所用。陳強(qiáng)： 通過整合，外高橋一定程度突破了國有體制的束縛，彌補(bǔ)了國有企業(yè)的不足，發(fā) 展得非常迅速。但是，國有企業(yè)最大的束縛在哪兒？做企業(yè)的人，總是希望有更高的戰(zhàn)略， 下一步有更大的發(fā)展。 但是國有企業(yè)并不以價(jià)值最大化作為企業(yè)的追求目標(biāo)。 國有企業(yè)里只 有國有企業(yè)官（開玩笑） ，而沒有企業(yè)家。對于一個(gè)想成就一番事業(yè)的企業(yè)家而言，可能其 理想與戰(zhàn)略思維都會受局限。于是在我 40 歲多一點(diǎn)的時(shí)候，就又從外高橋出來了。我 43 歲從外高橋出走，已經(jīng)四年。當(dāng)時(shí)我看了一個(gè)美國人寫的一篇文章，叫4

13、0 歲換種活法，我想我為什么不能換種活法？當(dāng)時(shí)很多人就覺得奇怪，因?yàn)槲腋傻暮煤玫?，而?有很好的發(fā)展空間， 怎么突然跑到一個(gè)動(dòng)蕩的、 看起來前景莫測的地方去？我給大家講， 這 里以后將會變成現(xiàn)代化的造船廠，他們都不相信。很多領(lǐng)導(dǎo)不相信，記者們也不相信。席酉民：我理解了。你為什么要造船：從小就有一個(gè)夢想?？即髮W(xué)選擇與造船有關(guān)的專業(yè)， 這是實(shí)現(xiàn)人生夢想的第一步； 當(dāng)你大學(xué)畢業(yè)做出人生的重要選擇時(shí)， 又選擇了造 船，這是實(shí)現(xiàn)夢想的第二步。到了企業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的制約，但是在企業(yè)中得到了訓(xùn) 練，至少學(xué)會了怎么造船，知道了造船業(yè)的困難。國家給你一個(gè)鍛煉的機(jī)會，讓你去籌建一個(gè)新的船廠，于是你從頭做起。我

14、想這是一個(gè)非常重要的學(xué)習(xí)過程。在四十不惑時(shí)，做出了人生更大的選擇， 走向了可以真正實(shí)現(xiàn)人生夢想的新機(jī)制、 新環(huán)境， 即使起步的條件遠(yuǎn)不如現(xiàn)在的國有企業(yè)，但有著更廣闊的發(fā)展空間。從這個(gè)意義上講， 你從成功走向更大成功的秘訣是： 第一你有夢想， 第二你一直追求夢 想，第三即使別人認(rèn)為充滿困難或是困境， 你依然認(rèn)為它是實(shí)現(xiàn)夢想的一個(gè)機(jī)會。 然后在機(jī) 會上你又做到了最為重要的一點(diǎn)： 要做好一個(gè)企業(yè)， 必須學(xué)會整合資本和資源， 利用世界的 資源去實(shí)現(xiàn)自己的夢想。 但是在實(shí)際操作的過程中， 你又發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)的機(jī)制， 依然可能是 你更大夢想實(shí)現(xiàn)的一個(gè)約束， 于是，毅然決然地走出來， 重新在一片空地上繪就更好

15、的宏圖， 實(shí)現(xiàn)更大夢想。陳強(qiáng)： 我必須得插播一段小故事。我去外高橋時(shí)，參觀了許多國際知名造船廠，而且剛 好在歐洲做了一個(gè)咨詢， 結(jié)果發(fā)現(xiàn)， 中國的造船業(yè)與國外的差距甚巨。 用造船界廣泛應(yīng)用的 生產(chǎn)力評估方法 “工時(shí) / 修正總噸” 計(jì)，韓國當(dāng)年的平均生產(chǎn)效率為每修正總噸為28 個(gè)工時(shí)，日本是 15個(gè)工時(shí)，而中國的平均水平為 150 個(gè)工時(shí)。難道中國人真的比別人笨嗎？這給我 很大的心靈刺激。“蘇伊士”旗開得勝席酉民：實(shí)際上你看到的不僅僅是體制問題， 還有管理問題， 管理上仍然大有空間。為 什么人家用很少的工時(shí)就能做同樣的事情， 我們卻不能？這時(shí)候你就跳出去了。 繼續(xù)朝著自 己的夢想走。能否簡單描

16、述一下，經(jīng)過兩年的努力，你們?nèi)〉昧嗽鯓拥某删汀Ｒ沧屛覀兏惺?一下您的夢想以及圓夢的喜悅。陳強(qiáng)：熔盛從 2005年10月 28號開始打下第一根樁， 2006年2月 8日就承接了第一批 訂單， 很多人說我膽大妄為，就一塊地在哪兒，就敢接訂單了。我當(dāng)然知道這里面有很大的 風(fēng)險(xiǎn)，但我為什么敢這么做？這就是理想和自信。我對投資人說， “我是為理想而戰(zhàn)的人， 我會解決一切困難，現(xiàn)在，我需要解決資金問題。 ”于是后來，董事會投了一部分資金。可 我始終感覺到，這樣的投入還是太小，必須走向上市之路，走向資本市場融資之路。有一段時(shí)間確實(shí)非常艱苦， 一方面大量地建設(shè)， 另一方面承接了訂單， 人員還沒有到位。 于是，

17、我們首先將設(shè)計(jì)工作外包給了韓國一家公司。為什么外包給韓國？當(dāng)時(shí)中國有好多企業(yè)。國內(nèi)企業(yè)因?yàn)楸舜颂?，所以對方不一定樂意幫忙。中國人老是喜歡看到成熟的東西， 人家走來一看， 一個(gè)空場地， 什么都沒有。 就敢來設(shè)計(jì)船舶？憑什么支付我們的設(shè)計(jì)費(fèi)？那 么，韓國人為什么又會答應(yīng)我們呢？因?yàn)椋?我在前一個(gè)單位外高橋工作時(shí)， 也是從一片空白 土地開始，最后成為他們的現(xiàn)實(shí)合作者。他們覺得跟我合作將來肯定會有前景。在什么也沒有的情況下， 我就開始了外包服務(wù)。 正好新品在市場的反響異常強(qiáng)烈。 值得 一提的是“蘇伊士” （編者注：一種船型） ，當(dāng)時(shí)很多船廠都不愿意做，認(rèn)為批量很少。而熔 盛就是靠著“蘇伊士”船型打開

18、市場的。當(dāng)年在外高橋就想開發(fā)“蘇伊士” ，但是調(diào)研下來，大家認(rèn)為批量少不合算，于是放棄。 轉(zhuǎn)而開發(fā) 10.5萬噸的“阿芙拉”（編者注： 一種船型）。外高橋的下一步是上馬 “VLCC ”（編 者注：一種船型） 。而“蘇伊士”就是位于“阿芙拉”和“ VLCC ”之間的中間產(chǎn)品。我從 外高橋出來后發(fā)現(xiàn)，即便過了三五年，很多企業(yè)仍然不接“蘇伊士” 。我想這可能會有一集 聚效應(yīng)。于是我推出了“蘇伊士” ，一下子承接了 42 條船，躍居該品種世界第一。一個(gè)還沒有建成的工廠，一起步就創(chuàng)造了世界第一， 這樣的美談不徑而走。于是， 很多 人因?yàn)椤疤K伊士”知道了“熔盛” 。今天，國外的船東要將“蘇伊士”放到中國制造，首選 的還是“熔盛” 。高盛 D.E.Shaw 基金席酉民： 有一個(gè)地方我非常好奇。 開始外包給韓國設(shè)計(jì)時(shí)， 肯定要付給對方咨詢費(fèi)和設(shè) 計(jì)費(fèi)。沒有訂單，當(dāng)然可以通過設(shè)計(jì)吸引訂