管理學課程第十八章組織

1、第八章組織第八章組織 8.1 組織設計組織設計 8.2 人員配備人員配備 8.3 8.3 組織力量的整合組織力量的整合 2v導入案例:v v王廠長的等級鏈38.1 組織設計組織設計8.1.1組織與組織工作組織與組織工作:1. 組織組織(organization) ：正式的有意形成的正式的有意形成的職務結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)職務結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)2.組織工作組織工作(organizing):v 明確所需要的活動并加以分類明確所需要的活動并加以分類;v 對為實現(xiàn)目標必要的活動進行分組對為實現(xiàn)目標必要的活動進行分組;v 把各個組分派給有必要權(quán)力的管理人員來領(lǐng)導各把各個組分派給有必要權(quán)力的管理人員來領(lǐng)導各個組個組

2、(授權(quán)授權(quán));v 為組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制訂有關(guān)為組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制訂有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定。協(xié)調(diào)的規(guī)定。456insert figure 15.7 here7894. 組織設計的任務組織設計的任務v組織設計的任務是提供組織設計的任務是提供和編制和編制。v職務說明書職務說明書要求能簡單而明確要求能簡單而明確地指出地指出: 該管理職務的工作內(nèi)容、職責與權(quán)該管理職務的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力力; 與組織中其他部門和職務的關(guān)系與組織中其他部門和職務的關(guān)系; 擔任該項職務者所必須擁有的基本擔任該項職務者所必須擁有的基本條件。條件。108.1.2 組織設計的原則（組織設計的原則（p393

3、）因事設職與因人設職相結(jié)合的原則因事設職與因人設職相結(jié)合的原則 使使“事事有人做事事有人做”, ,而非而非“人人有事做人人有事做”。 保證保證“有能力的人有機會去做他們真正勝有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作任的工作”。權(quán)責對等的原則權(quán)責對等的原則命令統(tǒng)一原則命令統(tǒng)一原則118.1.3組織設計的影響因素分析v1、經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響v2、經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響v3、技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設計的影響v4、企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響v5、規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響128.1.4. 組織結(jié)構(gòu)的常見形式組織結(jié)構(gòu)的常見形式1.直線制直線制2.職能制職能制3.直線職能制直線職能制4.

4、事業(yè)部制事業(yè)部制5.矩陣制矩陣制6.動態(tài)網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)動態(tài)網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)13廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)141.直線制直線制v 特點特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長廠長(公司經(jīng)理公司經(jīng)理)直接指揮和管理直接指揮和管理,不設專不設專門的職能機構(gòu)門的職能機構(gòu)v 優(yōu)點優(yōu)點:管理機構(gòu)簡單管理機構(gòu)簡單;管理費用低管理費用低;命令統(tǒng)命令統(tǒng)一一;決策迅速決策迅速;責權(quán)明確責權(quán)明確v 缺陷缺陷:領(lǐng)導要求高領(lǐng)導要求高15廠廠 長長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主

5、任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)162.職能制職能制v 特點特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者制的全能管理者;在組織內(nèi)部設立職能部在組織內(nèi)部設立職能部門門,各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務范圍內(nèi)有權(quán)各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達命令和指示向下級下達命令和指示;各級負責人除服各級負責人除服從上級行政領(lǐng)導的指揮外從上級行政領(lǐng)導的指揮外,還要服從上級還要服從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮v 優(yōu)點優(yōu)點:分工細分工細;彌補行政領(lǐng)導的不足彌

6、補行政領(lǐng)導的不足v 缺陷缺陷:多頭領(lǐng)導多頭領(lǐng)導,削弱統(tǒng)一指揮削弱統(tǒng)一指揮17廠廠 長長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)183.直線職能制直線職能制v 特點特點:以直線制為基礎以直線制為基礎,在各級行政領(lǐng)導在各級行政領(lǐng)導下下,設置相應的職能部門。只有直線人員設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而參謀而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。角色是建議、思考和協(xié)助。v 優(yōu)點優(yōu)點:既保

7、證了集中統(tǒng)一指揮既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。種專家業(yè)務管理的作用。v 缺陷缺陷:直線與參謀間的矛盾直線與參謀間的矛盾19總經(jīng)理總經(jīng)理人事處人事處計劃處計劃處供應處供應處設備處設備處財務處財務處研究開發(fā)部研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)理汽車用電池事業(yè)汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理部經(jīng)理銷售科銷售科財務科財務科電瓶廠電瓶廠電木廠電木廠銷售科銷售科干電池廠干電池廠手電筒廠手電筒廠工業(yè)用電池廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池廠微型電池研微型電池研究室究室銷售服務部銷售服務部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)204.事業(yè)部制

8、事業(yè)部制 (斯隆模型斯隆模型;聯(lián)邦分權(quán)化聯(lián)邦分權(quán)化)v 特點特點:在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理理(獨立核算、自負盈虧的利潤中心獨立核算、自負盈虧的利潤中心);總總公司只保留預算、重要人事、方針戰(zhàn)略公司只保留預算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力等重大權(quán)力v 優(yōu)點優(yōu)點:統(tǒng)一管理統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營多種經(jīng)營;專業(yè)化分工專業(yè)化分工v 缺陷缺陷:人員要求高人員要求高;機構(gòu)設置問題機構(gòu)設置問題;各事業(yè)各事業(yè)協(xié)調(diào)問題協(xié)調(diào)問題21職能部門職能部門(1)職能部職能部門門(2)職能部職能部門門(3)職能部門職能部門(4)

9、a項目小組項目小組a項目小組項目小組a項目小組項目小組總經(jīng)理總經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)225.5.矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)( (非長期固定性組織非長期固定性組織) )v 特點特點: :在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上的基礎上, ,再加上一種橫向的領(lǐng)導系統(tǒng)再加上一種橫向的領(lǐng)導系統(tǒng)v 優(yōu)點優(yōu)點: :靈活性靈活性; ;彈性彈性; ;加強協(xié)作加強協(xié)作; ;富于創(chuàng)富于創(chuàng)造性造性v 缺陷缺陷: :短暫性短暫性; ;多頭領(lǐng)導多頭領(lǐng)導236.6.動態(tài)網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)動態(tài)網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu) a. 基本內(nèi)容和模式：基本內(nèi)容和模式： 是一種以項目為中心，通過與其他組織建是一種以項目為中心，

10、通過與其他組織建 立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務合同網(wǎng)，有效立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務合同網(wǎng)，有效 發(fā)揮業(yè)務專長的協(xié)作性組織形式。其是基于信發(fā)揮業(yè)務專長的協(xié)作性組織形式。其是基于信 息技術(shù)的高度發(fā)達和市場競爭的日益激烈而發(fā)息技術(shù)的高度發(fā)達和市場競爭的日益激烈而發(fā) 展起來的一種展起來的一種臨時性組織臨時性組織。有時也被稱為。有時也被稱為“ “ 虛虛 擬組織擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，即組織中的許多部門是虛擬存在的， 管理者最主要的任務是集中精力協(xié)調(diào)和控制組管理者最主要的任務是集中精力協(xié)調(diào)和控制組 織織 的外部關(guān)系。的外部關(guān)系。248.1.5 組織的層級化與結(jié)構(gòu)的有機化組織的層級化與

11、結(jié)構(gòu)的有機化 1. 組織的層級化設計中的兩種結(jié)構(gòu)形式組織的層級化設計中的兩種結(jié)構(gòu)形式 （1）層級組織層級組織 運用古典原則進行層級化設計的理想形式運用古典原則進行層級化設計的理想形式是形成所謂的是形成所謂的層級組織層級組織（亦稱剛性組織、機械（亦稱剛性組織、機械式組織、官僚式組織、封閉式組織）式組織、官僚式組織、封閉式組織） 強調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層強調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等級結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等 典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織25 （2）有機組織有機組織 現(xiàn)代組織設計引入現(xiàn)代理念，理想組織現(xiàn)代組織設計引

12、入現(xiàn)代理念，理想組織為為有機組織有機組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標（亦稱柔性組織）。成員按總目標要求進行工作要求進行工作 無過多標準化、規(guī)范化的工作和種種管無過多標準化、規(guī)范化的工作和種種管制，對職務規(guī)定靈活性和可調(diào)性較強的組織制，對職務規(guī)定靈活性和可調(diào)性較強的組織 對員工的技術(shù)和知識層次要求高，專業(yè)對員工的技術(shù)和知識層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責任心強素養(yǎng)要求高，責任心強 典型的原子結(jié)構(gòu)型組織典型的原子結(jié)構(gòu)型組織262. 剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)剛剛 性性 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 1.有正式組織和明確的領(lǐng)有正式組織和明確的領(lǐng) 導關(guān)系導關(guān)系 2.分工細，明確的任務和分工細，明確的任務和 權(quán)

13、責規(guī)定權(quán)責規(guī)定 3.有規(guī)范化的規(guī)章制度和有規(guī)范化的規(guī)章制度和 程序程序 4.決策權(quán)限集中在上層決策權(quán)限集中在上層 5.主要靠縱向溝通主要靠縱向溝通 柔柔 性性 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 1.領(lǐng)導關(guān)系不明確，常有領(lǐng)導關(guān)系不明確，常有 變動變動 2.分工粗，任務和權(quán)責需分工粗，任務和權(quán)責需 要經(jīng)常調(diào)整要經(jīng)常調(diào)整3.規(guī)范化的規(guī)章制度、程規(guī)范化的規(guī)章制度、程 序較少序較少 4.決策權(quán)限下授決策權(quán)限下授 5.主要靠橫向溝通主要靠橫向溝通27v剛性管理與柔性管理雖各有優(yōu)缺點，但要硬性的評價孰優(yōu)孰劣是毫無意義的，在實際工作中兩者是相互影響相互滲透的。剛性管理是管理工作的前提和基礎，完全沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無序的、

14、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。柔性管理是管理工作的“潤滑劑”，是剛性管理的“升華”，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機結(jié)合才是高效益管理的源泉。一個企業(yè)是以剛性管理為主、還是以柔性管理為主，則完全取決于企業(yè)員工的素質(zhì)、工作的性質(zhì)及企業(yè)的文化傳統(tǒng)。 288.1.68.1.6集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征一、權(quán)力的性質(zhì)與特征 職權(quán)與職責職權(quán)與職責 職權(quán)職權(quán),是指由于占據(jù)組織中的是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力職位而擁有的權(quán)力.與職權(quán)相對應的是職責與職權(quán)相對應的是職責,是指擔當組織職位而必須履行的責任是指擔當組織職位而必須履行的責任.29權(quán)力權(quán)力個人個人權(quán)力權(quán)力制

15、度制度權(quán)力權(quán)力個人專長權(quán)個人專長權(quán)個人影響權(quán)個人影響權(quán)懲罰權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)其他法定權(quán)獎勵權(quán)獎勵權(quán)與職位有關(guān)，而與與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無關(guān)占據(jù)該職位的人無關(guān)與職位無關(guān)，而與與職位無關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)占據(jù)該職位的人有關(guān)302.分權(quán)的評價標準分權(quán)的評價標準 (下級人員或部門下級人員或部門)決策的頻度決策的頻度決策的幅度決策的幅度決策的重要性決策的重要性對決策的控制對決策的控制程度程度313.組織中促進分權(quán)的因素組織中促進分權(quán)的因素組織的規(guī)模組織的規(guī)?；顒拥姆稚⑿曰顒拥姆稚⑿耘嘤柟芾砣藛T的需要培訓管理人員的需要4.組織中不利于分權(quán)的因素組織中不利于分權(quán)的因素政策的統(tǒng)一性政策的統(tǒng)一性

16、缺乏受過良好訓練的管理人員缺乏受過良好訓練的管理人員325.組織中集權(quán)傾向組織中集權(quán)傾向組織的歷史組織的歷史領(lǐng)導的個性領(lǐng)導的個性行政效率和政策統(tǒng)一行政效率和政策統(tǒng)一6.過分集權(quán)的弊端過分集權(quán)的弊端降低決策質(zhì)量降低決策質(zhì)量降低適應能力降低適應能力降低工作熱情降低工作熱情337.分權(quán)的途徑分權(quán)的途徑制度分權(quán)，是在組織設計時，考慮到組織制度分權(quán)，是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和活動的特征，在工作分析、從而職務規(guī)模和活動的特征，在工作分析、從而職務和部門設計的基礎上，根據(jù)各管理崗位工作和部門設計的基礎上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限。任務的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限。v授權(quán)，是擔

17、任一定管理職務的領(lǐng)導者，授權(quán)，是擔任一定管理職務的領(lǐng)導者，在實際工作中，為充分利用專門人才的在實際工作中，為充分利用專門人才的知識技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，知識技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權(quán)委將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權(quán)委任給某個或某些下屬。任給某個或某些下屬。 348.制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別必然性與隨機性。必然性與隨機性。正式與非正式。正式與非正式。相對穩(wěn)定性和不定性。相對穩(wěn)定性和不定性。管理原則和管理藝術(shù)。管理原則和管理藝術(shù)。35案例:巴恩斯醫(yī)院v10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項

18、新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。v戴維斯博士，我再也干不下去了，她開始申述：我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。36v昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在

19、向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。 37v你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？v v分析：1、 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？v2、 有人越權(quán)行事了嗎？v3、 這個案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問題？388

20、.2 8.2 人員配備人員配備 員工的招聘員工的招聘 人員的培訓人員的培訓 績效評估績效評估39v8.2.18.2.1 員工的招聘員工的招聘編制人力編制人力資源計劃資源計劃職前引導職前引導培訓員工培訓員工職業(yè)生涯職業(yè)生涯發(fā)展發(fā)展留用杰出留用杰出人才人才招聘員工招聘員工選用員工選用員工確認有能確認有能力的人才力的人才40人力資源計劃的過程人力資源計劃的過程 a.a.評估現(xiàn)有的人力資源狀況；評估現(xiàn)有的人力資源狀況； b.b.評估未來的人力資源狀況；評估未來的人力資源狀況； c.c.制定一套相適應的人力資源計劃；制定一套相適應的人力資源計劃； 對計劃進行跟蹤、監(jiān)督和調(diào)整，以對計劃進行跟蹤、監(jiān)督和調(diào)整

21、，以 正確引導當前和未來的人才需求；正確引導當前和未來的人才需求； 與其它計劃相銜接。與其它計劃相銜接。 41人員配備原則人員配備原則 1.1.因事?lián)袢嗽瓌t因事?lián)袢嗽瓌t 所謂因事?lián)袢耸侵敢钥杖甭毼缓凸ぷ鞯膶嶋H要求為所謂因事?lián)袢耸侵敢钥杖甭毼缓凸ぷ鞯膶嶋H要求為 標準來選拔符合標準的各類人員。這是人力資源管理中標準來選拔符合標準的各類人員。這是人力資源管理中 人員配備的人員配備的首要原則首要原則。 2.2.因材器用原則因材器用原則 所謂因材器用是指根據(jù)人的能力和素質(zhì)的不同，去所謂因材器用是指根據(jù)人的能力和素質(zhì)的不同，去 安排不同要求的工作。安排不同要求的工作。 3.3.用人所長原則用人所長原則 所

22、謂用人所長是指在用人時不能求全責備，管理者所謂用人所長是指在用人時不能求全責備，管理者 應注重發(fā)揮人的長處。應注重發(fā)揮人的長處。 4.4.人事動態(tài)平衡原則人事動態(tài)平衡原則 人、工作、能力的平衡人、工作、能力的平衡42管理者的招聘標準管理者的招聘標準 1.1.管理的欲望管理的欲望 2.2.良好的品德（正直的操守）良好的品德（正直的操守） 3.3.勇于創(chuàng)新的精神勇于創(chuàng)新的精神 4.4.較高的決策的能力較高的決策的能力 5.5.溝通的技能溝通的技能43管理者招聘的來源與方法管理者招聘的來源與方法 1.1.管理者招聘的來源管理者招聘的來源 a.外部招聘：外部招聘：根據(jù)組織制定的標準和程序從組根據(jù)組織制

23、定的標準和程序從組 織外部選拔符合空缺職位要求的員工?？椡獠窟x拔符合空缺職位要求的員工。 優(yōu)勢：優(yōu)勢： 具有具有“外來優(yōu)勢外來優(yōu)勢”； 有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之 間的緊張關(guān)系；間的緊張關(guān)系； 能夠為組織輸送新鮮血液，帶來能夠為組織輸送新鮮血液，帶來 新鮮空氣。新鮮空氣。 局限性：局限性：外聘者對組織缺乏深入了解；外聘者對組織缺乏深入了解； 組織對外聘者缺乏深入了解；組織對外聘者缺乏深入了解； 外聘行為對組織已有員工積極性外聘行為對組織已有員工積極性 造成打擊。造成打擊。44b.內(nèi)部提升：內(nèi)部提升： 是指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分是指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)

24、得到充分 確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高 的職務，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而的職務，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而 空缺了的管理職務?？杖绷说墓芾砺殑?。 優(yōu)點：優(yōu)點：有利于調(diào)動員工的工作積極性；有利于調(diào)動員工的工作積極性； 有利于吸引外部人才；有利于吸引外部人才； 有利于保證選聘工作的正確性；有利于保證選聘工作的正確性； 有利于被選聘者迅速開展工作。有利于被選聘者迅速開展工作。 弊端：弊端：可能會導致組織內(nèi)部可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖近親繁殖”現(xiàn)現(xiàn)象象 的發(fā)生；的發(fā)生； 可能會引起同事之間的矛盾。可能會引起同事之間的矛盾。452.2.

25、員工招聘的程序與方法員工招聘的程序與方法 a.制定并落實招聘計劃制定并落實招聘計劃 b.對應聘者進行初選（對應聘者進行初選（ 粗選：智力與知識測粗選：智力與知識測 試、競聘講演與答辯、案例分析與實際能力試、競聘講演與答辯、案例分析與實際能力 考核）考核） c.對初選合格者進行知識與能力的考核對初選合格者進行知識與能力的考核 d.任前公示任前公示 e.選定錄用員工選定錄用員工 f.評價和反饋招聘的效果評價和反饋招聘的效果46 3. 3.選聘工作的有效性分析選聘工作的有效性分析 選聘工作的有效性要求被選用的憑證具選聘工作的有效性要求被選用的憑證具有規(guī)范性、客觀性和可靠性。有規(guī)范性、客觀性和可靠性。

26、 選用憑證包括：選用憑證包括：v 招聘表招聘表v 書面測試書面測試v 績效模擬測試績效模擬測試v 面談記錄面談記錄v 背景調(diào)查背景調(diào)查v 體檢體檢47【角色扮演】 面試v這是一家美商獨資企業(yè)，坐落在上海浦東金橋。面試是在一個大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必須經(jīng)過一個一塵不染卻無處放置雨具的大廳，大門邊站著一位笑容可掬的接待小姐，你是徑自走進去還是和旁人一樣面面相覷地站著？接著，要請你用電腦打字，中英文各一份，上面有許多十分明顯的錯誤，你是否需要糾正？要求你在規(guī)定的時間內(nèi)完成。 488.2.2 8.2.2 人員的培訓人員的培訓人員培訓的目標人員培訓的目標 1.補充新知識，提煉新技能補充新知識，提

27、煉新技能 2.全面發(fā)展能力，提高競爭力全面發(fā)展能力，提高競爭力 3.轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì) 4.交流信息，加強協(xié)作交流信息，加強協(xié)作49 人員培訓的方法人員培訓的方法 依據(jù)職工崗位情況可分為三種不同培訓方法：依據(jù)職工崗位情況可分為三種不同培訓方法： 新來員工的培訓：新來員工的培訓：職前引導職前引導； 在職培訓：在職培訓：工作輪換和實習；工作輪換和實習； 各種培訓班各種培訓班； 離職培訓：項目培訓；離職培訓：項目培訓； 非學歷進修、出國進修；非學歷進修、出國進修； 攻讀學位；攻讀學位； 崗位實踐培訓；崗位實踐培訓； 參觀學習、調(diào)研等。參觀學習、調(diào)研等。50海爾的員工培訓海爾的員工培

28、訓 v培訓是傳遞文化的不二法門，崗前培訓也是企業(yè)文化教育的重要形式，新員工進廠后第一課就是講企業(yè)文化，大學畢業(yè)生分配到廠，聽的第一個報告也是企業(yè)文化。員工學習與培訓中有了收獲、體會，提倡以漫畫形式詮釋理念，員工稱之為海爾員工畫與話，這個活動大大加深了海爾理念。日本神戶大學已將這個畫與話收進學校教材 518.2.3 8.2.3 績效評估績效評估績效評估的定義和作用績效評估的定義和作用 1.1.定義：定義：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè) 績進行考察、評估和測度的一種正式制度。績進行考察、評估和測度的一種正式制度。 2.2.作用作用 a.為最佳決策提供了

29、重要的參考依據(jù)為最佳決策提供了重要的參考依據(jù) b.為組織發(fā)展提供了重要的支持為組織發(fā)展提供了重要的支持 c.為員工提供了一面有益的為員工提供了一面有益的“鏡子鏡子” d.為確定員工的工作報酬提高依據(jù)為確定員工的工作報酬提高依據(jù) e.為員工潛能評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)為員工潛能評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)52績效評估的程序與方法績效評估的程序與方法 1.1.評估步驟：評估步驟： a. 確定特定的績效評估目標；確定特定的績效評估目標； b. 確定考評責任者；確定考評責任者； c. 評價業(yè)績；評價業(yè)績； d. 公布考評結(jié)果，交流考評意見；公布考評結(jié)果，交流考評意見； e. 根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案。根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案。532.2.評估方法：評估方法： 傳統(tǒng)的評價方法：傳統(tǒng)的評價方法： 個人自我評價法、個人自我評價法、 小組評議法