崗位技能等級體系企業(yè)人力資源管理的有益嘗試

1、崗位技能等級體系:企業(yè)人力資源管理的有益嘗試中國人善于經(jīng)營，卻缺乏管理，他們在“經(jīng)營”中拼命地賺錢，而在“管理”中大把地燒錢。好的機制就是干部能上能下、工資能高能低、員工能進能出。為什么這種機制在許多單位實行不了問題在于沒有一整套評價體系。崗位技能等級體系：企業(yè)人力資源管理的有益嘗試“能夠在企業(yè)內(nèi)部真正運用崗位技能等級體系的，在中國也就兩家企業(yè)。華為集團是直接引進了英國的一套職業(yè)資格體系；而自己研究開發(fā)的只有冠魯集團一家。”1 月 11 日，在北京人民大會堂。中國人民大學博士生導師、人力資源管理學專家吳春波教授如此評價“崗位技能等級體系”。冠魯集團原創(chuàng)的這套體系到底是做什么的呢它又能為企業(yè)帶來

2、什么呢它緣何被眾多的專家認為“是中國人力資源管理的一次重要創(chuàng)新與嘗試”呢讓你的員工學會倒茶水吳春波教授形象地比喻：冠魯?shù)倪@套崗位技能等級體系通俗一點講，就是解決讓一個服務員怎樣倒茶水的問題：水溫多少多長時間倒一次上世紀 90 年代初，在管理上不斷推陳出新的冠魯集團，在國內(nèi)較早完成了企業(yè)股份制改造，建立了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，集管理標準、管理程序、管理制度于一體，涵蓋各個環(huán)節(jié)的業(yè)務流程，形成自身獨特模式。幾年來，在周和平先生主持下，經(jīng)過摸索、試驗，冠魯集團逐步建立的“崗位技能等級體系”，被認為是中國人力資源管理的一次重要的創(chuàng)新與嘗試。“崗位技能等級體系”是以技能工資制、職業(yè)生涯規(guī)劃等現(xiàn)代人力資源管理

3、理念為理論基礎，結(jié)合中國國情和行業(yè)特色而開發(fā)出的一整套實用性管理工具。其研究重點是國內(nèi)企業(yè)在人力資源管理與開發(fā)過程中遇到的一些疑點和難點問題，如在操作技能工資制時，技能等級評價要素如何確定，員工技能如何認證等等。該體系的特點一是“專”，二是“廣”。所謂“?！?，是指企業(yè)在崗位等級體系設計和員工技能評價時，不再簡單借用國家的等級標準和職稱證書，而是根據(jù)行業(yè)的特點，自行開發(fā)出一套更加有針對性的體系和標準。其次是“廣”，該體系幾乎涵蓋了行業(yè)內(nèi)所有的崗位，而不是局限在一些通用工種?！皪徫患寄艿燃夡w系”包括“崗位等級分類體系”和“技能測評體系”兩部分。“崗位等級分類體系”將每個崗位的職責按照最低要求到最佳

4、要求分成若干等級，針對不同的等級，其工資水平也不同。然后再根據(jù)不同等級的職責要求，確定上崗人員所需的技能?！凹寄軠y評體系”則通過一系列考試及其他測量手段，客觀地確定某一個員工的技能水平處于“崗位等級分類體系”的哪一級。通俗地講，該體系的目的，可以給企業(yè)及其他用人單位提供一把尺子：一是用來明確每個崗位對專業(yè)知識、技能水平的要求及崗位薪酬水平；二是用來對員工的專業(yè)知識、技能水平進行衡量和評估，以確定其崗位以及薪酬水平，同時給員工及求職者個人提供一把尺子：自我評估能夠勝任何種工作、自我評價知識和技能水平、客觀衡量應得報酬、自我調(diào)整心態(tài)和確定發(fā)展方向。通過該體系的實施，為企業(yè)招聘、晉升、績效管理、薪酬

5、設計、培訓開發(fā)、人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理體系提供基礎和依據(jù)。新路子解決老問題那么，崗位技能等級體系在企業(yè)實施中效果如何該體系項目組成員唐守廣介紹，冠魯集團實施技能等級體系后，目前至少在5 個方面產(chǎn)生了效果：降低人力資源成本。冠魯集團持續(xù)快速發(fā)展，每年都要從社會招聘大量的專業(yè)技術人員。未實行該體系前，由于招聘標準不明確，招用成功率較低，錄用后經(jīng)過培訓、試用、半年考核，勝任崗位的不足 30%，然后支付勞動合同解除補償金，再招用、再考核。實行該體系后，對知識、技能要求標準明確，考核方式更為科學，招聘成功率達到 80%，據(jù)統(tǒng)計，每年因此可降低人力資源成本百萬元以上。提高了員工學習知識、

6、提高技能的積極性和主動性。從實施該體系前企業(yè)的強制培訓轉(zhuǎn)化為主動學習、提高。沒實施該體系前，企業(yè)集團每年晉升中高級專業(yè)技術職稱的僅幾十人，實施后每年超過100 人，考取建造師、造價師、評估師、注冊會計師、注冊稅務師等資格證書的人員每年增加50%以上，充分體現(xiàn)了實施該體系的效果。使員工崗位薪酬的調(diào)整、確定更加科學合理。僅在剛過去的2005 年，企業(yè)集團就組織 2000 余人參與競崗考試、考核，通過考試、考核調(diào)整中層以上管理人員 50 余人，調(diào)整普通管理崗位人員200 余人，因技能水平的普遍提高，直接減少管理崗位人員60 余人，通過調(diào)整，在大幅度提高工作效率及員工積極性的同時，降低了管理費用。由于

7、該體系的實施，將原來一級的崗位劃分為多級，對同一個崗位人員來講，無疑是新增加了職業(yè)通道，為員工個人發(fā)展明確了目標和方向，極大提高了員工的穩(wěn)定性。除此之外，“崗位技能等級體系”還解決了一些具有普遍性的管理問題：首先，它可以解決員工學習方向和學習動力的問題。中國人力資源的現(xiàn)狀是人多而人才匱乏，隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，對人才的需求膨脹，企業(yè)卻很難直接從外部勞動力市場找到勝任員工，只能更多依賴內(nèi)部培養(yǎng)。然而員工的學習方向不明確和學習動力明顯不足，使培養(yǎng)的效果大打折扣。其次，在很多民營企業(yè)，由于“關系”的作用，很難更換某些崗位的員工。即使在國有企業(yè)，終身雇傭制也是無法回避的。這些有中國特色的現(xiàn)象導致了很多

8、管理問題的產(chǎn)生，比如“在不能做到員工能進能出的情況下，如何激勵員工”、“某崗位非常重要，崗位工資很高，然而此崗位上的工作人員能力根本達不到，卻無法替換。在這種情況下，薪酬應該如何發(fā)放”等等，“崗位技能等級體系”為解決這些問題探索出一條路子企業(yè)靠什么活著企業(yè)靠什么活著吳春波教授說，靠的就是企業(yè)的核心競爭力。對于中國企業(yè)來講，管理就是真正的核心競爭力。因為中國人善于經(jīng)營，而缺乏的是管理，他們在“經(jīng)營”中拼命地賺錢，而在“管理”中大把地燒錢，造成企業(yè)的錢怎么樣進來又怎么樣吐了出去。當然，管理是多方面的，包括文化管理、市場管理、研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、對客戶的管理等，其中最大的難點是對人的管理。企業(yè)只有把

9、人管好了，就沒有什么不好管的。設備、生產(chǎn)線不行，可以換掉，而人管人最難管，因為人是互動的，管人變成許多企業(yè)最頭痛、最大挑戰(zhàn)的問題。德魯克講， 21 世紀管理最大的挑戰(zhàn)是管理知識員工，因為知識員工具備豐富的知識，它可以對抗管理，那么管人最重要的是靠機制。這種機制是改變?nèi)说囊环N力量，就是通過機制使人干什么產(chǎn)生一種什么樣的結(jié)果好的、有活力的機制就是干部能上能下、工資能高能低、員工能進能出，為什么這種機制在許多企業(yè)，包括事業(yè)單位實行不了問題在于沒有一整套評價體系。這套“崗位技能等級體系”實際上就是人力資源的一套評價體系，也可以說是管理和開發(fā)體系。冠魯這套崗位技能等級體系就是人力資源開發(fā)與管理的平臺，它為員工搭建了一個自我開發(fā)、自我管理、自我成長、自我激勵的平臺，也可以說是一個舞臺，使人力資源管理真正落地，而不是作為一種理念懸在半空中。從冠魯“崗位技能等級體系”本身來講，解決的一個重要問題就是讓員工把事做正確。在企業(yè)中，它分為三個層次：對老板來講，就是做正確的事；對中層來講，就是把事做正確；對基層來講，就是正確地做事。中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會常務副理事長孫延祜談到，冠魯集團崗位技能體系的研究與開發(fā)是一種探索，也是一種創(chuàng)新，是非常有價值的新的管理模式，它使民營企業(yè)從家族式管理上升為科學管理。家族式管理是家長式管理，是感情式管理，是